Инновационная политика предприятий малого бизнеса
..pdfТаблица 4 . 1 4
Балльная оценка критериев методом SPACE для «Кафе-Блинная»
Критерии |
Оценка, |
Вес |
Взвешенная |
балл |
оценка, балл |
||
Финансовая сила предприятия (ФС) |
|
|
|
Рентабельность инвестиций |
2 |
0,3 |
0,6 |
Динамика прибыли |
3 |
0,3 |
0,9 |
Уровень финансовой стойкости |
2 |
0,4 |
0,8 |
Общая оценка критерия |
|
|
2,3 |
Конкурентоспособность предприятия (КП) |
|
||
Часть предприятия на рынке |
1 |
0,2 |
0,2 |
Конкурентоспособность продукции (услуг) |
3 |
0,6 |
1,8 |
Рентабельность реализации продукции (услуг) |
2 |
0,2 |
0,4 |
Общая оценка критерия |
|
|
2,4 |
Привлекательность отрасли (ПО) |
|
|
|
Уровень прибыльности отрасли |
4 |
0,4 |
1,6 |
Степень влияния законодательных изменений |
3 |
0,3 |
0,9 |
Зависимость развития отрасли от конъюнктуры |
3 |
0,3 |
0,9 |
Общая оценка критерия |
|
|
3,4 |
Стабильность отрасли (СО) |
|
|
|
Стабильность прибыли |
2 |
0,5 |
1 |
Уровень развития инновационной деятельности |
|
|
|
в отрасли |
1 |
0,3 |
0,3 |
Маркетинговые и рекламные возможности |
3 |
0,2 |
0,6 |
Общая оценка критерия |
|
|
1,9 |
Для оценки финансовой силы предприятия нами были выбраны показатели рентабельности инвестиций, динамики прибыли и уровня финансовой устойчивости (зависимость от внешних обязательств); для оценки конкурентоспособности – показатели доли предприятия на рынке, рентабельности реализации продукции (товаров, услуг) и конкурентоспособности продукции (товаров, услуг); привлекательность отрасли определяется уровнем ее доходности, степенью влияния законодательных изменений, зависимостью от рыночной конъюнктуры, а стабильность отрасли ̶стабильностью прибыли, уровнем развития инновационной деятельности, маркетинговыми и рекламными возможностями отрасли.
211
Каждый показатель, характеризующий ключевые критерии, оценивался по пятибалльной шкале на основе сравнения фактических значений финансовых коэффициентов с нормальным уровнем для предприятия и на основе изучения статистической информации об экономическом положении отрасли. Результаты средневзвешенной оценки финансовой силы предприятия (1,3 балла – кафе «Молодежное» (Коломакское РПО); 2, 3 – «Кафе-Блинная», (Коломакский комбинат общественного питания)) свидетельствуют о невозможности в современных условиях быстрой окупаемостивложенногокапиталаиэффективногоиспользованияресурсов.
Уровень конкурентоспособности предприятий (2,0 балла – кафе «Молодежное» (Коломакский РПО); 2,4 балла – «КафеБлинная» (Коломакский комбинат общественного питания)) свидетельствует о высоких возможностях конкурентного поведения предприятий, что отражают показатели привлекательности отрасли (3,4 балла), но в последнее время уровень ее стабильности (1,9 балла) ниже, что связано с постоянным воздействием внешних факторов на деятельность предприятий, в том числе политических и экономических.
После получения взвешенных оценок ключевых критериев следующим этапом SPACE-анализа является построение вектора рекомендуемой стратегии предприятия в системе координат
SPACE (рис. 4.6).
Начало вектора находится в точке начала координат, конец вектора в точке А с координатами (рис. 4.2, 4.3):
ПГ КП, |
(4.2) |
где ПГ – привлекательность отрасли; КП – конкурентоспособность предприятия.
Y = ФС – СГ, |
(4.3) |
где ФС – финансовая сила, СГ – стабильность отрасли. Соответственно для предприятий эти координаты рассчи-
тываются следующим образом:
Х1 (предприятие № 1) = 3,4 – 2,0 = + 1,4;
212
Х2 (предприятие № 29) = 3,4 – 2,4 = + 1,0; У1 = 1,3 – 1,9 = – 0,6; У2 = 2,3 – 1,9 = + 0,4.
|
|
|
ФС |
|
|
|
|
|
|
Стратегия концен- |
|
|
|
Стратегия |
|||||
трированного роста |
|
|
интегрированного |
||||||
(стабильности, |
|
|
|
|
роста |
||||
иммитационная) |
|
|
(наступательная) |
||||||
|
|
«ЗМЕЯ» |
|
|
|
«ДРАКОН» |
|||
|
|
0,5 |
|
|
№ 29 |
|
|
||
|
|
|
|
«Кафе-Блинная» |
|||||
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
(+1,0; 0,4) |
|
|
||
КП |
|
|
|
|
|
|
|
ПГ |
|
|
|
|
–0,5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
–1,0 |
–0,5 |
0 |
0,5 |
1,0 |
|||||
|
|
|
|
|
|||||
|
|
№1 Кафе «Мо- |
|
|
лодежное» Ко- |
|
|
ломакского РПО |
|
|
(+1,4;–0,6) |
Стратегия |
|
Стратегия |
ликвидации |
|
|
|
диверсификации |
|
(защитная) |
|
|
|
(конкурентная) |
|
«СОБАКА» |
|
|
|
(«ТИГР») |
|
|
|
|
|
СГ |
|
Рис. 4.6. Определение вектора базовой стратегии предприятия в системе координат SPACE
213
Вектор рекомендованной базовой стратегии развития для кафе «Молодежное» Коломакского РПО находится в правом нижнем квадрате, соответствующем инновационной стратегии предприятия «Тигр» (базовая стратегия диверсификации). Основные факторы, обусловливающиевыбор даннойстратегии: рынкинаходятся в состоянии насыщения или сокращения спроса на продукцию; текущий бизнес превышает потребности поступления денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; новый бизнес может вызвать эффект синергии, например, за счет лучшего использования оборудования, сырья и т.п.; могут быть привлечены новые квалифицированные кадры или лучше использованпотенциалимеющихсяменеджеров.
Для «Кафе-Блинная» базовой может быть и стратегия «Дракон», несмотрянанебольшиезначениявектора.
Второй этап. На четвертой стадии в соответствии с технологией формирования эффективной инновационной политики разрабатываются и оцениваются альтернативные варианты инновационной политики.
Так, на предприятии «Кафе-Блинная», несмотря на высокий уровень эффективности инновационной политики в рамках стратегии «ТИГР», если предприятие остается и развивает это стратегическое направление, предлагается:
–совершенствование технической инновационной политики (дооборудование производства, приобретение новых основных средств).
–совершенствование организационно-технологической инновационной политики (усовершенствование технологии производства хлебобулочных изделий с введением новых видов сырья, БАД, упаковки продукции и т.п).
Следствием этого станет расширение ассортимента продукции, улучшениееекачества, удовлетворениеспросанапродукцию.
Если руководство решает провести радикальные изменения
ивыбирает наступательную стратегию «Дракон», можно рекомендовать другие мероприятия: расширение деятельности пред-
214
приятия на новой основе, кооперация с другими ведущими на рынке предприятиями, разработка и использование в производстве новых изделий, предоставление новых услуг.
Для кафе «Молодежное», учитывая результаты факторного воздействия, можно рекомендовать альтернативные инновации, которые направлены на совершенствование или введение новых технологических процессов (использование новых технологических линий, молекулярная технология) и внедрение новых услуг (новые формы обслуживания, изменение формата компании, предоставление дополнительных услуг).
На данном этапе анализируются инновации, которые будут отвечать выбранной стратегии и целям предприятия, проводится патентный анализ инноваций с высоким уровнем новизны. Целесообразными являются рекомендации по формированию базы инноваций по классификационным признакам и их кодированию (табл. 4.15, 4.16). Это позволит автоматизировать процесс их поиска и отбора, а также будет способствовать активизации и детальной оценке инновационной деятельности.
Таблица 4 . 1 5 Кодированиеинновацийдляпредприятийобщественногопитания
Классификационные |
Виды инноваций |
|
|
признаки групп |
|
|
|
|
|
1 |
2 |
1. |
Вид нововведения |
1. По виду инновации: |
|
|
1.1. новая идея; 1.2. новое решение; 1.3. новый продукт; |
|
|
1.4. новая технология (метод); |
|
|
1.5. новая структура; 1.6. новая услуга |
2. |
Степень новизны |
2. По глубине изменений (степень новизны): |
|
|
2.1. радикальные; 2.2. улучшены; 2.3. модификационные |
3. |
Уровень развития |
3. По уровню развития инноваций: 3.1. введение на |
инновации |
рынок; 3.2. рост; 3.3. высокий рост; 3.4. бум; 3.5. ран- |
|
|
|
няя зрелость; 3.6. зрелость; 3.7. спад |
4. |
Сфера |
4. По сфере деятельности: 4.1. производственные |
использования |
(материально-технические); 4.2. управленческие; |
|
|
|
4.3. экономические; 4.4. социальные; 4.5. правовые |
5. |
Масштаб |
5. По масштабу распространения: |
распространения |
5.1. предприятие; 5.2. отрасль; 5.3. государство, мир |
|
|
|
215 |
|
Окончание табл. 4 . 1 5 |
|
|
1 |
2 |
6. Уровень развития |
6. По уровню развития организации, разрабатывает |
организации |
и (или) использует инновации: 6.1. создание; |
6.2.становление; 6.3. зрелость; 6.4. спад.
7.Функции предпри- 7. По функциям предприятия:
ятия |
7.1. для производственно-технологических процессов; |
|
7.2. для реализации и продвижения готовой продук- |
|
ции; 7.3. для организации обслуживания; 7.4. другие. |
Таблица 4 . 1 6
Примеры кодирования инноваций для предприятий общественного питания
|
Средние классы инноваций |
|
Инновация |
для определения риска |
|
|
«Кафе-Блинная» |
Кафе «Молодежное» |
1. Дооборудование (приобретение |
|
|
печи с инфракрасными волнами, |
|
|
модульные линии, печи пароконвек- |
|
|
ционные) |
3221231 |
|
2.1 Внедрение новых технологиче- |
|
|
ских процессов (молекулярная тех- |
|
|
нология) |
|
4211231 |
2.2. Совершенствование ассортимен- |
|
|
та, новая продукция, услуги |
|
3351133 |
Пятая стадия. Важным этапом является выбор и принятие решения по реализации инновационной политики. Для окончательного принятия решения руководство предприятия должно учесть не только положительные, но и отрицательные последствия реализации инновационной политики, а также определить объемы и источники ресурсов, ответственных лиц и др. Поэтому одной из стадий данного этапа является анализ инвестиционных возможностей предприятия, его финансовой стабильности и определение форм реализации инновационной политики.
Учитывая, что кафе «Молодежное» является небольшим предприятием, а «Кафе-Блинная» является центром производства на Коломакском комбинате общественного питания, предприятиям рекомендовано учитывать такие виды источников финансирования:
216
–кафе«Молодежное» – франчайзинг, самофинансирование;
–«Кафе-Блинная» – самофинансирование и др.
Также на этапе принятия решения о реализации инновационной политики предлагается разработать инновационную программу предприятия, учитывая рекомендации государственных инновационных агентств и центров [216].
Эта форма учитывает заявителя программы, название и статус программы, область ее применения, место реализации; продукт и /или продукцию, полученную по результатам реализации программы; период реализации инновационной программы; сведения о мероприятиях и / или проекты, которые предусмотрены программой: название, срок реализации, исполнители, потребность в объемах финансирования (тыс. усл. ед.) / за счет госбюджета, местных бюджетов, других источников, состояние выполнения мероприятия или проекта; дополнительная информация о программе.
По нашему мнению, следует предварительно указать в программеэкономический, социальныйинаучно-техническийэффект.
Шестая стадия. Для реализации инновационной программы по отдельным направлениям инновационной политики составляют необходимые проектные документы:
а) положения о подразделениях, должностные инструкции, целевые группы, приказ о создании целевых групп инновационных проектов (при необходимости);
б) графики реализации проектов (календарные планы); в) расчеты эффективности инновационных решений (смета
расходов; расчет прибыльности, окупаемости; расчет экономического, социального, научно-техническогоэффектовотинноваций; г) планы дополнительных мероприятий для реализации проектов (планы мероприятий предприятия по подготовке реализа-
ции инноваций, программы испытаний проектных решений). На заключительном этапе постоянно осуществляется мони-
торинг, проводится заключительная оценка эффективности инновационной политики и вводятся корректирующие мероприятия.
217
Таким образом, рассмотренная комплексная оценка эффективности помогает руководителю определить уровень эффективности инновационной политики, согласно которому учесть рекомендованные меры к отдельным направлениям инновационной политики, помогает принять решение в выборе альтернативных вариантов проектов при планировании инновационной деятельности, что способствует обоснованию инновационной стратегии предприятия общественного питания.
Таким образом, в монографии обоснован методический подход к формированию эффективной инновационной политики и разработан методический инструментарий комплексной оценки эффективности инновационной политики предприятий малого бизнеса на примере общественного питания.
Основные выводы:
1.На основе проведенных теоретических и практических исследований определено, что предприятия общественного питания пытаются проводить инновационные мероприятия, но для их эффективной реализации нет четких алгоритмов и рекомендаций, поэтому предложен и обоснован методический подход по формированию эффективной инновационной политики; предложена технология, предполагающая осуществление мер по подготовке, разработке, принятию и реализации управленческого решения, способствующая достижению целей инновационной политики предприятия.
2.Технология формирования эффективной инновационной политики включает: подготовительный этап (создание информационной базы, определение целей инновационной политики предприятий; предварительная оценка эффективности, определение «узких мест» и факторного влияния на осуществление инновационной политики); основной этап (разработка и оценка альтернативных вариантов инновационной политики, оценка инвестиционных возможностей предприятия и реализация инновационной политики), заключительный этап (мониторинг инновационной политики, заключительная оценка эффективности и осуществление корректирующих мероприятий).
218
3.Предложенные методические рекомендации по формированию эффективной инновационной политики опробованы на предприятиях общественного питания изучаемой совокупности.
Врезультате выявлено, что 52 % предприятий требуют повышения эффективности инновационной политики с целью улучшения их конкурентной позиции, поэтому разработан механизм реализации инновационной политики.
4.Учитывая результаты исследования, предлагается создать экспертные комиссии по инновационному развитию на базе объединений предприятий общественного питания, которые будут способствовать решению отдельных вопросов статистического учета, оценке инновационной деятельности предприятий, сертификации услуг и т.п. Для предприятий общественного питания потребительской кооперации рекомендовано создать венчурный фонд, которые будут предоставлять физическим и юридическим лицам кредитную и финансовую поддержку с целью активизации инновационной деятельности предприятий.
5.На основе проведенных теоретических и практических исследований выявлено, что существующие подходы по оценке эффективности инновационной политики предприятий малого бизнеса касаются лишь отдельных ее аспектов, в частности эффективности инноваций, учитывающей зачастую только научнотехнологическую составляющую инновационной политики. Вместе с этим необходимо иметь в виду, что индивидуальность инновационной политики предприятий малого бизнеса определяет различные параметры от места и времени возникновения инновации до технико-экономических условий ее внедрения. Для систематизации подобных процессов, оценки влияния различных показателей предлагается комплексная оценка эффективности инновационной политики. Благодаря предложенным методическим рекомендациям возможно определение и моделирование процессов управления на предприятии, механизмов реализации принятия управленческих решений для инновационной деятельности.
219
6.С учетом необходимости использования различных направлений и показателей в системе оценки эффективности инновационной политики предприятий малого бизнеса на примере общественного питания определена весомость каждого из показателей в рамках отдельного направления с применением экспертных оценок. Степень согласованности мнений экспертов проверена с помощью коэффициента конкордации. Согласно разработанной комплексной оценке предлагается матрица выбора инновационной стратегии и направлений инновационной политики.
7.На примере предприятий общественного питания выборки проведена экономическая оценка направлений эффективности инновационной политики, результаты которой определили, что розничный товарооборот на предприятиях с количеством от 200 мест возрастает в среднем на 15,3 %, производительность труда повышается на 44,3 %, товарооборот на одно место увеличивается на 5,6 %, рентабельность продаж на 50,8 %. На малых предприятиях до 50 мест (например, кафе «Молодежное») розничный товарооборот предприятия повышается на 26 %, производительность труда − на 28,2 %, товарооборот на одно место − на 11,5 %, рентабельность продаж − на 35 %.
8.Полученные результаты позволяют утверждать, что применение предложенного методического инструментария является необходимой и объективной основой формирования эффективной инновационной политики, выбора ее направлений и механизма реализации.