Менеджмент систем качества

в цифрах, поскольку нет возможности узнать, что выдаст система — о ее возможностях ничего нельзя сказать; запланированная цель ско­ рее всего не будет достигнута;

управление, основанное на количественных показателях,— это попытка управлять, не зная, что, собственно, нужно делать; очень часто это управление основано на страхе;

единственные цифры, к которым администрация обязана привле­ кать внимание подчиненных, должны просто констатировать факты, связанные с проблемой выживания;

чтобы управлять, нужно быть лидером, чтобы быть лидером, нужно понимать суть работы, за которую ответственны Вы и Ваши подчинен­ ные — кто является потребителем и как мы можем лучше его обслужить;

управлять посредством получения отчетов о качестве, о срывах, о процентах и т. д.— не самый эффективный способ оптимизации техно­ логического процесса и деятельности людей.

12. «Устраняйте все препятствия, которые лишают работников предприятия права гордиться своей работой».

Этот пункт — один из важнейших в программе, так как он связан с созданием правильной мотивации работников предприятия. Значительно более поздние по времени исследования Ф. Герцберга полностью подтвердили справедливость данного положения Э. Демин­ га и теоретически обосновали его. В соответствии с этим тезисом необходимо:

устранить препятствия, которые не позволяют кадровому рабо­ чему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов долж­ на быть изменена, они должны отвечать не за голые цифры, а за качество;

устранить препятствия, которые не позволяют администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Это означает, кроме всего прочего, отказ от ежегодной аттестации и объективистских ^ методов управления.

13.«Разработайте всеобщую программу повышения квалификации

исоздайте для каждого из сотрудников условия для самосовершенст­

вования».

14. «Ясно определите обязательства высшего звена руководства предприятия по постоянному улучшению качества продукции и услуг».

По Э. Демингу необходимо сделать так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований.

Раздел «7 смертельных болезней» так же, как и последующий, рассматривает факторы, мешающие успешному претворению прог­ раммы в жизнь и могущие свести ее на нет. «Смертельные болезни» — это, как считал Э. Деминг, общие черты в деятельности многих ком­ паний, не позволяющие им добиться успеха.

1. «Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос и которые способствовали бы сохранению бизнеса и обеспечили бы рабочие места».

2.«Акцент предпринимателя на краткосрочные прибыли: ориен­ тация на сиюминутные выгоды, совершенно противоречащая постоян­ ной цели сохранения бизнеса, подпитываемая страхом перед недруже­ ственным поглощением и давлением со стороны банкиров и получателей дивидендов».

3.«Оценка работы сотрудников по формальным показателям, атте­

стация, ежегодный пересмотр норм».

4.«Высокий уровень флуктуаций в высшем руководстве пред­ приятия, «перелеты» от фирмы к фирме. Ежегодные перестройки дея­ тельности предприятия, изменения производственной программы, перестановки в кадрах».

5.«Управление на основании только имеющихся цифр, без должного

внимания к отсутствующим или не поддающимся учету показателям».

6.«Сверхвысокие социальные затраты».

7.«Сверхвысокие затраты из-за возврата продукции. Для рынков США и ЕС — чрезмерно высокая стоимость денежных обязательств, раздутая юристами, которые рассчитывают размеры компенсационных выплат по несчастным случаям».

В разделе «Трудности и фальшстарты» рассматриваются две кате­ гории факторов: «трудности», которые приводят к тому, что реальные результаты внедрения не совпадают с ожидаемыми, и «фальшстарты», которые приводят к тому, что работу по внедрению практически приходится начинать сначала.

Трудности: ожидание результатов от работы в области повышения

качества в кратчайшие сроки; мнение, что механизация, автоматизация и компьютеризация помо­

гут совершить прорыв в области качества продукции; пренебрежение действиями, необходимыми для успешного выпол­

нения программы повышения качества.

Фальшстарты (они возникают постоянно, когда стараются как можно быстрее получить успех):

внедрили только одну часть программы менеджмента; при внедрении системы не поняли взаимосвязь 14 пунктов програм­

мы менеджмента или недооценили эту взаимосвязь; внедрение системы начали с неправильных шагов.

Цель раздела «Цепная реакция по Демингу» — показать и руковод­ ству, и работникам предприятия взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работни­ ков предприятия. Понимание этой взаимосвязи Э. Деминг считал крайне важным для создания правильной мотивации работников на качественный труд. Поэтому при внедрении программы предполага­ лось ее изучение всеми работниками предприятия. В связи с этим Э. Деминг представил ее в виде достаточно простой диаграммы (рис. 2.5), в которой повышение качества в конечном счете приводит к сохра­ нению рабочих мест, что улучшает мотивацию работников, приводит к новому повышению качества, и цикл повторяется. Однажды за­ пущенный, этот цикл развивается сам, как цепная реакция в ядерной физике.

Раздел «Принцип постоянно­

ва включает четыре этапа:

первый — наблюдение; на этом этапе руководитель собирает информацию о деятельности своего подразделения, определяет, какие изменения в этой деятельности необходимы;

второй — разработка мероприятий по улучшению; руководитель решает, какие организационные меры он должен принять, как вовлечь в эту работу подчиненных, какие меры по их мотивации он должен использовать и т. д.;

третий — внедрение; на этом этапе руководитель наблюдает за ходом внедрения, контролирует действия подчиненных, собирает информацию для выполнения следующего этапа;

четвертый — анализ; на этом этапе руководитель анализирует результаты внедрения, накапливает опыт для следующего этапа — наблюдения (рис. 2.6).

Программа Э. Деминга была воспринята японскими менеджерами и воплощена в жизнь. Примерно через пять-шесть лет японские фирмы стали выходить с товарами на складывающийся тогда мировой рынок, а еще через пять лет весь мир заговорил о «японском чуде».

«Японское чудо»

Япония в конце 40-х годов переживала ужасающую разруху. Но в руководстве нескольких крупных компаний в 1948—1949 гг. обратили внимание на то, что повышение качества естественно и неизбежно вызывает повышение производительности. Наблюдение это было ре­ зультатом работы нескольких японских инженеров, изучавших аме­ риканскую литературу по контролю и управлению качеством, в том числе работы В. Шухарта. Эти инженеры были организаторами Япон­ ского союза ученых и инженеров (JUSE), в рамках которого в 1949 г.

была создана исследовательская группа по управлению качеством. По инициативе этой группы в 1950 г. для чтения лекций был приглашен Э. Деминг. Одним из активнейших участников группы был К. Ишикава, с деятельностью которого во многом связано «японское чудо». Еще до приезда Э. Деминга он сформулировал основные представления о роли менеджмента качества в японской экономике:

1. Инженеры, которые дают оценку на основании эксперименталь­ ных данных, должны знать статистические методы наизусть. Поэтому по инициативе К. Ишикавы для всех студентов промышленного факультета Токийского университета был введен обязательный курс «Как пользоваться экспериментальными данными».

2.Природные ресурсы Японии ограничены, и она должна импортировать сырье и продовольствие, а значит, необходимо расши­ рять экспорт. Проходят времена выпуска экспортных товаров с низкой себестоимостью и низким качеством. Япония должна приложить максимум усилий для выпуска высококачественной продукции ценой минимальных затрат.

3.В японском обществе и японской экономике существуют диспро­ порции, которые могут быть устранены путем изучения методов ме­

неджмента качества. Иначе говоря, менеджмент качества позволит оживить экономику и осуществить перестройку сознания руководите­ лей фирм и предприятий.

Таким образом, идеи Э. Деминга попали на благодатную почву. Видимо, не последним фактором в их применении было то, что альтер­ нативы у японских менеджеров просто не было — пытаться повысить качество за счет модернизации производства было невозможно, пос­ кольку денег у японских промышленников было крайне мало, а внед­ рение программы Э. Деминга не требовало особых затрат. В сентябре 1951 г. JUSE в первый раз присудил премию Э. Деминга, и с тех пор такое присуждение проходит ежегодно в ноябре. С 1952 г. проводятся ежегодные конференции для директоров и высших менеджеров фирм. В конце 50-х годов К. Ишикава сформулировал, а с начала 60-х годов активно внедрял концепцию «Всеяпонского управления качеством»

(Country wide Quality Control). Начиная c 1962 г. стали проводиться ежегодные конференции для мастеров и для потребителей, была созда­ на ежедневная программа для национального телевидения. В 1959 г. началось движение, получившее название «месяц качества», в котором участвовали как производители продукции, так и потребители. В 1962 г. началось движение среди рабочих предприятий по изучению методов обеспечения качества, которое привело к образованию «кружков каче­ ства» на предприятиях — неформальных организаций работников, занимающихся решением задач повышения качества на производстве.

В 60-х годах японские товары появились на рынке большинства стран, а к началу 80-х Япония уже производила 40% от мирового производства цветных телевизоров, 75% — транзисторных радиопри­ емников и 95% — видеомагнитофонов. Этапы построения «японского чуда» можно представить в виде табл. 2.1.

Отметим некоторые моменты достижений японских специалистов в области повышения качества.

1. Многолетнее, последовательное и целеустремленное решение проблем качества на основе всего передового, что накапливает теория

исоздает практика в этой области.

2.Последовательное и настойчивое налаживание системы изучения

запросов потребителя, формирование уважительного отношения к потребителю и его требованиям вплоть до культа потребителя. Пот­ ребитель понимается в широком смысле, т. е. следующее звено техно­ логической цепочки — это тоже потребитель.

3.Стремление ко всеобщему участию в достижении качества, от руководителей высшего звена до исполнителей конкретных работ.

4.Понимание того, что даже отлично отлаженная система организации труда без постоянных проверок и совершенствования теряет эффективность.

5.Организация работ по обеспечению качества непосредственно мастерами и бригадирами. Обучение, включая специальные програм­ мы национального телевидения, национальные конференции для мас­ теров и бригадиров.

6.Особое внимание мобилизации физического и интеллектуального потенциала рабочих. Кружки качества — групповой анализ поло­ жения дел на конкретном участке и выработка предложений по улуч­ шению качества и повышению эффективности процессов, производи­ тельности труда.

7.Широкое развитие постоянно действующей системы пропаганды значения высокого качества продукции для обеспечения высоких тем­ пов экономического роста.

8.Государственное влияние на кардинальное улучшение качества прежде всего экспортной продукции, включая обязательную государ­ ственную сертификацию. Попытка продать на экспорт несертифицированную продукцию рассматривается как контрабанда. Государст­

венная поддержка экспорта, помощь в продвижении товаров на рынки других стран.

Программа «Ноль дефектов» Ф. Кросби

К концу 60-х — началу 70-х годов экспансия Японии на рынки развитых стран достигла таких масштабов, что вместо «японского чуда» стали говорить о «японской угрозе». Особенную тревогу стали выражать руководители компаний США, поскольку японская про­ дукция была нацелена прежде всего на этот рынок. Американские менеджеры начали изучать японский опыт и, прежде всего, опыт ме­ неджмента качества, в частности, идеи Э. Деминга и Джурана. При этом возникла вроде бы здравая идея сочетать достижения японской школы менеджмента качества с американскими традициями организации и управления производством. Реально это привело к попытке сочетать отдельные компоненты программы Э. Деминга и идей Джурана, К. Ишикавы с уже существовавшей в американских компаниях системой управления — т. е. сделать именно то, от чего предостерегал Э. Деминг (см. 2-ю прагматическую аксиому, раздел «фалыистарты»).

Наиболее известной такой попыткой стала программа «Ноль де­ фектов», разработанная Ф. Кросби. Она широко внедрялась не только в США, но и оказала большое влияние на работы в области обеспе­ чения качества в СССР («Движение за бездефектную продукцию», «Комплексные системы управления качеством») и в других социалистических странах — в основном из-за предположительной возможности внедрить передовые идеи менеджмента качества, не изменяя существенно систему управления предприятием.

В программе Ф. Кросби, безусловно, содержался целый ряд положительных моментов.

1.Упор на предупреждение появления дефектов, а не на их обнару­ жение и исправление. «Чтобы избежать напрасных затрат, сделать производство более эффективным, следует сконцентрировать усилия на предупреждении дефектов и ошибок».

2.Направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве: «Люди уже привыкли к мысли, что ошибки неизбежны. Мы не просто ожидаем появления ошибки, мы ее приближаем. Строим ли мы какое-то здание, пишем ли программу для компьютера, пишем ли книгу или собираем какой-то узел, нас не очень пугает мысль, что мы можем допустить какие-то ошибки, более того, руководство даже планирует, что они будут.

Однако мы не пользуемся подобным стандартом, когда дело касает­

ся нашей личной жизни. Если бы мы следовали ему, то позволяли бы обсчитывать себя в магазинах, спокойно относились бы к детской смертности, время от времени по ошибке заходили бы в чужой дом».

3.Осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефек­ тной продукции и что производитель может и должен именно такую продукцию обеспечить.

4.Необходимость для руководства предприятия ясно сфор­

мулировать цели в области повышения качества на длительный период (разработка «политики качества»).

5.Понимание того факта, что качество работы компании определя­ ется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений. Деятельность таких подразделений рассматривается Ф. Кросби как оказание услуг.

6.Признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.

Программа «Ноль дефектов» включает 14 этапов, по аналогии с 14 пунктами программы Э. Деминга:

1.Организация управления. Цель — выяснить роль руководства в обеспечении качества.

«Осознание руководством предприятия необходимости повышения качества изделия или услуги и понимание того, что следует улучшать, является первым шагом на пути к осуществлению программы улуч­ шения качества.

Так что же такое политика в области качества? Это образ мыш­ ления, поддерживаемый персоналом предприятия и касающийся того, насколько хорошо последний должен выполнять свою работу».

В соответствии с идеями Ф. Кросби эта политика должна быть утверждена высшим руководством предприятия аналогично финансо­ вой политике. Политика должна быть установлена таким образом, чтобы исполнитель четко следовал определенным требованиям или добивался, чтобы эти требования были официально изменены в целях удовлетворения истинных потребностей заказчика. Изложение этой политики и ее разъяснение среди руководства подготавливают условия для проведения мероприятий по улучшению качества. При этом необ­

ходимо, чтобы каждый руководитель понимал и был согласен с этой политикой, а самое главное — проводил ее в жизнь.

2. Рабочая группа по улучшению качества. Цель — обеспечить выполнение программы улучшения качества.

Ф. Кросби считал, что для формирования рабочей группы по улуч­ шению качества следует собрать представителей всех подразделений предприятия, принимающих участие в производстве данного изделия или в оказании услуг. Председатель и рабочая группа должны проа­ нализировать цель программы и включенные в нее концепции. Затем группа обеспечивает выполнение программы. В обязанности членов группы входит: составление общего плана осуществления программы по улучшению качества; с одной стороны, представление интересов своего отдела (подразделения) в рабочей группе, а с другой — интере­ сов рабочей группы в своем отделе; стимулирование исполнения решений рабочей группы в своем отделе; оказание всесторонней помощи в осуществлении деятельности по улучшению качества. Хотя создание и руководство программой являются задачей рабочей группы, в обязанность каждого отдела вменяется разработка своей программы и ее осуществление.

Группа должна разработать свой план и представить его руко­ водителю предприятия и руководящему совету для утверждения.

3. Измерение уровня качества. Цель — продемонстрировать име­ ющиеся и потенциальные проблемы несоответствия, способы их объективной оценки и методы корректирующего воздействия.

Измерение уровня качества продукции. Основные данные об изме­ рении уровня качества поступают из отчетов о контроле и испытаниях. Сравнивая данные об отклонениях с входной информацией, можно определить уровень отклонений. Отчет о них должен быть представлен отделом качества.

Измерение уровня качества эффективно только при условии, если полученная информация доступна и понятна персоналу. Поэтому ме­ тоды обработки информации должны быть понятными и содержать такие термины, как «дефекты на единицу продукции», «процент де­ фектности» и т. д. Кроме того, часто повторяющиеся дефекты или потенциальные проблемы должны быть систематизированы по степени важности, причинам возникновения и ответственности. Наилучший метод использования информации — обратить особое внимание на два вида отчетности;

диаграммы тенденций развития вывешиваются еженедельно или ежемесячно. Они показывают текущее положение дел и по ним руко­ водство может определить, достигнут ли какой-либо прогресс. Наилучщее использование этих диаграмм — это постоянная демонстрация целей улучшения качества персоналу;

идентификация проблемы. Инженер по качеству, назначенный на каждый участок, должен ежедневно представлять список проблем, вы­ зывающих наиболее важные и часто возникающие дефекты. Систе­ матизируя их по степени серьезности, причинам возникновения и ответственности, инженер по качеству устанавливает стадию приме­

нения мер корректирующих воздействий, привлекая к этому персонал. К тем проблемам, которые не могут быть решены быстро, в дальней­ шем могут быть применены дополнительные меры корректирующих воздействий (см. этап 6).

Несложные виды информации следует передавать ответственным за проверку и испытания для составления отчета о результатах изме­ рений. Основная требуемая информация должна включать:

наименование продукции и номер, дату, фамилию контролера и оператора;

проверенное количество продукции; количество обнаруженных дефектов; точное описание дефекта; вид операции и место обнаружения дефекта.

Контролер или инженер по качеству должен проверить каждый дефект и оказать помощь в его классификации. Собранная инфор­ мация вывешивается на стендах. Составляется список выявленных проблем в порядке частоты их возникновения, и эта информация пере­ дается как проверяющему персоналу участка, так и руководящему составу. Выявленные тенденции или существующее положение долж­ ны быть немедленно помещены в систему корректирующих воз­ действий.

Измерение уровня качества обслуживания. Планируемые прог­ раммы улучшения качества, повышения производительности, увеличения прибыли и т. д. обычно сосредоточены в промышленной сфере, поскольку в ней хорошо организованный персонал, работа под­ дается оценке и анализу и руководство вынуждено постоянно совер­ шенствовать ее. Необходимость улучшения качества продукции в производственной сфере понятна руководству компаний. Однако на промышленных предприятиях по крайней мере половина работающих — это «белые воротнички» или обслуживающий персонал, который ни­ когда непосредственно не сталкивается с продукцией.

В чисто обслуживающих компаниях, например страховых и фина­ нсовых, в учебных заведениях и гостиницах, почти все служащие подпадают под эту категорию. Внедрение программ улучшения в индустрии такого типа обычно носит неформальный характер из-за трудности оценки существующего положения и таким образом вызы­ вает трудности в измерении уровня улучшения качества.

4. Затраты на качество. Цель — определить составные части затрат на качество и объяснить их применение в качестве руководящего инструмента.

Затраты на качество, по классификации Ф. Кросби, складываются из затрат на отходы, переработку, гарантийные обязательства, услуги (исключая регулярное техническое обслуживание), контроль, управ­ ление качеством, испытания, приемочное оборудование, изменение технических условий, изменение порядка закупок, корректировку программного обеспечения, обслуживание потребителя, проверку иных затрат, связанных с неправильными действиями. Общая сумма затрат не должна превышать 2,5% продажной стоимости. Если затраты