Менеджмент систем качества

потребность участия в принятии решений — вместо повинующего­ ся указаниям;

потребность в самоопределении роли — вместо предписанных либо лишь «увеличенных» ролей;

потребность в тренере (поддержать развитие персонала) — вместо учителя (чистая передача мастерства);

потребность в соучастии к «увеличению производительности» — вместо продажи своего рабочего времени.

2.3. Инструменты управления кадрами

Наделение полномочиями. Программа улучшения качества стремится к взаимопониманию люде)! на каждом рабочем процессе, выявлению источников проблем, дефектов, потерь, рассогласованности, невыполнения обязательств и т. д. Поиски новых способов улучшения работы зачастую приводят к простейшему «открытию»: люди, которые осуществляют рабо­ ту, более компетентны, чем любая группа внешних консультантов.

Рабочие группы начинают изучать процесс не только как метод выпол­ нения работы, но и с целью сделать его Наиболее эффективным. Такое изучение представляет собой требование о наделении полномочиями, в том числе: требование создания экспериментальных условий, оценки их иссле­ дований и изменение стиля руководителя, который вел бы себя, скорее, как тренер, чем как управляющий. Результат этого простого «открытия» пред­ ставляет собой необходимость создания кружков или их сети в пределах внутренней организации, которые полностью координировали бы ее работу на уровне исполнителей, а не на уровне руководства.

Интеграция всеобщего управления качеством и управления кад­ рами подразумевает переход к новому стилю руководства:

Традиционный стиль руководства Новый стиль руководства

Руководство должно быть в хурсе, за счет чего можно сокращать затраты и повышать производительность, наделяя при этом людей полномочиями. Концепция наделения полномочиями подразумевает непосредственное участие подчиненных в принятии решения. Они сов­ местно с руководством выбирают цели, оговаривают сроки их выпол­ нения и договариваются о критериях приемки. Таким образом, «совме­ стное руководство» представляет собой процесс, в котором доля учас­ тия наемных работников при принятии решения совместно с непосред­ ственным начальником весьма высока и мнение подчиненного имеет значительный вес. Руководители хотят разделить полномочия при принятии решения со служащими по следующим причинам:

работа становится более комплексной, и руководство не знает всего того, что делают их служащие;

взаимосвязь разнородных задач в пределах какого-либо процесса требует: люди должны работать вместе в многофункциональной специальной группе (временные рабочие группы) для того, чтобы интегрировать разработанные элементы процесса в единое решение;

«совместное руководство» дает служащим истинное вознаграж­ дение, делая их работу более значительной за счет удовлетворения таких потребностей, как осознание достижений, получение полно­ мочий, включение в группы, ощущение своей актуальности и т. д. Этот фактор стимулирует молодых людей. Таким образом, «совместное руководство» идет в одном ряду с наиболее известными теориями мотивации (Маслоу, Херзберг, Мк. Клелланд и др.).

Наделение полномочиями представляет собой процесс, который усиливает мотивацию служащих, ставя перед ними задачи на основе четырех факторов: осмысленность, ответственность, компетенция, выбор.

Осмысленность: люди осознают свою работу как деятельность, направленную на достижение конечной цели.

Ответственность: люди выполняют свою работу тщательно. Компетенция: люди характеризуют свой труд как высоко­

квалифицированный.

Выбор: люди чувствуют возможность самоопределения при выпол­

объединения современных теоретических и практических разработок в области управления кадрами.

Обогащение работой. Модель обогащения работой определяет пять основных понятий, способствующих эффективной мотивации:

разносторонность: способность к различного рода деятельности, требующей использование различных навыков и проявление много­ кратности таланта служащего;

понимание задачи: ясность конечных и промежуточных результа­ тов работы, что делает ее «видимой» от начала до конца;

значимость задачи: осознание значимости имеет огромное влияние на работу людей;

самоуправление: предоставление существенной свободы при вы­ полнении работы;

обратная связь: выполнение действий, опираясь на информацию об эффективности (результатах) их предыдущего исполнения.

Обогащение работой подразумевает увеличение степени, в которой рабочие управляют планированием, выполнением и оценкой своей работы. Следующие предложения уточняют изменения в работе, кото- -рые могут привести к улучшению исполнения и повышению качества тфодукции:

В конечном счете стратегия обогащения работой должна установить прочную связь между удовлетворением работой и ее исполнением. Обо­ гащение работой должно расшириться для того, чтобы воплотить возмож­ ность роста. Характер работы должен позволить служащим создать свой имидж, сделать себя известными внутри организации. Возможные уровни предложений к сотрудникам организаций зависят от:

возможности «перемещения» внутри организации; возможности получения вознаграждений, увеличивающихся с те­

чением времени; возможности повышения в должности и разумной смены деятельности.

Результаты деятельности должны регулярно соотноситься с гене­ ральной линией всей компании, что вырабатывает «глобальное видение» всей компании.

Решение а расстановке кадров основывается на некоторых предпо­ ложениях.

Первое — имеется кривая нормального распределения способно­ стей служащих в организации. При этом незначительная часть

Распределение Nfi 2

Рис. 2.9. Проблемы использования кадров

работников обладает исключительно высоким уровнем способности, а часть — весьма низким.

Второе — организации в ее деятельности требуется распределение способностей персонала, соответствующее также закону нормального распределения.

Но весьма вероятно, что кривая распределения способностей, тре­ бующихся для работы, смещена к нижнему краю, т. е. «имеется слишком много бестолковой работы для ряда бестолковых людей».

Е с л и возьмем две кривые (рис. 2.9) и совместим их, то получим затененный участок, который представляет растрачиваемые людские ресурсы: недогрузка талантливых людей. Решение данной проблемы заключается в том, что повышаются требования к работе. Напрямую это воплощено в концепции обогащения работой.

Предложения о смене рода деятельности, о работе за рубежом должны быть достаточно частыми. Предложенные возможности фор­ мируют способ поведения в достижении персональных планов. Высо­ кая подвижность вырабатывает большие ценности, и стимулирует поведение, которое позволит людям дальше развиваться. Напротив, при низкой подвижности работник становится равнодушным и обижен­ ным, консервативным, критикующим и предъявляющим претензии.

Исследования удовлетворения работой принимают во внимание элементы фактического состояния работы: ее содержание и условия. Но понятие «возможности» более динамично связано со всей органи­ зационной структурой как с профессиональными, так и с личными перспективами работников. Вы разумным образом можете быть удов­ летворены содержанием работы, но расстраиваетесь потому, что она не

предоставляет какие-либо перспективы для роста и продвижения по службе. Если работа обогащает и работник чувствует привносимую им ценность, а также то, что он заслуживает большего, т. е. может взять на себя большее обязательство, то в такой ситуации может возникнуть состояние неудовлетворенности, если предоставляемые возможности не соответствуют новым профессиональным и личным перспективам. Обо­ гащение работой поэтому также требует «обогащать» возможности.

2.4. Оплата работ

Вознаграждение, основанное на результате деятельности, означает оплату труда служащих на основе некоторого критерия работы вместо оплаты за время, проведенное на рабочем месте. Работник должен ощутить связь между исполнением и наградой, которую он получает. Если награды начисляются только лишь основываясь на выслуге лет или наименовании должности, служащие вероятнее всего будут снижать свои усилия.

Осуществляя «плату за выполнение», подразумевают:

Руководство должно определять ориентиры для политики поощ­ рений перед тем, как выбрать подходящий инструмент для вознаграж­ дения: критерии, определяющие как и кого награждать. Можно пред­ ложить семь поощрительных стратегий. Выбор и применение стра­ тегии вознаграждения зависит от конкретной специфики деятельности предприятия и ответственность за принятие политики поощрений пол­ ностью лежит на руководстве, поскольку она (политика) будет одним из ориентиров, определяющих поведение сотрудников.

Награждать перспективные решения, а не сиюминутные. Руковод­ ство компании, которое награждает в большей степени за краткосроч­ ные (сиюминутные) решения и прибыли по сравнению с долгосроч­ ными, усиливающими общую ценность и будущую рентабельность, навлекает на себя сильные отрицательные последствия. Среди приме­ ров сиюминутных решений находим, что преимущество отдается крат­ косрочной цели, использованию устаревшего оснащения с целью эко­

номии, чрезмерному сокращению затрат и работе со случайными клиентами для получения немедленной прибыли. В противополож­ ность этой стратегии вовлечение организации в достижение глобаль­ ных и более эффективных перспектив предполагает выявление долго­ срочных целей, инвестиции в производственное оборудование и инструменты, неизменное стимулирование перспективной деятель­ ности, умелое снабжение, набор действенных услуг, которые заинтере­ суют преданных заказчиков.

Награждать тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает. Многие организации награждают работников за консервативное пове­ дение, не связанное с принятием ответственности, риска и карают творческую активность персонала. Например, банк, который требует от персонала «не делать ничего неправильно», не наградит за уве­ личение производительности, если оно (это увеличение) вызывает возникновение риска потерь. Чтобы создать благоприятный климат в данном типе поведения, можно предложить различные решения: на­ чальство может наградить за вовлечение средств, будь это успешная операция или откровенный рассказ о допущенной ошибке, помня при этом, что потери представляют собой цену успеха, а рассчитанный риск — противоположность безрассудству.

Награждать творческую работу, а не слепое подчинение. Некото­ рые творческие успехи поначалу обескураживают. С другой стороны, существует множество примеров и разработаны директивы, направ­ ленные на установление условий для творческой деятельности, среди которых:

создание привлекательной обстановки, раскрепощающих и нефор­ мальных условий, которые стимулируют творческую активность, под­ держка персонала, который «тяжело болен» работой;

терпимость к ошибкам; постановка творческих целей;

денежное вознаграждение в качестве награды за нововведения; предоставление возможности специализированного обучения. Награждать за результат работы, а не за объем работ. Часто между

эффективным достижением цели и просто деятельностью существует большое различие. Можно привести некоторые примеры организаций, в которых награждают за повышение эффективности, а не за увели­ чение производительности. Так, некоторые исследователи отмечают, что можно увеличить производительность до 50% за счет различных мероприятий, придающих особое значение достижению целей как противоположность обычной работе в установившемся русле. Эти за­ ключения предполагают такие мероприятия, как, например, вознаг­ раждение, соответствующее скорости достижения цели; подбор уме­ лых служащих; поощрение усилий, направленных на результат; устранение бюрократических процедур; разъяснение целей и распре­ делений обязанностей внутри организации; упрощение работы.

Награждать упрощения, а не бесполезные осложнения. Умелое руководство представляет собой искусство делать из сложных вещей простые и не усложнять простые. Сущность упрощения рабочих про-

цедур может быть суммирована в двух словах — «устранять чрезмер­ ность». Эта простая фраза подкреплена многими практическими пред­ ложениями с точки зрения упрощения организационной структуры, необходимости письменного подтверждения обязанностей наемных ра­ ботников, стимулирования служащих, которые упрощают свои задачи и развитие системы для создания более рациональных рабочих и кон­ трольных процедур, облегчения взаимосвязи между ее различными подразделениями.

Награждать качество, а не быструю работу. Зачастую чрезмерный акцент делают на быструю работу и ее низкую стоимость, не учитывая, что она становится дорогостоящей с точки зрения качества. Если люди знают, как сделать работу хорошо и это достаточно мотивировано, они смогут достигнуть уровня качества, близкого к совершенному. Тем не менее проблемы качества могут существовать, поскольку качествен­ ная работа не награждена.

Награждать тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга. Для удачной деятельности компании большой объем групповой работы необходим. Проблемы компании как, например, сплетни, внутренние баталии, личное соперничество и отказ помочь другим лицам часто встречаются в организациях с такой системой вознаграждения, кото­ рая производит большое количество аутсайдеров и весьма мало побе­ дителей. Хотя конкуренция и конфликты могут еще сыграть и немало­ важную роль в успешных компаниях, работа в группах остается наибо­ лее важной.

2.5. Роль «тренера»

Как известно, люди приходят на работу с уже существующим уров­ нем знаний, квалификацией и профессиональным статусом. При обу­ чении определяется уровень знаний работника, но для некоторых лю­ дей основной объем совокупности знаний, квалификации и положения не отвечает тем требованиям, которые к ним предъявляются. Поэтому руководство может значительно улучшить работу, если встанет на позиции «тренера». Тренирующий не означает просто учащий или инструктирующий людей (это обучение). Обучение представляет собой исходный пункт. Люди обучены делать работу особым способом, но могут тренироваться, чтобы делать ее лучше.

Принцип Парето, который утверждает, что 80% успешного произ­ водства исходит из 20% рабочей силы, представляет собой результат допущения в том, что люди достигают предела их способности, т. е. люди достигают предела их возможности быть обученными. Тренировки помогают людям войти еще в неразведанную зону их возможностей. Тренерство представляет собой выявление скрытого таланта и мастер­ ства через процесс самопознания, инициированный тренером. Мы все имеем скрытый талант. Из-за различных обстоятельств некоторые люди используют только часть его, поскольку никогда не имели воз­ можности полностью проявить себя. Мы используем только часть на­ шего таланта и часть навыков, часть, достаточную для завершения

предписанной задачи. Скрытая квалификация обычно потеряна. Она могла бы проявиться в другой компании или в других условиях. Это потери. Обучение позволяет людям повысить свой уровень. Руководитель, постоян­ но работающий в качестве «тренера», будет знать, когда настанет время перейти от обучения к тренировке. Работая с людьми один на один, руко­ водитель может определить тот переломный момент для каждого из его служащих, после которого дальнейшее обучение уже не будет эффективно.

Традиционная роль управления заключается в постоянном фокусе на целях. Главная функция тренера — развивать потенциал людей, а не затрачивать большую часть времени на администрирование.

Человек, работающий в истинных тренирующих условиях, где основное внимание сконцентрировано на профессиональном развитии в большей степени, чем на выполнении задачи, найдет стимул в более эффективном решении задачи.

Рассмотрим основные качества «тренера».

Умение слушать. Установлено, что в среднем люди затрачивают 9% рабочего времени на то, чтобы писать, 16% времени читают, 30% разговаривают и, что удивительно, 45% рабочего времени слушают других людей. Если мы задумаемся о том, как много времени мы затратили на то, чтобы научиться говорить, читать и писать и сколько на то, чтобы научиться слушать, мы сможем понять, почему мы так плохо слушаем друг друга!

Умение быть объективным. Редко можно найти двух руководите­ лей, которые, оценивая один и тот же результат, имели бы одинаковую точку зрения. «Тренер» обязан быть объективным звеном в обратной связи и, таким образом, должен быть способен помочь тренирующему­ ся сосредоточиться на особенностях каждого пункта, требующего внимания. Объективность представляет собой жизненно важную сос­ тавляющую хорошего «тренера».

Умение советовать. Консультация представляет собой процесс, бла­ годаря которому консульта>кг помогает индивидуальным разговором выбрать образ действий при решении либо реальной, либо предполага­ емой проблемы. Образ действий остается по существу индивидуаль­ ным, но «тренер» при необходимости должен давать и более жесткие указания. Люди имеют основное желание — знать результаты своей деятельности, иметь возможность обсуждения с руководством этих результатов и своих стремлений.

2.6. Сопротивление изменениям

Внедрение TQM и управление людскими ресурсами в TQM ком­ пании требует особых усилий для того, чтобы преодолеть структурные и культурные препятствия.

TQM менеджер должен уметь обходить сопротивления изменениям. Мы не можем избежать вопроса: «как управляем изменениями», т. е. «как преодолеть сопротивление изменениям». Таким образом, расс­ мотрим различные случаи сопротивления, так как очевидно, что успех управления изменениями в большей степени зависит от способности понимать и преодолевать сопротивление, чем от нажима на персонал.

Сопротивление изменениям может быть открытое, подразумевае­ мое, непосредственное или отсроченное. Конечно, наиболее легко иметь дело с сопротивлением открытым и непосредственным. Более сложная проблема — столкнуться с сопротивлением подразумеваемым или отсроченным. Образец подразумеваемого сопротивления:

потеря лояльности к организации; потеря мотивации работать; увеличение погрешности или ошибки; увеличенный прогул.

Источники индивидуального сопротивления известны, прежние на­ выки работы,Суверенность в будущем, страх неизвестности и др. Более подробно мы'классифицируем типы организационного сопротивления (сложный результат индивидуальных); структурная инерция, групповая инерция, узкое понимание изменений, боязнь проверок, установленное распределение полномочий, установленное размещение кадров.

Структурная инерция — влияние механизма организации, пост­ роенного так, чтобы уравновешивать изменения: процесс отбора, обу­ чение и другие социальные технологии, формализм (процедуры, рабочие инструкции и т. п.), нормирование работы и т. д.

Групповая инерция — влияние устоев группы (формальных и преж­ де всего неформальных), которые могут действовать в качестве огра­ ничений, даже если индивид хочет что-либо изменить. В качестве члена группы мы желаем быть принятыми группой. Таким образом, мы восприимчивы к соответствующим нормам "группы, и группа имеет тенденцию к сильному давлению на индивидуальных членов.

Угроза проверок — изменения в организационной структуре могут угрожать проведением проверок в специализированных группах.

Перераспределение полномочий — введение совместного принятия решения или самоуправления в рабочих группах представляет собой разновидность изменения, которое часто рассматривают как угрозу руководителям низшего и среднего звена.

Угроза изменения расстановки кадров — если изменение будет означать уменьшение бюджета организационной подсистемы или сок­ ращение ее штата, то люди, работающие в этой подсистеме, будут рассматривать изменение в качестве угрозы.

Методика действий менеджера по качеству по ликвидации сопро­ тивления изменениям более подробно рассмотрена в разд. 4.1.

Глава 3. ГОСУДАРСТВО В БОРЬБЕ ЗА КАЧЕСТВО

3.1.Международная и европейская политика

вобласти качества

Проблема повышения качества продукции является ведущей в обеспе-, чении конкурентоспособности продукции и услуг, построении новых отношений между потребителем и производителем, удовлетворении материальных потребностей, социальных интересов и духовных запро­

сов общества в условиях рыночной экономики. Опыт стран, преодо­ левших глубокий кризис экономики, сопровождающийся распадом сложившихся связей, спадом производства, утратой позиций на внут­ реннем и внешнем рынках убедительно показывает, что качество — один из инструментов, который позволяет оптимально обеспечивать устойчивость и развитие процесса производства, обслуживания и уп­ равления, сохранить взаимопонимание и взаимодействие по всей це­ почке от производителя до потребителя продукции.

Системный комплексный подход к управлению качеством, основан­ ный на современных достижениях науки о качестве и передового мирового опыта, определил качество как постоянное требование и характерную черту современной жизни.

В настоящее время в мире внедрение системного подхода к управ­ лению качеством осуществляется в трех направлениях:

системы качества, основанные на требованиях стандартов ИСО се­ рии 9000;

системы тотального менеджмента качества (TQM); системы общего руководства предприятием.

Все формы взаимосвязаны и являются по сути тремя последова­ тельными ступенями в совершенствовании управления, где значитель­ ная роль отводится активному использованию программно-целевых методов управления качеством.

Так, уже сегодня в 90% заключенных контрактов потребитель требу­ ет от предприятия-поставщика подтверждения наличия системы обеспе­ чения качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000.

О всемирном признании идеологии этих стандартов свидетельству­ ет тот факт, что около 80 стран ввели в действие национальные стан­ дарты, идентичные стандартам ИСО серии 9000. Дальнейшее развитие менеджмент систем качества получил в 1994 г. в результате пересмот­ ра ИСО/ТК 176 стандартов ИСО серии 9000, при котором основное внимание было обращено на приоритетность деятельности по предуп­ реждению дефектов, планированию качества и его улучшению путем принятия мер на уровне отдельных предприятий для повышения в конечном итоге экономических результатов деятельности.

Учитывая, что в странах с развитой рыночной экономикой зна­ чительная часть продукции производится на малых и средних пред­ приятиях ИСО/ТК 176 принял решение о разработке специальных директив по обеспечению качества продукции и услуг посредством внедрения и сертификации систем качества на данных предприятиях на основе применения стандартов ИСО серии 9000.

Повышенное внимание к вопросам защиты окружающей среды привело к созданию систем управления охраной окружающей среды, о чем свидетельствует разработка ИСО/ТК 207 комплекса международ­ ных стандартов по управлению защитой окружающей среды с учетом опыта, накопленного в мире по созданию систем качества на основе стандартов ИСО серии 9000.

Особую значимость получает проблема сертификации систем каче­ ства, связанная как с внутренними причинами, побуждающими ком­