Инновационная политика предприятий малого бизнеса

нюю перспективы исходя из оценки его потенциальных возможностей и обеспеченности его соответствующими ресурсами.

В жизненном цикле любого предприятия четко прослеживается состояние относительной статики и относительной динамики. Все зависит от содержания цели, которая ставится на каждой

их подразделяют на функциональные (поддержка достигнутого состояния системы) и новые (приобретение нового качественного состояния системы).

Новые цели требуют выхода на новые ориентиры, новые критерии равновесия в системе, новые решения, новые организационные структуры, то есть вызывают необходимость разработки и осуществления комплекса мер, которые определяются как стратегии.

Стратегия в общем виде ‒ это поиск наиболее результативных вариантов введения в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в соответствии с главной целью предприятия и с учетом ситуации на рынке, как в данный момент, так и ожидаемом будущем. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов (программ, проектов) достижения намеченных целей,

вкоторых должны быть учтены научно-технический и производственный потенциалы предприятия и его рыночно-сбытовые возможности.

Хорошо разработанная стратегия ‒ основа повышения конкурентоспособности фирмы, совершенствования культуры управления. Благодаря этому фирма сможет успешно работать

вжестких рыночных условиях.

Г. Минцберг предложил своеобразный подход к определению термина «стратегия», состоящий из пяти компонентов.

1.Стратегия ‒ это план, руководство или направление развития, путь из настоящего в будущее.

2.Стратегия ‒ это принцип поведения или следования некой модели поведения [126, с. 28].

51

Оба определения совершенно равноправны, поэтому организации разрабатывают планы на будущее и выводят принципы поведения из своего прошлого. Первую стратегию называют планируемой, а вторую ‒ реализованной. Как показывает опыт многих фирм, далеко не каждая планируемая стратегия осуществляется. На практике реализуется некоторая комбинация продуманной и возникающей стратегии.

3.Стратегия ‒ это расположение определенных товаров на конкурентных рынках.

4.Стратегия ‒ это перспектива, то есть основной способ действия организации или, по выражению П. Друкера, «теория бизнеса» данной организации [7, c. 15].

5.Стратегия ‒ это удачный прием, который внедряется

сцелью перехитрить соперника или конкурента. Стратегические цели отражают генеральную линию разви-

тия предприятия. Они призваны, с учетом условий внешней среды и достигнутого потенциала, материализовать принципы, которые заложены в философии, предпринимательской политике

истратегическом виде (миссии) предприятия. По предмету цели они находят отражение в совокупности планируемых продукто- во-рыночных комбинаций и показателей, характеризующих желаемое развитие предприятий и необходимые для этого ресурсы. Стратегическая цель в конечном счете ориентирована на решение той или иной проблемы или задачи, связанных с рынком или с принципиальным вопросом существования предприятия.

Они характеризуют количественную или качественную сторону ожидаемого результата. К количественным целям относят: рыночные (оборот, рост, доля рынка); экономические (прибыль, рентабельность); финансовые (структура капитала, ликвидность).

Ккачественной стороне целевых критериев относят стандарт качества продукции; независимость предприятия; стратегическую миссию; инновационное поведение; сервисное обслуживание клиентов; уровень управления фирмой; политическое

иобщественное влияние.

52

Постановка и формулировка стратегических целей служат исходной базой для выбора и разработки стратегий, обеспечивающих их достижение. Рассматриваемая в широком смысле стратегия показывает, как предприятие вводит в действие свои имеющиеся и потенциальные активы (сильные стороны), для того чтобы целенаправленно встретить изменения в окружающей обстановке.

При этом различают следующие виды стратегий предприятий малого бизнеса, в том числе и предприятий общественного

в той или иной конкретной рыночной ситуации. Например, стратегия выбора рынков и конкуренции на рынке: достижение преимущества в конкуренции на основе лидерства новой продукции и услуг; лидерство в ценах; рыночная специализация; рыночная кооперация.

2.Функциональные стратегии ‒ комплексы мероприятий

ипрограмм для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятий. Они имеют подчиненное значение и являются, по существу, ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию базовых стратегий.

По характеру взаимодействия с внешней средой на предприятиях малого бизнеса, в том числе общественного питания, выделяют две группы стратегий: оборонительные и наступательные. Оборонительные стратегии отражают реакцию предприятия на действия конкурентов и косвенно на потребности

иповедение потребителей. Их можно подразделить на следующие типы стратегий: защитные, имитационные, стратегии ожидания, непосредственного реагирования. Наступательные стратегии включают: активные НИОКР; ориентированные на маркетинг; стратегии слияния; стратегии приобретения.

Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на предприятиях, обладающих достаточно высоким финансовым потенциалом,

53

квалифицированным составом менеджеров и творческим науч- но-техническим персоналом.

Стратегия инновационного развития предприятия малого бизнеса ‒ это комплексная конкурентная стратегия, которая включает долгосрочные программы инновационных действий

ипреобразований по всем функциональным направлениям деятельности (производственному, торговому, обслуживающему), направленные на формирование надлежащего уровня конкурентного потенциала и конкурентоспособности предприятия на основе разработки и внедрения инновационных нововведений.

Перечень составляющих стратегии инновационного развития предприятия малого бизнеса на примере предприятий общественного питания приведен на рис. 2.2. Систематизация

иобобщение основных инновационных стратегий показаны на рис. А.1 Приложения А.

Системой конкурентных стратегий инновационного развития названа совокупность стратегий, нацеленных на адаптацию к изменениям на основе инноваций в условиях конкуренции

ина укрепление долгосрочной конкурентной позиции предприятия на рынке. Причем эти стратегии целесообразно обрабаты-

к классификации конкурентных стратегий инновационного развития предприятия 7; 44; 58; 66; 127–129 . Многие авторы выделяют две группы стратегий конкурентного поведения. К первой группе относят активные стратегии, при которых фирма предполагает будущие действия конкурентов и тенденции во внешней среде, пытаясь действовать первой. Ко второй группе ̶ стратегии реагирования, при которых фирма отвечает на важные действия конкурентов. В военных терминах активный подход называют наступательной стратегией, а стратегию реагирования – оборонной.

54

Рис. 2.2. Система конкурентных стратегий инновационного развития для предприятия малого бизнеса

55

Конкурентное преимущество предприятия почти всегда достигается за счет наступательных стратегических действий. Как много времени понадобится успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от конкуренции в отрасли. Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии инновационного развития:

1)действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

2)действия, направленные на использование слабостей конкурента;

3)одновременное наступление на нескольких фронтах;

4)захват незанятых пространств;

5)партизанская война;

6)предупреждающие удары.

На конкурентных рынках все фирмы могут быть объектами атаки соперников. Подобные атаки могут проводиться как со стороны новичков, желающих выйти на рынок, так и со стороны фирм, которые уже работают и стремятся усилить свои позиции. Цель оборонной стратегии заключается в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с наименьшими потерями, а если это и произойдет, то в осуществлении давления на тех, кто бросает вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Известно несколько путей, которые позволяют защитить конкурентное преимущество. Среди них: попытки помешать конкурентам начать наступательные действия; доведение до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке; попытка снизить прибыль, что привлекает и подталкиваетхозяйствующиесубъектыкнаступательнымдействиям.

В современных условиях конкурентное поведение предприятий малого бизнеса не ограничивается атакующими и оборонительными действиями, но и включает кооперацию и сотрудничество с конкурентами в различных формах. Распространенной формой кооперации конкурентов выступают стратегические альянсы. Это долгосрочные соглашения между фирмами,

56

которые выходят за пределы обычных деловых отношений, но не приводят к слиянию компаний. Основные цели вступления фирм в альянсы следующие:

–достижение экономии за счет масштабов производства, сбыта и (или) маркетинга;

–сокращение времени и затрат на внедрение и вывод на рынок новой продукции (товаров, услуг);

–доступ к местным рынкам и необходимых технологий;

–распределение риска и т.д.

Партнерыобычноосуществляютсвоевзаимодействиепутем:

–создания совместных предприятий;

–заключения лицензионных соглашений;

–подписания договоров о закупках на длительные сроки

исоглашений относительно поставок;

–формирования общих программ осуществления НИОКР. Вышеизложенные разновидности конкурентных стратегий

инновационного развития не исключают, а дополняют друг друга. Предлагается следующая логическая последовательность разработки и реализации системы конкурентных стратегий инновационного развития для предприятия малого бизнеса:

1.Определение приемлемой стратегии инновационного развития, направленной на формирование конкурентных преимуществ.

2.Разработка стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы на основе воплощения инноваций, в которой конкретизируются долгосрочные инновационные программы действий по всем функциональным направлениям деятельности (производство, реализация, организация и оказание услуг). Реализация указанных программ действий должна обеспечивать формирование соответствующих конкурентных преимуществ на основе разработки и внедрения инноваций.

3.Использование различных видов стратегий инновационного конкурентного поведения в зависимости от ситуации, складывающейся на рынке (с учетом определенных на преды-

57

дущих этапах стратегии формирования конкурентных преимуществ за счет инноваций).

Среди конкурентных стратегий инновационного развития важное значение имеет стратегия формирования конкурентных преимуществ за счет инноваций. В современной конкурентной среде выживание и успех отдельного предприятия возможны только при наличии определенных черт уникальности, которые были бы привлекательны для потребителей, то есть при условии формирования конкурентных преимуществ на основе разработки и внедрения инноваций.

Следовательно, действия по разработке и реализации стратегии «формирование конкурентных преимуществ» за счет инноваций можно назвать основным инструментом технологии управления инновационной деятельностью предприятия.

Инновационное преимущество в отличие от конкурентного преимущества (которое представляет собой, по определению Р. Фатхутдинова [25, с. 18], определенную эксклюзивную ценность, которой обладает система, имеющая лучшую позицию на рынке по сравнению с конкурентами) ‒ это отражение положительного качественного изменения функционирования системы в результате инновационных изменений.

Так, сущность инновационного преимущества, например, предприятия (учреждения) общественного питания Г.Т. Пятницкая определяет как проявление высокого уровня текущего состояния развития этого предприятия (учреждения), сформировавшегося под действием инновационных изменений относительно уровня его прежнего состояния [130, с. 253]. По ее мнению, «...несмотря на различие между понятиями “конкурентное преимущество” и “инновационное преимущество”, вполне объективным считаем, что успешное увеличение величины инновационного преимущества предприятия может обусловливать совершенствование имеющихся и/или появление новых у него конкурентных преимуществ. Поэтому ценным с практической точки зрения является определение теоретических положений и условий, при которых указанное будет иметь место» [130,

58

с. 254]. В частности, именно такую ценность имеет научная разработка Л. Бери [131], где он определил набор директив, которые могут помочь организации в достижении конкурентных преимуществ с помощью инновационных технологий. Этот набор предусматривает необходимость обеспечения целостного подхода; автоматизацию эффективных систем; решение исключительно истинных проблем; предложение большего, а не меньшего контроля; оптимизацию основных технологий; объединение высоких технологий с личным подходом к людям.

Разделяем мнение ученых, которые считают, что введение на предприятиях малого бизнеса концепции инновационных преимуществ не только будет способствовать улучшению результатов их развития, но также стимулировать возникновение нового мышления как у руководителей, так и у других работников предприятий. Это, в свою очередь, обусловит развитие творческого подхода при выполнении производственных задач. Гибкость и ориентированность на позитивное восприятие инновационных изменений в работе побуждает менеджеров к внедрению новых инноваций. В результате на рынке появляются новые продукты и / или услуги «прорывного» характера, новые способы и методы управления и ведения хозяйственной деятельности, новые концепции развития и т.п.

Формируя стратегию развития предприятия (учреждения) общественного питания на основе концепции инновационных преимуществ, целесообразно ориентироваться на обеспечение: 1) качественного питания; 2) качественного обслуживания; 3) экономии временных ресурсов; 4) ожидаемого потребителями отдыха; 5) удовлетворение специфических потребностей; 6) возможности экономиисредств; 7) максимизацииприбыли.

В целом все разновидности инновационных изменений (нововведений) в сфере общественного питания, как было определено в ходе предыдущих исследований, как правило, предоставляют определенные преимущества как их производителям, так и потребителям. Это объясняется спецификой деятельности предприятий (учреждений) данной сферы, которая предполагает

59

наличие тесного контакта между двумя субъектами рыночных отношений. С одной стороны, потребители удовлетворяют на предприятии (учреждении) свою физиологическую потребность в питании и в ряде случаев ‒ различные рекреационные потребности, а с другой ‒ объемы производства и успех предприятия (учреждения) на рынке зависят от предпочтений потребителей, частоты пользования его услугами.

Поскольку вкусовые предпочтения потребителей, их запросы и потребности в организации питания переменные, то внедрение инноваций в управление деятельностью и развитием предприятий (учреждений) общественного питания, если предприятие (учреждение) стремится сохранить или улучшить свои конкурентные позиции на рынке, даже приобретает черты циклического процесса, результаты которого отображаются в изменениях спроса потребителей.

В связи с вышеизложенным очень достоверными кажутся результаты исследований Дж. Куинна, изложенные в статье «Управление инновациями как контролируемый хаос» [132, с. 566–581], где он заметил, что постоянство процесса инноваторства и успешное формирование инновационной стратегии базируется на паттерне «Атмосферы и видение», связанном с осознанием руководством организации ценности нововведений и необходимости создания в ней соответствующей системы. Эта система предусматривает:

–привлечение в компанию высококвалифицированных специалистов и создание условий для творчества и инициативности;

–наличие экспертов, опора на стабильный операционный процесс помогают направлять развитие, концентрируясь на деятельности, способствующей прибыльности, а не на самой прибыли; признание реальных временных границ, необходимых для внедрения нововведений, позволяющих привлекать инвесторов, которые осознают их ценность.

Обоснованность такого паттерна не вызывает сомнений, он только может быть дополнен элементом ориентирования организации на рынок, с постоянным мониторингом его изменений,

60