Менеджмент систем качества

ческие, консультационные, образовательные и т. д.); для таких пред­ приятий рекомендованы нормы стандарта ИСО 9004.

Конечно, на предприятии может производиться несколько видов продукции, часть из которой производится по полному циклу, часть — по «чужой» технической документации; на предприятии могут быть организованы испытательный центр, подразделения, оказывающие различные услуги. Поэтому стандарты построены по следующим основным принципам (рис. 4.2):

в деятельности предприятия выделены типовые процессы — эле­ менты качества, общие для всех этих стандартов;

наиболее полный набор этих элементов качества, естественно, при­ сутствует в деятельности предприятия, выпускающего продукцию по полному циклу (20 элементов качества);

для предприятий, выпускающих продукцию по «чужой» техничес­ кой документации, для испытательных центров и лабораторий и для предприятий, оказывающих услуги, некоторые элементы качества из этого списка исключены;

таким образом, требования стандарта ИСО 9001 автоматически включают и требования стандартов ИСО 9002 и ИСО 9003, а требования стандарта ИСО 9002 автоматически включают требования стандарта ИСО 9003, что обеспечивает однообразие нормативных требований;

предприятие строит единую систему качества, используя разные нормы для различных подразделений или производств, но сохраняя единый подход и единые требования.

Рассмотрим требования, предъявляемые к этим элементам качест­ ва, в соответствии со стандартом ИСО 9001.

4.2. Ответственность руководства предприятия за качество

Стандарт ИСО 9001 требует от руководства предприятием обяза­ тельного внедрения следующих основных моментов:

политики в области качества; распределения полномочий персонала, отвечающего за качество;

обеспечения работы в области качества необходимыми ресурсами; выделения представителя руководства, отвечающего за качество; постоянного анализа дел в области обеспечения качества; проведения внутренних проверок (аудитов) обеспечения качества. Политика в области качества. Одной из основных задач менеджмен­

та качества является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается предприятие как цело­ стный организм. Наиболее общие цели, выражающие причину сущест­ вования предприятия, дающие представление о его назначении, необ­ ходимости и полезности для экономической среды, сотрудников, общества в целом, обозначают такими словами, как «политика пред­ приятия», «миссия предприятия», «философия предприятия». В усло­ виях рынка руководители предприятия должны доказать возможным потребителям и обществу в целом, что данное предприятие существует не зря и таким доказательством служит политика предприятия в области качества (приложение 4.1).

Стандарт требует, чтобы высшее руководство предприятия опре­ делило и документально оформило свою политику в области качества, включая задачи по качеству и свое обязательство по качеству. Политика в области качества должна соответствовать организацион­ ным целям предприятия-поставщика, требованиям и запросам пот­ ребителей. Кроме того, руководство должно обеспечить понимание этой политики, ее проведение и поддержку на всех уровнях.

Ответственность и полномочия. Принципы современного менедж­ мента качества требуют, чтобы все сотрудники предприятия активно участвовали в обеспечении качества продукции (см. п. 14-й программы Деминга). В соответствии с этими принципами стандарт предписывает, чтобы администрация предприятия определила и документально оформила ответственность, полномочия и взаимодействие персонала, руководящего, выполняющего и проверяющего работу, которая влияет на качество. Это особенно касается как работников отдела качества, так и другого персонала, которому необходимы организационная сво­ бода и полномочия для:

инициирования проведения мероприятий, направленных на пре­ дупреждение появления несоответствий продукции, процесса и систе­ мы качества;

определения и регистрации любых проблем, касающихся про­ дукции, процесса и системы качества;

инициирования, выработки рекомендаций или обеспечения реше­ ний с помощью определенных каналов связи;

проверки выполнения решений; управления дальнейшей обработкой несоответствующей про­

дукции, ее поставкой или монтажом до тех пор, пока недостатки или неудовлетворительные условия не будут устранены.

Документальное оформление ответственности, полномочий и взаимодействия персонала может производиться с помощью:

положений о структурном подразделении (приложение 4.3); должностных инструкций (приложение 4.3);

методологических инструкций (например, с помощью матрицы ответственности).

Выполнение требований стандарта способствует вовлечению каж­ дого сотрудника предприятия в коллективную деятельность по согла­ сованному достижению поставленных целей на основе четко сфор­ мулированных задач, ответственности за их выполнение, полномочий в принятии решения и установленных форм взаимодействия.

Ресурсы. Выполнение принятой предприятием политики в области качества требует средств. Эти средства прежде всего необходимы для обучения персонала предприятия, поскольку работа в соответствии с современными подходами менеджмента качества требует высокой квалификации. Чтобы работа по обеспечению качества могла выпол­ няться без сбоев, администрация предприятия должна определить тре­ бования к ресурсам и обеспечить деятельность в области качества ресурсами, включая назначенный подготовленный персонал для обще­ го руководства, выполнения работы и проверки деятельности, включая внутренние проверки качества. Для этого необходимо тщательно пла­ нировать деятельность в области менеджмента качества. В финансо­ вом плане предприятия должно быть предусмотрено на достаточно длительный срок финансирование программы менеджмента качества. Основными статьями расходов обычно являются:

расходы на обучение сотрудников; для эффективного начала преоб­ разований необходимо обучить около 12 ... 15% сотрудников;

расходы на оснащение подразделений необходимыми средствами контроля;

расходы на проведение внутренних проверок (внутренних аудитов качества); <

расходы на сертификацию системы качества; расходы на внедрение статистических методов управления процес­

сами; расходы на повышение точности, надежности и безопасности произ­

водственных технологий.

Уполномоченный руководства. Каждый вид деятельности, в соот­ ветствии с общими принципами построения систем качества, должен иметь «хозяина», поэтому стандарт требует от высшего руководства предприятия, чтобы оно назначило представителя своей админист­ рации, который независимо от других возложенных на него обязанно­ стей должен иметь определенные полномочия для:

обеспечения того, чтобы система качества была разработана, внед­ рена и поддерживалась в соответствии с настоящим международным стандартом;

докладов руководству предприятия о работе системы качества с целью анализа и основы для улучшения системы качества.

В обязанность представителя руководства может также входить поддержание связи с внешними сторонами по вопросам, касающимся системы качества предприятия-поставщика.

Выполнение требований стандарта предполагает создание «органи­ зационного инструмента» для воплощения в жизнь принятой политики

в области качества — специальной службы предприятия, независимой от других служб, способной руководствоваться интересами предприя­ тия в целом, а не интересами отдельных подразделений, обеспечиваю­ щей разработку, внедрение и функционирование системы менеджмен­ та качества. Оперативное управление этой службой осуществляет ее руководитель, а стратегическое руководство — уполномоченный руко­ водства по качеству. Для эффективного выполнения своих функций такой уполномоченный должен:

пользоваться высоким авторитетом как в коллективе, так и у руко­ водства;

обладать достаточной квалификацией в области менеджмента ка­ чества;

четко представлять круг задач, которые ему необходимо будет решать, и не только общих задач, определенных стандартом, но и конкретных; для этого необходимо эти задачи сформулировать и оформить, например, в должностной инструкции;

по возможности быть достаточно независимым от производства. Воплощение принципа ответственности руководства за качество пред­

полагает эффективный анализ результатов работы в области обеспе­ чения качества, разработку и проведение корректировочных - ме­ роприятий. Поэтому в соответствии со стандартом высшее руководст­ во предприятия должно анализировать систему качества через определенные интервалы, достаточные для того, чтобы обеспечить ее постоянную пригодность и эффективное удовлетворение требований стандарта ИСО 9001, а также реализовывать установленные пред­ приятием политику и задачи в области качества. Такой анализ может проводиться с использованием:

отчетов внутренних аудитов качества; текущих данных статистического управления процессами на

предприятии; финансовых отчетов по качеству.

Стандарт предписывает, чтобы результаты таких анализов обяза­ тельно документировались.

Внедрение на предприятии идей современного менеджмента каче­ ства, системы качества предполагает значительное количество орга­ низационных изменений и нововведений, А любые изменения на предприятии полны трудностей и ловушек. Часто само поведение того, кто пытается их осуществить, вызывает сопротивление и тормозит весь процесс. Чтобы избежать этого, каждый менеджер в области каче­ ства должен быть знаком со сложными взаимоотношениями, связан­ ными с процессами нововведений и изменений, с тем, как поступать в различных ситуациях и помогать людям приспособиться к изменениям. Нововведения и изменения, прямо или косвенно связанные с внед­ рением и развитием системы качества на предприятии, могут касаться следующих факторов:

изменения в задачах деятельности — ассортимент продукции и на­ бор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

изменения в применяемых технологиях — оборудование, орудия

труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

изменения в управленческих структурах и процессах — внутрен­ няя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

изменения в организационной культуре — ценности, традиции, не­ формальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

изменения в людях — руководство и служебный персонал, их компе­ тентность, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе; изменения в эффективности работы организации — финансовые, экономические, социальные, показывающие, как организация связана с окружающей средой, выполняет свою задачу и пользуется новыми возможностями; изменения в престиже организации в деловых кругах

и в обществе.

Человеческий аспект в организационных изменениях является фун­ даментальным, потому что именно поведение людей — руководящих, технических кадров, исполнителей — в конечном итоге определяет, что можно изменить и какую это даст пользу. Люди должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые на первый взгляд могут показаться чисто техническими и (или) струк­ турными, но фактически определенным образом на них повлияют.

Когда в связи с внедрением и развитием системы качества меняется предприятие, меняются и люди, на нем работающие: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать но­ вые задачи, совершенствовать навыки и умения и очень часто менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам на предприятии. Перемены^ ценностях и отношений очень важны, без них, пожалуй, невозможны какие-либо реальные изменения.

Теория изменений у человека была разработана социологом К. Ле­ виным. Эта теория включает три последовательные стадии — «размо­ раживание», «изменение» и «повторное замораживание».

«Размораживание» подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой инфор­ мации требуется определенная доля беспокойства или недовольства. С точ­ ки зрения 2-й прагматической аксиомы Деминга для начала изменений

встабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать. Для нестабильной системы, в особенности если она нестабильна в течение долгого времени, необходимо преодолеть неверие сотрудников

ввозможность позитивных изменений.

Влюбом случае самое главное на этой стадии — «размораживание» высшего руководства предприятия.

«Изменение» — центральная стадия процесса, когда и руководство

и сотрудники начинают практиковать новые отношения, методы рабо­ ты и формы поведения. Эта стадия включает два этапа:

«идентификацию», когда участники процесса испытывают предло­ женные нововведения;

«интернализацию» или усвоение, когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса, при этом происходит пере­

вод общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы.

Неважно, происходят ли эти изменения последовательно или одновременно, важно, что они требуют заинтересованного участия лиц, эти изменения проводящих.

«Повторное замораживание» происходит, когда участники процес­ са изменений попробуют нововведения на опыте. Процессы, которые протекают на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды (в частности, одобрения ответственного руководства). У подчи­ ненных в этом случае, особенно когда осознаются достижения в решении поставленных задач, растет самоуважение (полезно сравнить с 12-м пунктом программы Деминга). На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждое, даже незначительное достижение подчиненных с помощью награждений, премий, похвал. На более поздних этапах желательно также время от времени усили­ вать этот процесс, чтобы благоприятные изменения в работе J не исчезли.

В конечном итоге приобретенные формы поведения сотрудников либо усиливаются и усваиваются, либо отвергаются по ряду причин, среди которых важнейшими могут считаться:

боязнь ухудшения положения, т. е. мнение, что в результате про­ водимых преобразований могут ухудшиться условия труда, его оплата, доходы, загрузка, личная власть и т. д.;

отсутствие убежденности в необходимости изменений — если люди недостаточно информированы, а цель преобразований им недостаточ­ но объяснена, они чаще всего рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее — как бесполезные и досадные (вот почему в разд. 4.1 стандартов серии ИСО 9000 включено обязательное требование о том, что руководство должно обеспечить понимание политики в области качества предприятия, ее проведение и поддержку на всех уровнях);

недовольство переменами, насаждаемыми сверху,— обычно людям не нравится, когда с ними обращаются как с пассивными объектами; они возмущаются изменениями, насаждаемыми сверху, относительно которых не могут высказать своего мнения;

недовольство неожиданностями — люди не хотят, чтобы их дер­ жали в неведении относительно подготавливаемых действий, возму­ щаются решениями руководства относительно важных перемен, если они принимаются неожиданно;

страх перед неизвестностью — обычно люди не любят жить в неоп­ ределенности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизве­ стному и неопределенному будущему;

нежелание иметь дело с непопулярными проблемами — эта причина особенно касается руководителей предприятия, которые часто стараются оттянуть выполнение неприятных и непопулярных дейст­ вий даже понимая, что не смогут делать это вечно;

страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей — многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям,

Изменения корпоративной культуры, (организационного или группового поведения)

Изменение стиля работы (индивидуального поведения)

Изменение:

мотиваций и отношения к изменениям

Рис. 4.3. Время проведения и уровень сложности изменений на предприятии

сохранить эффективность своей работы или даже ее повысить в новой ситуации; некоторые чувствуют себя неуверенно и сомневаются, смо­ гут ли они сделать требуемые усилия и освоить новые навыки и умения (полезно сравнить с пунктом 8 программы Деминга);

нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений — после организационных изменений привычный и хорошо отработан­ ный порядок и навыки работы могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения — трансформироваться или полностью разрушить­ ся, что мо£ет привести к значительным разочарованиям и даже нерв­ ным срывам;

отсутствие уважения и доверия к лицу, проводящему изменения,— люди относятся с подозрением к переменам, проводимым руководите­ лем, которому они не доверяют и которого не уважают.

Большинство из этих причин сопротивления проистекают из чело­ веческой натуры, поэтому проведение коренных изменений, которые требуются при внедрении идей современного менеджмента качества,— крайне сложный процесс. На рис. 4:3. приведена диаграмма, показы­ вающая время и уровень сложности при различных уровнях изме­ нений.

Таким образом, выделяются четыре уровня преобразований на предприятии. В среднем, уровень сложности и время проведения пре­ образований подчиняются «правилу счастливой семерки» — при пере­ ходе от уровня к уровню время, необходимое для проведения преобра­ зований, и их сложность значительно возрастают.

Специалисты в области организационных преобразований рекомен­ дуют использовать три базовых принципа и семь правил проведения изменений.

Три базовых принципа проведения изменений:

как правило, ожесточеннее всего сопротивляются переменам имен­ но те, кто больше всего в них нуждается; это касается как отдельных

а

решения решения

б

Рис. 4.4. Изменение вариации применяемых методов при началь­ ной свободе сотрудников

работников или руководителей, так и подразделений и организаций в целом;

часто сопротивление изменениям — симптом неверной технологии их осуществления;

пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым опытом — люди, уже пережившие массу реорганизаций, которые не принесли пользы, становятся особенно подозрительными.

Семь правил проведения организационных изменений

Первое правило — правило «узких врат». Данное правило основы­ вается на теории этапов идентификации и интернализации (усвоения) стадии изменений процесса, согласно которой изменения нужно про­ водить, чтобы сотрудники переживали их, переходя от общего (иден­ тификация) к частному (интернализация). Таким образом, персонал, затрагиваемый процессом изменений, должен вовлекаться в изменения как можно раньше, чтобы оба эти жизненно важных элемента процесса изменений были полностью охвачены.

Однако при вовлечении сотрудника, в особенности квалифициро­ ванного, в процесс изменений важно учитывать, как он будет действо­ вать при этом. По исследованиям специалистов, если в начальный момент такому сотруднику предоставить свободу в выборе методов его работы, а оптимальный метод действий ему будет предложен позже (например, методологическая инструкция), то даже при желании следо­ вать этому оптимальному методу он в конечном итоге будет зна­ чительно отклоняться от предложенного метода, следуя собственному (рис. 4.4, а). Правда, вариация методов в конце процесса все-таки будет существенно меньше, чем вначале.

Если же такому сотруднику с самого начала предложить оптималь­ ный метод действия или близкий к нему, вариация применяемых мето­ дов в конце процесса будет незначительной (рис. 4.4, б). Часто это происходит в результате давления рабочей группы в сочетании с отсутствием возможности для выработки индивидуальных ре­ шений.

В связи с этим можно сформулировать правило вовлечения сот­ рудников Предприятия в процесс изменений, которое следует назвать правилом «узких врат»: при вовлечении сотрудников в процесс изме­ нений следует сразу же предоставить им методические материалы, пусть даже неофициальные, и потребовать их применения в обязатель­ ном порядке; только в этом случае вариация их действий будет не­ значительной.

Второе правило — правило «подъема по лестнице». Исследования социологов показывают, что показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее и на более долгий срок, если новые мето­ ды работы вводятся относительно быстро с последующими периодами стабильной работы по новым методам («отдыха» от нововведений). Как видно из рис. 4.5, при «ступенчатой» практике внедрения по сравнению с практикой непрерывного массированного внедрения, улучшения на­ ступают быстрее, т. е. кривая эффективности круче, и улучшения сохраняются дольше, т. е. часть кривой затухания или спада более пологая. Эта практика ни в коем случае не противоречит 1-му пункту программы Деминга, так как касается лишь технологии внедрения изменений, а не общей их цели.

Правило «подъема по лестнице» можно сформулировать так: новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения (несколько дней, в крайнем случае недель) с периодами стабильной работы по новым методам («площадками отдыха»); соотно-

шение продолжительностей подчиняется правилу «счастливой се­ мерки».

Третье правило — правило повторения. Это правило тесно связа­ но с предыдущими. При внедрении преобразований достигается макси­ мальное значение, которое называется «плато эффективности». После этого эффективность нововведений может не только не повышаться, но часто даже снижается. Чтобы закрепить уровень, достигнутый на «плато эффективности», необходимо на этой стадии проводить обу-( чение и тренировки сотрудников, закрепляя приобретенные навыки (с использованием правила «узких врат»). Поэтому можно сформули­ ровать правило, известное как «правило повторения»: при внедрении новых методов работы необходимо предусматривать соответствующее обучение и практические занятия (повторения).

Четвертое правило — правило «предварительного прогрева». На приобретение новых знаний и навыков старые знания и навыки сот­ рудников могут влиять как положительно, так и отрицательно. Ломка старых привычек происходит на фазе «размораживания», когда сот­ рудники предприятия испытывают состояние беспокойства и активно ищут информацию, чтобы снизить этот уровень беспокойства. Если «разморозка» не удалась, сотрудники будут стараться интерпретиро­ вать новую информацию с точки зрения сохранения старых подходов.

Поэтому правило гласит: при проведении изменений необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач. Если же попытаться внедрять новые методы работы без предварительного разрушения установившегося порядка, существует серьезный риск отрицательного воздействия прежних знаний и навыков.

Пятое правило — правило «усталых, но довольных». Исходя как из теории, так и из практики менеджмента, желательно устанавливать цели немного выше, чем ожидаемый результат. При этом цели должны быть реальными, не будучи ^йи^слишком легкими, ни невыполнимыми, но такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы. Если