Задание к ситуации

1. Опишите этапы управления знаниями.

2. Постройте алгоритм управления знаниями в организации.

Задание для самостоятельной работы 8.

Ситуация 1. Опыт компании «Columbus IT Partner»

Особый интерес представляет процесс аккумуляции внутрикорпоративного знания. В рамках компании функционирует информационная система, позволяющая накапливать и использовать опыт, приобретенный в процессе деятельности компании.

Вот что говорит об этой системе М. Габо: «Вы заходите в нашу систему и видите, кто, откуда и когда занимался проблемой, которая не дает вам сейчас покоя. Вполне вероятно, что кто-то в Англии, Южной Африке или России уже думал над ней и нашел хорошее решение. Вы связываетесь с этим человеком и получаете это решение, экономя силы и средства.

У нас уже сменилось несколько поколений таких систем, и сейчас там можно найти примеры на все, ну почти на все случаи жизни. Кое-какая информация, конечно, уже устарела, но консультанты, которым нужно решить проблему «сегодня до полуночи», находят ее полезной. Лучший источник информации трудно найти. Когда эта система только вводилась, а внедрялась она «сверху», по инициативе руководства, мы столкнулись с вполне предсказуемым противодействием. Каждый талантливый человек, наверное, думает, что скрыв от коллег свои знания и продемонстрировав начальству свою незаменимость, он сможет выторговать себе зарплату побольше.

Понятно, что надо создавать такую атмосферу в компании, чтобы люди сами с радостью делились своими знаниями. Сегодня многие из них уже поняли, что в утаивании знаний нет никакого смысла, поскольку они быстро устаревают. Мы не заставляем людей использовать эту систему, за нас это делает внутренняя конкуренция: «чем больше ты выполнил проектов, чем больше внес ценной информации в корпоративную копилку, тем больше тебя ценит начальство».

Мы стараемся, чтобы люди понимали, что пользу от этой системы получают все. Хотя аккумулирование знаний всегда требует дополнительного времени. «Скажем, человек отработал семь часов на проекте, и еще полчаса ему надо потратить, чтобы задокументировать все, что было сделано».

Как правило, управляющие компаниями считают, что центральным моментом во внедрении аналогичных систем являются компьютеры и соответствующее программное обеспечение. М. Габо развеивает эти иллюзии. Он утверждает, что «основные расходы связаны с тем временем, которое тратится на пополнение базы знаний.

Гораздо важнее для нас другое: без этой нашей системы мы не смогли бы стать глобальной компанией, продающей продукты по всему миру и гарантирующей клиентам качество услуг. Мы же собираем огромные массивы данных о том, как, с какими затратами и в какие сроки был выполнен тот или иной проект. Мы не только можем сразу сказать клиенту, какие ресурсы потребуются для реализации его проекта, но и показать ему весь накопленный нами опыт. Можно считать, что система управления знаниями полностью изменила лицо нашего бизнеса».

Данный пример показывает, что в некоторых видах бизнеса и в первую очередь в консалтинге «управление знаниями» становится основным стратегическим ресурсом развития компаний.