62. Визначення поняття «організація» як функції управління.

Организация — группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

63. Послідовність розробки організаційної структури фармацевтичнихпідприємств.

Згідно із класичною теорією організації її організаційна структура повинна розроблятися (проектуватися) зверху вниз. В цілому, послідовність розробки організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування. Спочатку керівники повинні здійснити розподіл організації на широкі сфери, а потім поставити конкретні задачі. Послідовність дій проектування організаційної структури наступна:

• поділ організації по горизонталі на широкі блоки, які відповідають важливим напрямкам діяльності по реалізації стратегії;

• встановлення співвідношення повноважень різних посад. При цьому керівництво встановлює ціль команд, а якщо необхідно, проводить подальший поділ на більш малі організаційні підрозділи для ефективного забезпечення спеціалізації, а також недопущення перевантаження керівного складу;

• визначення посадових обов'язків, як сукупності різних задач і функцій, та закріплення їх за конкретними особами.

64. Етапи процесу організаційного розвитку.

Стадія 1. Зростання через креативність. Підприємець забезпечує дуже могутній рівень креативного драйву, намагаючись утілити ідею в життя і змусити останніх повірити в неї. Поступово організація починає зростати, і підприємець втрачає прямий контроль над діяльністю своїх підлеглих. Однієї ідеї вже мало, потрібне професійне керівництво. Необхідність в делегуванні повноважень стає все актуальнішою. Наступає так звана криза лідерства.

Стадія 2. Зростання через директивне керівництво. На даному етапі професійні менеджери вибудовують організаційну структуру, в якій прописано багато функцій і зони відповідальності по окремих позиціях. З'являється система формальних комунікацій, система заохочення і покарання і система коніролю. Організація, що поступово росте, починає диверсифікуватися і розширюватися. Жорстка функціональна структура починає проявляти свої мінуси. На нижніх рівнях не вистачає інформації і свободи для швидкої реакції на зміни зовнішнього середовища. Наступає криза автономії, яка вирішується тільки делегуванням повноважень.

Стадія 3. Зростання через делегування. В першу чергу в організації значною владою, що росте, наділяють керівників окремих бізнес-одиниць і географічних напрямів. З'являються абсолютно нові, унікальні системи мотивації праці, такі як бонуси і участь в прибутку компанії. Середньої ланки менеджерів делегують достатньо влади і повноважень для проникнення на нові ринки і розвитку нових продуктів. Верхівка компанії зосереджується на загальному стратегічному розвитку і поступово втрачає контроль над організацією, що розрослася і ускладнилася. Менеджери на місцях часто витрачають більше часу і ресурсів на досягнення цілей підприємства, навіть якщо це йде врозріз із загальними цілями організації. При цьому, як правило, вони не можуть бути просто і швидко замінені. Наступає криза контролю, який вирішується розвитком програм координації.

Стадія 4. Зростання через координацію. Координаційна діяльність полягає в тому, що слабоцентралізовані підрозділи об'єднуються в продуктові групи, вводиться складна система розподілу інвестиційних засобів компанії між її бізнес-одиницями. Значно розширюється штаб-квартира, де розробляються могутні системи планування і контролю виконання плану. Проте право ухвалювати основні виробничі рішення залишається на місцях. Поступово організація стикається з проблемою дуже складної системи планування і розподілу грошей, а також переобтяженою системою контролю. Її реакція на зміни зовнішнього середовища значно сповільнюється, що викликає падіння рівня організаційної ефективності. У наявності явна криза тяганини.

Стадія 5. Зростання через співпрацю. Організація усвідомлює бюрократизованість всієї системи управління і організаційної структури і починає поступово робити її гнучкішою. Вводяться внутрішні команди консультантів, які не керують підрозділами, а допомагають керівникам професійними радами. Заохочуються будь-які нові ідеї і критика старої системи. Штаб-квартира скорочується в чисельності і знижує планку постійного контролю. Теоретично на цьому етапі може бути введена матрична структура.