Менеджмент систем качества

(1.4) или услуга (1.5). Подобные аудиты часто называют «проверкой (аудитом) системы качества», «проверкой (аудитом) качества процесса», «проверкой (аудитом) качества продукции», «проверкой (аудитом) качества услуги».

2.Проверки качества проводятся лицами, которые не несут непосредст­ венной ответственности за проверяемые участки. При этом желательно взаимодействие с персоналом проверяемых участков.

3.Одной из целей проверки качества является оценка необходимости проведения улучшающихся или корректирующих действий (4.14). Следует

проводить разграничение между аудитом и деятельностью по надзору за качеством (4.7) или контролю (2.15), осуществляемой с целью управления процессом или приемки продукции.

4. Проверки качества (аудиты) могут проводиться для удовлетворения внутренних или внешних потребностей.

4.10.Наблюдение в ходе проверки качества — констатация факта, сделан­ ная в ходе проверки качества (4.9) и основанная на объективном доказательстве( 2.19).

4.11.Эксперт-аудитор по качеству — специалист, имеющий квалифика­

цию (2.14) для проведения проверки качества (4.9).

П р и м е ч а н и е — Эксперт-аудитор по качеству, назначенный для руко­ водства проверкой качества, называется «главным экспертом-аудитором по качеству».

4.12.Проверяемая организация — организация (1.7), где производится

проверка.

4.13.Предупреждающее действие — действие, предпринятое для устра­ нения причин потенциального несоответствия (2.10), дефекта (2.11) или другой нежелательной ситуации с тем, чтобы предотвратить их возникновение.

П р и м е ч а н и е — Эти предупреждающие действия могут повлечь за собой изменения как в методиках (1.3), так и в системах с целью достижения

улучшения качества Net ВСвХ ПеТЛН (4.1) •

4.14. Корректирующее действие — действие, предпринятое для устранения причин существенного несоответствия (2.10), дефекта (2.11) или другой нежела­ тельной ситуации с тем, чтобы предотвратить их повторное возникновение.

П р и м е ч а н и я 1. Эти корректирующие действия могут повлечь за собой изменения как в

методиках (1.3), так и в системах с целью достижения улучшения качества (3.8) на всех этапах петли качества (4.1).

2. Существует различие между «коррекцией» и «корректирующим действием»:

термин «коррекция» имеет отношение к ремонту (4.18), переделке (4.19) или регулировке и относится к устранению имеющегося несоответствия (4.15); термин «корректирующее действие» относится к устранению причин несо­

ответствия.

4.15.Устранение несоответствия — действие, предпринимаемое в отношении несоответствующего объекта (1.1) с целью устранения несоответствия (2.10).

П р и м е ч а н и е — Это действие может быть предпринято в форме, например, такой коррекции, как ремонт (4.18), переделка (4.19), перевод в более низкую категорию, превращение в лом, разрешение на отступления от требований (4.17) и внесение поправки в документ или требование.

4.16.Разрешение на производство с отступлениями. Разрешение на отступление — письменное разрешение на несоблюдение исходных установ­ ленных требований для продукции (1.4) до ее изготовления.

Пр и м е ч а н и е — Разрешение на производство с отступлениями приме­ няется для ограниченного количества продукции или периода времени, а также ограничивается сферой использования.

4.17. Разрешение на отклонение — письменное разрешение на использо­ вание или выпуск продукции (1.4), которая не соответствует установленным требованиям.

П р и м е ч а н и е — Разрешение на отклонение распространяется на партию продукции, которая имеет конкретные несоответствующие харак­ теристики в пределах определенных отклонений, на ограниченный период времени или на ограниченное количество.

4.18. Ремонт — действие, предпринятое в отношении несоответствующей продукции (1.4) с тем, чтобы она удовлетворяла заданным эксплуатационным требованиям, хотя может не соответствовать исходным установленным требо­ ваниям.

П р и м е ч а н и я 1. Ремонт является одним из видов устранения несоответствующей про­

дукции.

2. Ремонт включает действие по исправлению, предпринятое для восста­ новления с целью использования однажды соответствующей, но сейчас не­ соответствующей продукции, т. е. является частью технического обслу­ живания и ремонта.

4.19. Переделка — действие, предпринятое в отношении несоответствую­ щей продукции (1.4), с тем, чтобы она удовлетворяла исходным установлен-

Глава 2. ФИЛОСОФСКИЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ КАЧЕСТВА

2.1. Основы учения о качестве

Потребности человека и качество

Психика человека крайне сложна, и еще не построено достаточно полных теорий мотиваций человека, лежащих в основе его поведения. Считается, что мотивация является результатом постоянного взаимо­ влияния сложного комплекса сознательных и бессознательных, чувст­ венных, интеллектуальных, а также культурных и физиологических потребностей, находящихся под воздействием социальных факторов и параметров среды обитания. Тем не менее, сейчас существует ряд тео­ рий, описывающих виды и взаимоотношения потребностей, на осно­ вании которых менеджер может действовать достаточно уверенно и Добиваться хороших практических результатов.

Рассмотрим наиболее распространенные — теорию иерархии пот­ ребностей, выдвинутую английским ученым А. Марлоу в 50-е годы нашего века и теорию двух факторов, разработанную в конце 60-х го­ дов немецким ученым Ф. Герцбергом.

Теория потребностей по А. Маслоу основана на трех основных положениях — иерархии потребностей, принципе дефицита и прин­ ципе прогрессии. Принцип иерархии потребностей заключается в том, что существует пять групп или уровней потребностей (рис. 2.1). Низший уровень — основные или физиологические потребности, та­ кие как потребности в пище, одежде, жилище и т. д., которые опреде-

Потребности развития

Потребности признания (потребности "Я")

Социальные

потребности

Потребности в защищенности

Основные

потребности

Рис. 2.1. Пирамида потребностей по А. Маслоу

'ляются биологической природой человека. Более высокий уровень — потребности в защищенности от «ударов судьбы», такие как несчаст­ ные случаи, болезни, инвалидность, нищета и др., которые могут на­ рушить возможность удовлетворения потребностей предыдущего уров­ ня. Еще более высокий уровень — социальные потребности, т. е. пот­ ребности в общении, взаимоотношениях с другими людьми. По А. Мас­ лоу потребности каждого уровня связаны с возможностью удовлетво­ рения потребностей предыдущего уровня, и социальные потребности вызваны стремлением более полно-удовлетворить потребности в защи­ щенности. Следующий уровень — потребности признания, или потреб­ ности «Эго». Это — потребности в престиже, уважении окружающих, славе и т. д. Наивысший уровень потребности в самосовершенство­ вании или потребности развития.

Принцип дефицита — это ощущение дефицита, сопровождаемое стремлением его ликвидировать. По теории ощущение дефицита приводит к нарушению психологического равновесия в человеке, а его ликвидация восстанавливает такое психологическое равновесие.

Принцип прогрессии заключается в том, что все виды потребностей человека удовлетворяются последовательно, от нижнего иерархичес­ кого уровня — первичных потребностей ко все более высоким уровням потребностей. Например, если первичные потребности удовлетворены, то мотивом деятельности может служить уже удовлетворение потреб­ ностей следующего уровня — потребностей в безопасности. Если воз­ можности для удовлетворения потребностей на этом уровне отсутству­ ют, то активность человека, как правило, переносится на следующий, более высокий уровень, вплоть до четвертого, потребностей признания или потребностей «собственного Я».

Уровень развития психики

Рис. 2.2. Взаимосвязь уровня развития психики человека и уровней потребности

Теория А. Маслоу позволяет осознанно строить управление пове­ дением человека на основе анализа степени удовлетворенности его потребностей и потому ее использование является важнейшим инстру­ ментом деятельности менеджера. Згь время ее использования был сде­ лан ряд уточнений к теории, важнейшими из которых являются:

по А. Маслоу переход к потребности более высокого уровня про­ исходит, если потребность предыдущего уровня удовлетворена на 100%; современные психологи считают, что этот процент меньше — порядка 70% и даже меньше;

иерархия потребностей конкретного человека во многом определя­ ется уровнем развития его психики (рис. 2.2), она меняется от человека к человеку и различна у одного человека в разные периоды его жизни.

Определенным развитием идей А. Маслоу применительно к мотивации работников может служить двухфакторная теория Ф. Герцберга. На основании анализа данных опроса более 4 000 работников по 1753 рабочим ситуациям были выявлены факторы, которые, с одной стороны, способствуют удовлетворенности человека работой, а с дру­ гой,— могут вызывать неудовлетворенность работой. Ф. Герцберг предложил рассматривать отношения «удовлетворенности» и «неудов­ летворенности» отдельно. Им установлено, что факторы, могущие вы­ зывать наибольшую неудовлетворенность, в основном связаны с внешними по отношению к работнику моментами, на которые он реально не может повлиять (например, политика компании — фактор 7 на рис. 2.3). Эту группу факторов он назвал «факторами гигиены», поскольку даже их благоприятное изменение не сможет привести к удовлетворенности работника, а может только снизить степень его неудовлетворенности. К ним относятся: политика компании, безопас­ ность, статус, отношения к начальникам, заработная плата, условия труда, надзор, отношения с сослуживцами, отношения с подчинен­ ными.

Другая группа факторов названа им «мотиваторы», их бла­ гоприятное изменение повышает степень удовлетворенности работ-

-зо-|-------------------------------- --------------------------

-40 --------------------------------- ;------------------------------------------------------

Факторы мотивации работников

Рис. 2.3. Факторы мотивации работников и их значимость:

1 — результат работы; 2 — признание; 3 — работа сама по себе; 4 — ответственность; 5 — продвижение по службе; 6 — профессиональный рост; 7 — политика компании; 8 — надзор; 9 — отно­ шение к начальникам; 10 — отношения в процессе работы; 11 — зарплата; 12 — отношения с со­ служивцами; 13 — личная жизнь; 14 — отношения с подчиненными; 15 — CTaTyq 16 — безопасность

ника, а неблагоприятное — снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность. Эти факторы в основном определяются содер­ жанием работы, т. е. являются внутренними по отношению к работнику и на них он может влиять. К ним относятся: самореализация, профессиональный рост, продвижение по службе, ответственность, со­ держание работы, признание, результаты работы (рис. 2.4).

Менеджеру по качеству теория Ф. Герцберга показывает, на какие факторы необходимо воздействовать, чтобы обеспечить мотивацию работников предприятия к качественному труду. К основным «точкам воздействия» можно отнести политику компании, прежде всего, в области качества и чувство удовлетворенности результатами работы. Именно на воздействие основывается программа менеджмента качества Э. Деминга.

Программа менеджмента качества Э. Деминга

Основой современной философии качества может считаться прог­ рамма менеджмента качества, выдвинутая Э. Демингом в 1950 г. и воплощаемая и развиваемая им вплоть до 1992 г. Катализатором для идей Э. Деминга послужили работы В. Шухарта по статистическому управлению качеством процессов, выполненные им в конце 20—30-х гг. В. Шухартом были разработаны не только основные методы статистического управления (контрольные карты, контрольные лист­ ки, многие вопросы выборочного контроля и статистического анализа данных), но и некоторые вопросы менеджмента (проблема ответствен­ ности руководителя, метод действий руководителя — «цикл Шухар­ та», вошедший в практику как «цикл Деминга»). Именно им была обоснована необходимость повсеместного внедрения статистических ме­ тодов в практику менеджмента. Хотя идеи В. Шухарта относятся в большей степени ко второй стадии развития менеджмента качества — стадии управления качеством процессов,— во многом он является предтечей третьей стадии — стадии обеспечения качества.

Творчески развив и обогатив идеи В. Шухарта, Э. Деминг впервые разработал программу, направленную на повышение качества труда.

болезней»; «Трудности и фалыистарты»; «Цепная реакция» по Демингу; «Принцип постоянного улучшения (цикл Деминга)».

Раздел «14 пунктов» — основание философии качества по Э. Де­ мингу. Он содержит 14 тезисов, к которым Э. Деминг приводит пояс­ нения и комментарии.

1. «Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным; Ваша конечная цель — стать конкурен­ тоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места».

«Не отступайте от достижения твердо установленных производст­ венных целей в области поэтапного и постоянного улучшения про­ дукции и услуг». (Принцип Constancy of Purpose — постоянства целей).

2.«Применяйте новую философию предпринимательства (филосо­ фию качества), чтобы добиться стабильности предприятия».

«Мы живем в новую экономическую эпоху. Управляющие должны ответить на вызов, должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен».

3.«Поймите, что для достижения качества нет необходимости в

сплошном контроле, и нет и зависимости качества от него. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь сделав качество неотъемлемой характеристикой товара».

4. «Прекратите попытки строить долговременную стратегию бизне­ са на основе демпинговых цен».

Вместо этого Э. Деминг советует свести к минимуму совокупные затраты ц стараться иметь одного поставщика для каждого из комплек­ тующих. Работа с таким поставщиком должна строиться на основе долгосрочных отношений, взаимного доверия и лояльности.

5.«Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства

иобслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты». (Принцип Continuous

Improvment Process — CIP — процесса постоянного совершенство­ вания) .

6.«Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. Ис­ пользуйте современные методы тренировки и повторной тренировки непосредственно на рабочих местах и при выполнении производствен­ ных заданий».

7.«Создайте систему эффективного руководства. Проверки и инспекции должны быть направлены на то, чтобы помочь людям (и машинам) лучше выполнять их работу».

Э. Деминг считал, что методы контроля за работой администрации нуждаются в пересмотре, так же как и контроль за производственными рабочими. По Э. Демингу работа администрации состоит не в надзоре, а в руководстве; руководители должны знать работу, которой они управляют; они должны обладать властью и быть ориентированными на то, чтобы информировать высшую администрацию об условиях, которые необходимо изменить (унаследованный брак, неотремонтированные станки, плохие инструменты, акцент на количество, а не на качество; администрация должна принимать меры по осуществ­ лению предложенных изменений).

8. «Используйте эффективные методы общения между людьми, ко­ торые ликвидируют атмосферу страха и недоверия на предприятиях».

Э. Деминг считал, что:

никто не может добиться наилучших показателей, если не чувству­ ет себя защищенным; обычно потери из-за ухудшения качества работы и дутые цифры — верный показатель присутствия страха;

существует широко распространенное сопротивление новым зна­ ниям — новые знания, появившиеся в компании, могут обнажить неко­ торые наши ошибки; часто высокоэффективная фирма, работающая на экспорт или внутренний рынок, возникает в результате фундамен­ тальных исследований, за этим следует достижение новых уровней качества и появление новых товаров;

страх наносит и другой ущерб — из-за него невозможно содейство­ вать реализации самых важных интересов компании, поскольку необ­ ходимо выполнять специфические предписания или во что бы то ни стало выполнять производственные нормы.

Интересно сравнить идеи этого пункта с данными теории Ф. Герцберга (с учетом того, что между ними разница почти в 15 лет!).

9. «Уничтожайте разобщенность подразделений Вашего предприя­ тия друг от друга. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать как одна ко­ манда, предвидеть возникновение проблем как при производстве, так

ипри эксплуатации продуктов и услуг».

Э.Деминг отмечал, что:

интересы подразделения часто могут не совпадать с интересами предприятия в целом, например, всем очевидны преимущества ми­ нимальных товарно-материальных запасов, кроме работников произ­ водственного и сбытового отделов;

часто за просчет отвечает «крайний», а не тот, кто его допустил, например, затраты на гарантийный ремонт в основном зависят от конструкции, производственных авралов, сокращения объема при­ емочных испытаний и т. д.; на практике, однако, именно производст­ венников обвиняют за потери, связанные с гарантийным ремонтом;

группа, в которую входят представители конструкторского, произ­ водственного и сбытового отделов, могла бы внести вклад в разработку перспективной конструкции и совершенствовать товар, услугу или повысить сегодняшнее качество, если бы могла работать, не боясь риска; такие группы можно назвать «кружками качества» для администрации;

работа в группах крайне необходима во всей компании; работа в группе предполагает, что один ее участник будет компенсировать своими сильными сторонами слабости другого.

10. «Прекращайте практику лозунгов, проповедей и «мобилизации масс», призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности».

Э. Деминг справедливо полагал, что подобные проповеди вызывают только противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое

качество и низкая производительность вызваны системой и, следова­ тельно, вне власти рабочего;

плакаты и проповеди адресованы не тем людям; они порождены представлениями администрации, что рабочие на производстве, если бы они работали с энтузиазмом, могли бы добиться нулевого брака, повысить качество, производительность и т. д.; в них не учитывается тот факт, что большинство проблем коренится в системе;

такие проповеди и плакаты вызывают горечь и негодование; они показывают работнику, что администрация ничего не знает о пре­ пятствиях, не позволяющих им гордиться своим мастерством;

плакаты, в которых всем объясняют, что задача администрации состоит в том, чтобы, к примеру, из месяца в месяц повышать качество исходных материалов, закупаемых у меньшего числа поставщиков, обеспечивать лучшее обслуживание оборудования или иметь более высокий уровень профессиональной подготовки и т. д.— это совсем другое дело; они укрепляют моральный дух.

11. «Прекращайте практику выделения производственных мощно­ стей на основе жестких норм затрат».

Программа менеджмента предполагает, что необходимо следую­ щее:

1. Исключить нормы (квоты) на производстве. Изменить руководство: нормы выработки — это заслон на пути повышения качества и производительности; нормы часто устанавливаются в расчете на сред­ него рабочего; естественно, у половины рабочих показатели выше

среднего, а у половины — ниже среднего; инженеров, устанавливающих нормы выработки, и людей, которые

занимаются подсчетом производительности, больше, чем занятых не­ посредственно на производстве;

штрафы за брак — не решение проблемы; кто решает, есть ли в изделии брак? Ясно ли рабочему и контролеру, что считать бракован­ ным изделием? А вчера его тоже посчитали бы бракованным? Кто произвел бракованное изделие — рабочий или система и где доказа­ тельства?

сдельная работа опустошает еще больше, чем работа по нормам; в Японии нет ни одного завода, где работали бы сдельно;

нормы выработки, стимулирующая оплата и сдельная работа явля­ ются демонстрацией неспособности понять, что такое хорошее управ­ ление, и обеспечить его;

работа администрации заключается в том, чтобы заменить нормы выработки компетентным и разумным руководством.

2. Отказаться от объективистских методов управления. Отказаться от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные пока­ затели:

если система, в которой Вы работаете, стабильна, нет нужды опре­ делять цель повышения производительности и качества в цифрах, все равно Вы получите только то, что даст система; цель, находящаяся за пределами возможности системы, не будет достигнута;

если система нестабильна, то опять же нет смысла определять цель