Задание для самостоятельной работы 6

Ситуация 1. «Производственная система корпорации «TOYOTA»

Создавая производственную систему корпорации Toyota, Тайити Оно опирался на опыт Форда. Но если Форд для снижения себестоимости производства изготавливал единственную модель автомобиля (вспомним его афоризм: «Вы можете заказать автомобиль любого цвета, главное, чтобы он был черным»), то оно стремился выпускать широкий ассортимент продукции небольшими партиями, сохраняя эффективность производства, равную фордовской.

В остальном он придерживался тех же принципов, что и Форд, сокращая все виды непроизводительных затрат и поддерживая запасы на минимальном уровне. Он определил сущность производственной системы «Toyota» как «абсолютное исключение непроизводительных затрат». Эта система опирается на два базовых принципа: «точно вовремя» и автономизацию, т. е. автоматизацию с участием человека.

Задание к ситуации

1. Назовите ключевые моменты системы «точно вовремя».

2. Опишите основные преимущества системы «точно вовремя».

3. Что общего в системе «Бережливое производство» и системе «Точно вовремя»?

4. Какие условия производства необходимы для внедрения системы «точно вовремя»?

5. Проведите анализ принципов организации производства на основе системы «точно вовремя» (таблица 1).

6. Обоснуйте возможность применения принципов в условиях традиционных методов управления производством.

Таблица 1

Принципы системы «точно вовремя»

и условия применения на предприятии

Принципы	Условия реализации принципа
1	2
1.Производство, основанное на спросе	Производственная система Toyota, которую часто обозначают просто аббре­виатурой JIT («точно вовремя»), привела к созданию производства, основанного не на предложении (push), а на спросе (pull).
2. Качество	Применение J1T невозможно без надежного обеспечения качества. Если последующая операция производственного процесса требует поставки детали, изготавливаемой на предыдущей стадии, но эта деталь оказывается дефектной, то весь процесс останавливается.

Продолжение табл. 1

1	2
3.Автономизация	Если SFM предотвращает остановки производства при возникновении тех или иных сложностей, то автономизация, или дзидока, означающая перенесение части человеческого интеллекта на оборудование, нацелена на предупреждение этих проблем.
4.Поточное производство	На таком предприятии обработка заготовок на каждом участке производится крупными партиями, в результате чего возникают большие запасы обработанных изделий и увеличиваются непроизводительные транспортные расходы.
5.Синхронизация процессов	Синхронизация обеспечивает ритмичность выполнения всех необходимых операций без ненужных колебаний загрузки отдельных участков.
6.Система «канбан»	Используются специальные карточки, которые служат средством уведомления предыдущего участка о необходимости начать изготовление деталей, требуемых на следующем этапе. Применение карточек канбан обеспечивает ритмичность поточного производства и препятствует возникновению лишних запасов в производственном процессе.

Ситуация 2. «Стандартная работа требует выполнения плана»

Новый лидер команды провела на работе всего несколько недель. На ее участке, в ко­торый входили две сборочные линии для двух семейств продуктов, до сих пор не существовало лидеров команд. Она была первой.

Участок был хорошо и тщательно спланирован лидером потока создания ценности и его персоналом. Стандартная работа разработана для всех операций, связанных с производством на этом участке, как входящих так и исходящих из цикла. Но при этом существовали повторяющиеся сбои. Обычно они происходили из-за того, что изготавливаемых на месте и покупных деталей не было в нужный момент в наличии или из-за неспособности компьютерной системы, используемой для планирования процессов чистовой обработки, обеспечить равномерный поток изделий, поступающих на сборку.

Руководителю потока создания ценности было рекомендовано разработать стандартную работу для его нового лидера команды, а впоследствии внести несколько правок в разработанный ею черновик. Через несколько недель она уже носила в кармане листок с записанной стандартной работой и отзывалась о нем так: «Это очень полезная вещь, она не позволяет забыть, что нужно делать. Но еще лучше то, что это прекрасный способ объяснить множеству людей, почему я не всегда могу сделать то, что они просят. Я говорю им, что мне нужно придерживаться моей стандартной работы». С тех пор в ее потоке создания ценности увеличилось количество лидеров команд и у каждого есть четко определенная стандартная работа. У любого оператора в потоке создания ценности также есть человек, чья стандартная работа помогает решить все вопросы и выполнить требования.

1. Постройте стандартную работу координаторов так, чтобы их работа фокусировалась на наблюдении за лидерами команд и их поддержке при выполнении ими своих обязанностей по стандартной работе.

2. Схожим образом постройте стандартную работу руководителей потока создания ценности для наблюдения за координаторами и их поддержки при выполнении ими своих обязанностей по стандартной работе.

3. То же применимо и к руководителям предприятия. Создайте для них стандартные чек-листы, с помощью которых они могли бы проверять соблюдение всей цепочки стандартизованной работы снизу доверху.