Инновационная политика предприятий малого бизнеса
..pdfДля анализа инновационного потенциала предприятий рекомендовано использование портфельных матриц, сканирования, форкастинг, бенчмаркинг, ассесмент, модель взаимосвязи стратегических факторов успеха и др. [120–136].
Набор методов позволяет варьировать их с учетом местных условий и возможностей. В основе большинства из них лежит идеология системного подхода, в соответствии с которой при постановке целей, выборе основных направлений деятельности
ираспределении ресурсов рассматривается сложная система, имеющая определенную свободу действий в выборе направлений своего перспективного развития.
Специалисты отмечают, что адекватность разработанной стратегии зависит от качества анализа производственно-хозяйст- венной деятельности предприятия общественного питания. Аналитические исследования должны учитывать финансовые, производственные, сбытовые, снабженческие ситуации, окружающую среду
идругие факторы с применением таких методов, как SWOTанализ, SPACE-анализ, PEST-анализ, методы функциональностоимостного анализаидр.[73; 76; 130; 136].
По мере углубления рыночных отношений наиболее актуальной становится проблема ускорения инновационных процессов и их фронтального охвата. В этих условиях задача заключается в разработке целостной стратегии целевого управления, которая позволяет перейти от эпизодических мер к созданию стабильного механизма целевой ориентации всех элементов (участников) производства для осуществления фронтальной инновационной политики на предприятиях.
Решение этой задачи возможно в рамках построения системы стратегического управления на принципах проблемно ориентированного подхода. Его сущность заключается:
1)в обеспечении постоянной долгосрочной готовности и способности предприятия к восприятию, трансформации, адаптации
ирутинизациинововведенийвовсехсферахдеятельности;
2)в создании механизмов для осуществления фронтальных качественных рывков в инновационной сфере.
91
Система позволяет сосредоточить усилия на решении ключевых инновационных проблем, учитывая такие факторы, как философия, предпринимательская политика и долгосрочные намерения предприятия, обеспечить организационную интеграцию на системной основе механизмов и участников инновационного процесса. Система позволяет создать стратегическую систему управления инновациями, которая способствует переходу от «реактивного» к «активному» руководству, построенному на принципах опережения возникающих противоречий и проблем в хозяйственной практике.
Существование объективной потребности в комплексном программном обеспечении инновационных процессов, программах (проектах) уже вызвало реакцию в форме повсеместных интенсивных проработок организационно-экономического обеспечения системы проблемно ориентированного управления.
Исследования подтверждают наличие трудностей, а зачастую невозможность самостоятельной разработки отдельным предприятием фронтальных инновационных программ (проектов), рассчитанных на длительную перспективу. В современных условиях эту функцию берут на себя специализированные консалтинговые фирмы, обеспечивающие комплексное программное обслуживание инновационного процесса на конкретном объекте исходя из принятой данным предприятием философии, предпринимательской политики и его долгосрочных намерений (миссии).
Особенность этого подхода состоит в возможности многократного тиражирования инновационных программ (проектов) и их использования с определенным «приспособлением» к условиям данного предприятия. Это входит в прерогативу консалтинговых фирм. Важным элементом деятельности этих фирм является обеспечение постоянного методического пополнения уже имеющегося программного задела, а также предоставление широких информационных услуг в форме выставок, издания каталогов и других мер в диапазоне методов и средств обеспечения инновационной деятельности.
92
В зависимости от принятого стиля работы в фирме или масштаба реализованной инновационной идеи в практике стратегического менеджмента применяются различные приемы (способы) достижения поставленных целей. Например, методы согласования целей позволяют обеспечить четкую ориентацию исполнителей на главные целевые установки фирмы. Методы делегирования направлены на активизацию творческого потенциала менеджмента. Метод системного моделирования позволяет рассмотреть отдельные компоненты менеджмента в едином динамическом процессе.
На развитых предприятиях эту функцию выполняет система контроллинга. Контроллинг – это механизм обеспечения повышенной отдачи от введенных в действие активов (ресурсов) за счет специальных приемов контрольного сопровождения регулируемых процессов [125. c. 161]. Инструментарий контроллинга включает элементы нормативного стратегического и оперативного планирования, методы и аппарат контроля, коммуникационные связи.
Контроллинг может быть использован только в тех фирмах, где сложилась четкая система ориентации целей (наличие ясных, обязательных для выполнения и достижения целей). Процесс контроллинга начинается с установления плановых нормативных показателей, которые систематически сопоставляются с фактическим состоянием регулируемого процесса. В плановое задание при необходимости вносятся те или иные коррективы. Главная стадия – выполнение контроллинга, т.е. консультация, организация и координация основной деятельности, и разработка мер по преодолению возникающих отклонений.
Различие между контролем и контроллингом заключается в следующем: задача контроля – находить ошибки, искать причины отклонений и ответственных за них; задачи контроллинга – планировать, регулировать, помогать идти к цели.
Успешная реализация стратегических инновационных задач зависит от уровня постановки менеджмента в фирме в целом, от качеств команды менеджеров. В связи с этим необходимо также
93
сосредоточить внимание на неформальной стороне поведения менеджера, на средствах, с помощью которых руководителю удается побуждать подчиненных к эффективному действию.
Стоит изучить принципы обращения управляющего, знать основные типы стиля управления, а также условия и ограничения в реализации стилей управления. Нужно обратить внимание на объективно существующий диапазон возможного поведения управляющих – от авторитарного, технобюрократичного (в сотрудниках видят только «немых» исполнителей) к обращению по принципу свободной игры сил (полный отказ от властных воздействий). Уровень зрелости персонала в значительной степени определяет применение того или иного стиля управления.
Инновационная деятельность предприятий малого бизнеса неизбежно сопряжена с возникновением конфликтных ситуаций как внутреннего, так и внешнего характера. Необходимо прежде всего выяснить природу конфликта. Конфликт возникает в том случае, когда человек должен определиться в своем решении при наличии несогласованных, взаимоисключающих альтернатив. При этом возможен так называемый конфликт-согласие, когда субъект стоит перед необходимостью выбора одной из равноценных и с его точки зрения желаемых альтернатив, или конфликт-неприятие, когда необходимо сделать выбор между двумя альтернативами, в принципе воспринимаемыми им как нежелательные. Нужно знать зоны возникновения конфликтов, методы устранения или ослабления их последствий.
Для обеспечения успешной жизнедеятельности фирмы необходимо располагать средствами сглаживания как внутренних конфликтов (внутриличностные, межличностные, межгрупповые, внутригрупповые), так и внешних конфликтов (потребители, поставщики, кредиторы, конкуренты, профсоюзы, государственные институты).
Для разрешения конфликтов, которые возможны в инновационной деятельности, могут быть применены следующие наиболее характерные стили управленческого поведения:
94
–конкурентный стиль (упор на силу, настойчивость, утверждение своих прав);
–стиль самоустранения (низкая настойчивость, отсутствие стремления к поиску путей сотрудничества с несогласными членами коллектива);
–стиль компромисса (умеренное настаивание на поиске пути решения конфликта, умеренное стремление к кооперации
соппонентами);
–стиль приспособления (стремление к установлению сотрудничества в ликвидации конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предложенных решений);
–стиль сотрудничества (стремление реализовать свои подходы к проведению изменения в той же мере, как и к установлению отношения кооперации с несогласными элементами кол-
лектива) [35; 53; 72; 125].
Проблема взаимодействия субъектов инновационной деятельности решается не только внутрифирменными усилиями. Для постиндустриальной фазы развития характерной становится тенденция трансформации действующих организационных форм предприятия в сетевые структуры.
Сетевая организация инновационной деятельности представляет собой особую форму сотрудничества независимых инновационных фирм или индивидуальных исполнителей, которые координируются с помощью рыночных механизмов и взаимосвязанных цепочек заказов и договорных отношений. На
предприятиях этого типа имеют место |
деловые соглашения |
с исследовательскими, технологическими |
институтами, кон- |
сультационными фирмами, центрами разработки новых изделий или осуществляются технические инновации.
Взаимодействие обеспечивается внедрением информационных технологий в процессы проектирования и кооперированного производства инновационного продукта. Возникают так называемые пустотелые фирмы, в которых определенный состав специализированных функций научно-технического, проектно-
95
конструкторского и производственного характера передается сторонним подрядчикам, а управление ими осуществляется дистанционно через информационные сети. По своей сути эти сетевые организации относятся к разряду виртуальных компаний. В них благодаря использованию современных информационных технологий возникает и развивается новый тип управленческого мышления, обеспечивающий творческую свободу и мобильность действий независимых исполнителей. Будучи соединенными компьютерными сетями, участники инновационного процесса способны активно взаимодействовать, на каком бы расстоянии друг от друга они ни находились.
Сетевые организации всегда находятся в состоянии восстановления, а их основные компоненты оперативно корректируются по мере изменений в инновационных потребностях заказчика и появления новых инновационных технологий. Стратегическая ориентация предприятий этого типа заключается в том, чтобы путем использования творческого потенциала одновременно многих независимых соисполнителей инновационного процесса интенсифицировать создание новых или принципиально новых образцов инновационного продукта.
Таким образом, рассмотренный выше комплекс вопросов по стратегическому управлению инновациями на предприятиях малого бизнеса ( на примере общественного питания) позволяет сделать следующие выводы:
–системный и комплексный подход к инновационному управлению на предприятиях малого бизнеса повышает роль формирования инновационных стратегий в адаптации предприятия к изменениям внешней конкурентной среды;
–единого универсального подхода к стратегическому управлению инновациями не существует, однако с учетом уров-
ня централизации принятия управленческих решений и операционного управления на предприятиях малого бизнеса объектом данного управления должно стать предприятие в целом как единая социально-экономическая система.
Глава 3 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ИННОВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО БИЗНЕСА
3.1. Современная инновационная деятельность малого бизнеса на примере предприятий общественного питания
С развитием конкурентных отношений возникает необходимость в совершенствовании управления инновационной деятельностью на предприятиях малого бизнеса, в частности на предприятиях общественного питания.
Общественное питание, являясь субъектом потребительского рынка, за период 2002–2012 годов приобрело положительную динамику, все его секторы имеют тенденцию к росту. Вместе с тем существуют проблемы, которые негативно влияют не только на хозяйственную, но и на инновационную деятельность предприятий, сдерживают их развитие, а именно:
1) неудовлетворительный инвестиционный климат и низкий уровень инвестиций в отрасли. С одной стороны, по официальным данным, наблюдается прирост инвестиций, например,
в2005 году – на 49 % по сравнению с предыдущим годом,
в2006 году – на 15,3 %, в 2010 году на 18,2 %, в 2012 году он вырос на 18,8 %. Но с другой стороны, удельный вес этих инвестиций на Украине по сравнению с другими отраслями низкий (в среднем 0,7 % от общего объема инвестиций по всем отраслям). В 2010 году отмечался рост инвестиций, направленных на реконструкцию и модернизацию, на 19 %. Однако в 2012 году наблюдается их уменьшение на 53,7 % к предыдущему году (удельный вес этих инвестиций в России по сравнению с другими отраслями изменялся в данный период от 0,5–0,7 % от общего объема инвестиций по всем отраслям);
97
2)низкая активность главных сопроводительных отраслей,
вчастности финансового сектора и информационно-коммуника- ционных технологий;
3)низкий уровень инновационной культуры;
4)отсутствие полной необходимой информации об инновационной деятельности на малых предприятиях и возможности провести глубокие исследования;
5)слабая рыночная инфраструктура и связь науки и практики (только 0,7 % докторов и кандидатов наук сотрудничали
спредприятиями сферы услуг за этот период, в то время как
в странах ЕС большинство ученых проводят исследования
исотрудничают с предприятиями) [141–143];
6)несовершенство налоговых инструкций, высокий процент коммерческого кредита и т.п.
Кроме названных выше проблем, которые сдерживают развитие инновационной деятельности, существуют последствия негативного влияния экономических факторов:
–темпы роста товарооборота предприятий общественного питания отстают от темпов роста, например, предприятий торговли;
–постепенное сокращение количества предприятий – юридических лиц и рост количества предприятий – физических лиц предпринимателей (за период 2002–2012 гг.). Так, количество предприятий юридических лиц сократилось до 21,6 тысяч единиц на Украине, а в России наоборот увеличилось с 19,7 тысяч объектов до 61,1 тысяч предприятий, учитывая более комфортные условия и масштабы деятельности для иностранных ресторанных сетей) (рис. 3.1). Однако в большинстве регионов отмечается превышение количества малых предприятий и предприятий – физических лиц предпринимателей над юридическими лицами;
–сокращение количества мест на 10 тыс. человек на предприятиях Украины. В 2012 году по сравнению с 2002 годом этот показатель уменьшился на 3,0 % и составил на конец периода в среднем670 мест с учетом деятельности физических лиц [141−145;
98
158]. В России в 2012 году количество мест на 10 тыс. человек всреднем составило 682 места, в том числе, например, в Приволжском округе до 774 места, в отдельных районах 425 мест (СевероКавказскийокруг).
Рис. 3.1. Динамика развития предприятий общественного питания в России и на Украине в 2002–2012 гг.
Несмотря на основные проблемы развития инновационной деятельности, существует необходимость проведения постоянных исследований инновационной деятельности и разработки рекомендаций для управления инновациями, которые способствуют реализации стратегических решений предприятий малого бизнеса.
Исследования предприятий малого бизнеса в России и на Украине показывают, что удельный вес таких предприятий в общем количестве предприятий общественного питания с учетом микропредприятий составляет в среднем за период 74 % (Россия) и 78,5 % (Украина) [146; 147].
99
Если рассматривать в целом деятельность предприятий отрасли, то наблюдается позитивная динамика увеличения их по количеству и удержание среднего уровня удельного веса по данному показателю среди других отраслей. Так, количество предприятий малого бизнеса (малые предприятия и микропредприятия) по России увеличилось за 2010–2012 годы на 21,8 %, при этом подобных предприятий среди гостиниц и ресторанов стало больше на 17,4 %, а удельный вес предприятий малого бизнеса в данной сфе-
редержитсянауровне2,8–2,9 % (табл. 3.1) [148, с. 55].
Таблица 3 . 1 Развитие предприятий малого бизнеса России в 2010–2012 гг.
Предприятия малого бизнеса |
|
Показатели |
|
|
2010 |
2011 |
2012 |
Темп |
|
|
изменения, % |
|||
Всего |
1644269 |
1836432 |
2003038 |
121,8 |
Малые предприятия |
229083 |
242677 |
243065 |
106,1 |
Микропредприятия |
1415186 |
1593755 |
1759973 |
124,4 |
Гостиницы и рестораны |
|
|
|
|
Всего |
47742 |
53070 |
56067 |
117,4 |
Малые предприятия |
9921 |
11827 |
10507 |
105,9 |
Микропредприятия |
37821 |
41243 |
45560 |
120,5 |
Удельныйвесгостинициресторанов |
|
|
|
|
вобщемколичествепредприятий, % |
|
|
|
|
Всего |
2,9 |
2,9 |
2,8 |
96,4 |
Малые предприятия |
4,3 |
4,9 |
4,3 |
99,8 |
Микропредприятия |
2,7 |
2,6 |
2,6 |
96,9 |
На Украине количество предприятий малого бизнеса в данный период уменьшилось на 27% (с 2,2 млн до 1,6 млн предприятий), в основном за счет микропредприятий, которые составляют до 95 % в общем количестве предприятий малого бизнеса всех отраслей. При этом предприятий ресторанного хозяйства и гостиниц в 2012 году насчитывалось до 44,1 тыс. (из них предприятия малого бизнеса занимают 78,5 %), удельный вес в общем количестве предприятий малого бизнеса примерно такой же, как в России, – 2,8 %. Наибольший удельный вес
100