Инновационная политика предприятий малого бизнеса

при составлении перечня типов потребителей продукции могут быть рекомендованы: местоположение, демографические, соци- ально-психологические характеристики и др.

Исследованию конкурентов следует уделить особое внимание, поскольку оно направлено на выявление слабых и сильных сторон конкурентов, определение их эффективной стратегии. Значение этого фактора определяется возможностью других хозяйствующих субъектов влиять на структуру рынка, интенсивность конкуренции, корректировки получения необходимых материальных ресурсов. Кроме этого, на конкурентную среду предприятия влияют поставщики. Изучение поставщиков направлено на выявление главных аспектов деятельности субъектов рынка, обеспечивающих предприятия сырьем, полуфабрикатами, энергетическими, информационными, финансовыми и другими видами ресурсов. От этого зависит эффективность работы предприятия в целом, себестоимость и качество продукции и услуг.

Законодательные меры, государственные органы непосредственно регулируют деятельность контрагентов на рынке, в частности тех, которые осуществляют инновационную деятельность. От данного рычага зависит инновационная активность предпринимателей и реализация многих инноваций.

Когда внешняя среда благоприятна для реализации нововведений, центр тяжести в инновационных отношениях смещается всторону внутренних факторов, влияющих на реализацию инновационной политики. К внутренним факторам, которые определяютреализацию инновационнойполитикипредприятия, относят:

1)мотивированное руководство, управление инфраструктурой, организационным развитием (менеджмент);

2)интеграцию технологических и организационно-управ- ленческих инноваций в производственных процессах, управление качеством, производственный потенциал (производство);

3)эффективные отношения с персоналом, широкое привлечение его к инновационному процессу, уровень профессиональной квалификации персонала организации, необходимый для осуществления инноваций (персонал);

41

4)эффективную систему маркетинга, осуществление коммуникации с конечными потребителями (маркетинг);

5)научно-технический потенциал, характеризующий возможности организации в области НИОКР;

6)финансовое положение компании, которое дает представление о ее финансовой стабильности, степени ее зависимости от внешних источников финансирования инноваций, ее платежеспособности и как следствие возможности получения кредита для реализации инновационных проектов (финансы) [56; 79; 116; 117].

Внешние и внутренние факторы компании, которые формируют систему внутренних экономических отношений, средства взаимодействиясфакторамивнешнейсредыивнутренниересурсы

организации создают условия, которые необходимо учитывать вформированиииреализацииинновационнойполитики.

Проведенные теоретические исследования позволяют заключить, что под «инновационной политикой» предприятий малого бизнеса следует иметь в виду комплекс целей, принципов и мер, которые создают условия и направлены на совершенствование основных процессов изготовления собственной продукции и оказание услуг для реализации инновационной стратегии предприятия.

Формируя эффективную инновационную политику, предприятию следует обратить внимание на выбор направлений инновационной политики, уметь классифицировать инновации согласно сфере и направлению деятельности. Все это влияет на правильность принятия управленческих решений и способствует повышению уровня конкурентоспособности его услуг.

Выводы:

1. Основой функционирования рыночной экономики в условиях острой конкурентной борьбы является инновационная деятельность предприятий и реализация эффективной инновационной политики. Исследование зарубежного и отечественного опыта позволили поддержать теоретико-методическую пози-

42

цию, которая заключается в необходимости связывать инновационную деятельность не только с внедрением в практику предприятий радикальных, но и усовершенствованных изменений, инноваций. Базовое понятие «инновация» уточнено применительно к предприятиям малого бизнеса на примере предприятий общественного питания с учетом основных его функций (производство, реализация и организация потребления блюд, кулинарных и кондитерских изделий).

2. Анализ существующих методических подходов к этому вопросу позволил отметить, что понятие «инновационная политика» сегодня является распространенным, но в его определении нет общего понимания использования и подчинения таких ключевых понятий, как «политика» и «стратегия». В определении инновационной политики предприятия более обоснованным является подход, согласно которому инновационная политика предприятия является составной частью ее инновационной стратегии. Соответственно, под инновационной политикой предлагается понимать инструмент реализации инновационной стратегии, т.е. отдельные мероприятия, направленные на достижение целей как самой инновационной политики, так и стратегии в частности. Сущность инновационной политики предприятия малого бизнеса рассматривается как комплекс принципов и мер, которые создают условия и направлены на совершенствование основных процессов производства собственной продукции

иуслуг предприятия для реализации инновационной стратегии.

3.В современных условиях особую актуальность приобретают вопросы классификации инноваций и классификации видов инновационной политики, которые способствуют эффективности принятия управленческих решений. Обобщение отечественного и зарубежного опыта по классификации инноваций

иинновационной политики выявило наличие разных взглядов относительно набора классификационных признаков и отсутствие системности в их группировке. Для предприятий малого бизнеса (на примере общественного питания) в работе система-

43

Глава 2 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ

2.1. Цель и задачи стратегического управления инновациями

Стратегическое управление инновациями является составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальной среде предприятия.

В широком смысле стратегическое управление на предприятии имеет дело с процессом прогнозирования глобальных изменений в экономической ситуации, поиском и реализацией крупномасштабных решений, обеспечивающих его выживание и устойчивое развитие за счет выявленных будущих факторов успеха.

К. Шендел и Р. Хаттен рассматривали стратегическое управление как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий из реализации выбранных целей и попыток достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Р. Хиггенсу, «стратегическое управление ‒ это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействия организации с ее окружением» [120; 121; 122]. Дж. Пирс и Р. Робертсон определяли стратегическое управление «как набор решений и действий по формированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации» [123, с. 14].

Стратегия дальнейшего развития осуществляется высшим руководством фирмы, но степень и формы участия, роль и поведение высших руководителей при разработке стратегии могут быть разными. Выделяют четыре подхода к разработке стратегии.

45

1.Руководитель фирмы выступает как главный стратег, оказывая сильное влияние на оценку состояния, анализ альтернативных стратегий и на различные детали разработки стратегии. Это, конечно, не означает, что руководитель сам делает всю работу, но это свидетельствует о том, что он лично выступает

вроли главного архитектора стратегии.

2.Подход «делегирование полномочий». Руководитель фирмы передает полномочия, касающиеся разработки стратегии, другим подразделениям или менеджерам (например, отделу стратегического планирования, специальной комиссии доверенных или одному подчиненному, или одному из своих заместителей). Руководитель наблюдает со стороны за ходом разработки стратегии, просматривая отчеты, промежуточные разработки, участвуя в обсуждении важных вопросов и рекомендаций, касающихся стратегии. Только когда стратегический план пройдет обсуждение и будет единогласно принят всеми, кто принимал участие в его разработке, руководитель утверждает его.

Преимущество такого подхода заключается в том, что к разработке стратегии привлекаются руководители всех уровней, поэтому у первого руководителя есть возможность широкого выбора из предложенных стратегических идей. Недостатком подхода является то, что руководитель фирмы может быть настолько удален от процесса разработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство.

3.Общий (коллаборационистский) подход ‒ это промежуточный вариант между предыдущими двумя подходами. Руководитель фирмы привлекает к разработке стратегии своих подчиненных. Предложенный ими вариант стратегии должен быть поддержан основными участниками. Преимуществом этого подхода является участие в разработке стратегии тех работников фирмы, которые будут ее реализовывать, то есть они занимают позицию людей, заинтересованных в успешной разработке стратегии.

4.Инициативный подход. Руководитель фирмы лично не

заинтересован ни в разработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу «генераторов идей» для разработки со-

46

гласованной стратегии. По сути, руководитель побуждает подчиненных ему менеджеров разумно разработать стратегию, защитить и ввести ее в жизнь. В этом случае процесс разработки стратегии движется снизу вверх. Вышестоящие менеджеры оценивают стратегические предложения, разработанные менеджерами нижестоящих звеньев. Такой подход находит применение в диверсифицированных корпорациях, где руководитель фирмы (исполнительный директор) не имеет возможности лично направлять разработку стратегии в каждом подразделении. Участие руководства корпорации в разработке стратегии может быть основано на формулировании главных стратегических направлений развития корпорации в целом.

Все четыре подхода имеют свои достоинства и недостатки и могут привести к успешной разработке и реализации или к развалу стратегии. Те или иные последствия зависят от эффективности управления используемым подходом, умения организовать сам процесс разработки стратегии и компетентности суждений участников, вовлеченных в процесс. В процессе функционирования перед организацией стоят различные проблемы, приводящие к изменениям систем ее управления. К основной объективной проблеме изменений следует отнести постоянно растущую нестабильность внешней среды, что требует разработки более сложных и детализированных систем управления. Выделяют четыре этапа развития корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

Учитывая основные характеристики описанных выше подходов, можно выделить два типа систем управления:

1)системы, связанные с определением направлений деятельности фирмы в ее окружении;

2)системы, связанные со своевременной реакцией на неожиданные изменения во внешней среде.

По своей сущности любые стратегические меры, принятые предприятием, носят инновационный характер, поскольку они

47

так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциале. Внедрение нововведений может аргументироваться двумя факторами:

1)организация уже была в ситуации падения объемов продаж, снижения рентабельности, прибыли, фондоотдачи и т.д.).

Вэтом случае цель нововведений ‒ восстановить предыдущие показатели;

2)организация не ждет наступления кризисной ситуации, а устраняет его причины еще до того, как начнется кризис.

Таким образом, в первом случае наблюдаем запаздывание реакции организации на изменения, потому что кризис является

результатом плохой адаптации субъектов к изменениям (рис. 2.1) [124]. Первая причина запаздывания реакции ‒ «невнимательность» (этап А0 ‒ А1), когда проходит не один месяц, прежде чем руководство компании обратит внимание на снижение объемов продаж.

48

Вторая причина ‒ промедление (А1 ‒ А2). Менеджеры низшего уровня уже прекрасно осознают наличие серьезных проблем, но не имеют возможности повлиять на развитие ситуации, так как реальная власть в бюрократических структурах находится в руках высшего управленческого звена, которое нередко имеет лишь отдаленное представление о текущих маркетинговых и технологических проблемах. Непонимание ситуации способствует задержке с принятием решения.

С психологической точки зрения очевидно, что сотрудники компании будут противиться изменениям, которые означают, что навыки персонала и техническая база устарели. Когда ситуация достигнет кризисного уровня (точка А3), руководство компании будет вынуждено действовать. Первая реакция направлена на сокращение расходов, уменьшение потерь за счет снижения затрат и сокращения расходов. Однако чаще всего проблема заключена не в уровне эффективности производства, а в его целесообразности. Потери компании обусловлены не низкой эффективностью производства, а тем, что она неэффективно адаптировалась к условиям среды.

Наконец, за провалом политики сокращения расходов стоят принудительные изменения (А3 ‒ А4), связанные, как правило, с изменением команды менеджеров. Эффективные действия новой команды предполагают разработку стратегии приспособления компании к изменившейся ситуации (А4 ‒ А5). Так выглядит «классическая» схема реакции организации на изменения во внешней среде. Ее недостаток ‒ высокий уровень операционных расходов (как прямых, так и косвенных). Именно поэтому современная парадигма стратегического менеджмента исходит из того, что компания должна активно адаптироваться к своей деятельности, изменяться, тогда операционные потери компании резко снижаются (движение точки А4 на рис. 2.1 влево).

Инновационная стратегия (в том числе инновационная политика предприятия) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на

49

внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых предприятие в первую очередь осуществляет систематический поиск новых технологических возможностей. В этом смысле стратегическое управление инновациями ориентируется на достижение будущих результатов непосредственно через инновационный процесс (стадия исследований, введение инноваций в производственное использование, ввод нового продукта в рыночную среду). Стратегическое управление инновациями охватывает как концептуально-предпринимательские, так

иорганизационно-процедурные аспекты стратегического развития предприятия и, следовательно, реализует свою функцию через подсистемы общего и функционального менеджмента.

Общий менеджмент определяет генеральную линию стратегического развития и включает:

–функциональный менеджмент ‒ разработка философии, предпринимательской политики, определение позиции предприятия в конкретной нише рынка; формулировка общих стратегических намерений;

–стратегический менеджмент ‒ разработка набора стратегий, их реализация во времени, фиксирование изменений, стратегический контроль и контроллинг, управление стратегическими решениями в целом;

–операционный менеджмент ‒ разработка и реализация оперативных (тактических) мер, связанных с практическим осуществлением мероприятий по внедрению стратегий в дейст-

вие [125, с. 144].

Врамках функционального менеджмента разрабатываются

иреализуются стратегические задачи, связанные с инновациями вотдельных сферах деятельности на предприятиях (маркетинг, сбыт, производство, кадры, финансы, информационнаябазаидр.).

Разработка инновационной политики предприятий малого бизнеса на примере общественного питания предполагает определение целей и стратегий его развития на ближайшую и даль-

50