Задания к ситуации

1. Что добавляет стоимость в деятельности всех этих компаний?

2. Что является объектом знаний?

3.Как знания влияют на увеличение привлекательности и стоимости компании?

Ситуация 2. Отличие знаний от информации и данных

У компании «Chrysler «имеется собрание компьютерных файлов, которые носят название «Книги инженерных знаний» и представляют собой исчерпывающие данные и информацию о создании автомобилей этой компании; ими может пользоваться каждый разработчик новых автомобилей. Когда управляющий получил данные о проведенных крэш-тестах, то он отказался поместить их в файлы без соответствующей обработки.

Поставленные вопросы трансформируют информацию в знания, более того, ответы на эти вопросы добавляют информации ценность, или, говоря другими словами, добавляют стоимость. На практике встречаются противоположные примеры, когда путем добавления ненужной, пустой информации исходная информация теряет в своей цене. Происходит потеря стоимости за счет «размывания» нужной информации в потоке информационного шума.

Знание существует в сознании тех, кто знает. В организациях оно фиксируется не только в документах, но и в процессах, в процедурах, в нормах, в целом в практике деятельности.

Точно так же как информация возникает из данных, так и знания возникают из информации путем:

• сравнения, определения области применения (как и когда мы можем применить информацию об этом явлении к другому, аналогичному);

• установления связей (как эта информация соотносится с другой);

• оценки (как можно оценить данную информацию и как ее оценивают другие);

• определения области применения (какое применение имеет эта информация к тем или иным решениям или действиям).

Задания к ситуации

1. Почему эти тесты проводились?

2. Каковы результаты по сравнению с другими аналогичными тестами данной компании других лет и конкурентов?

3. Какие выводы дали тесты для конструкции автомобиля и его основных узлов?

4. Приведите примеры знаний, информации, данных.

Ситуация 3. Практика управления знаниями по М. Габо

Весьма показательно интервью, которое дал газете «Коммерсантъ» Майкл Габо (Michael Gaardboe) - президент и основатель компании «Columbus IT Partner». В нем отражены многие важные проблемы управления знаниями. В ответ на вопрос «Нужна ли современным компаниям «система управления знаниями» отмечает, что большинство компаний, если они, конечно, хотят стать большими международными фирмами, обычно проходят три этапа развития.

На первом они привлекают энергичных, опытных и знающих людей. Они тащат бизнес, пока компания не повзрослеет и уровень знаний внутри нее не выровняется.

Второй этап наступает сразу, как только компания решает расширять свой бизнес хотя бы в соседний город. Очевидно, что у компании, имеющей более одного офиса, должна быть не только определенная корпоративная культура, но и единая база знаний, которой могут пользоваться все сотрудники.

«Я не раз был свидетелем того, — говорит М. Габо, - как компании не смогли превратить опыт своих сотрудников в корпоративные знания и по этой причине потерпели фиаско». Привлечь лучших работников не проблема — для этого нужны только деньги. Но для превращения их опыта и знаний в корпоративный капитал нужны определенные инструменты, атмосфера и культура.

На третьем этапе компания выходит на международный рынок, и здесь уже добавляются новые элементы. Прежде чем стать глобальной, компания должна научиться делиться знаниями с партнерами, чтобы они помогли наладить совместный бизнес.