2.4.4. Федеральный принцип управления п. Дракера Питер Дракер (1909-2005)

Основные труды:

1. «Практика менеджмента» (1954);

2. «Новое общество» (1964).

По мнению П. Дракера теория организации и управления – это скорее практика, чем наука или профессия, хотя и содер­жит в себе элементы того и другого. Его мнение основано на том, что критерием качества управления всегда будет практический успех в деловой деятельности. Поэтому менеджер, согласно П. Дракеру, выполняет две специфические обязанности, которых нет ни у кого из других работников делового предприятия. Первая состоит в том, чтобы создать из имеющихся ресурсов «подлинно целое», «про­изводственное единство». Задача создания «производственного единства» требует от менеджера усилий по устранению всех слабых мест и обеспечению максимального развития и использования всех сильных сторон организации, прежде всего ее человеческих ресурсов. Менеджер должен всегда держать в поле зрения повседневную деятельность предприятия и достигнутые результаты, чтобы добиться необходимой синхронности. Менеджер должен всегда следить как за общей деятельностью предприятия, так и за рыночной конъюнктурой. Ему надо постоянно обозревать предприятие как целое, но не терять из виду отдельные проблемы, поскольку в определенных условиях частные вопросы приобретают решающее значение.

Вторая обязанность менеджера состоит в том, чтобы в каждом решении и действии, учитывающем требования настоящего момента, помнить о будущем, о перспективах предприятия. Каждому менеджеру приходится делать много вещей, которые, как отмечает П. Дракер, не являются собственно управленческими. Однако для всех менеджеров, независимо от занимаемых ими постов, существуют некоторые общие обязательные функции [6, с. 168].

Во-первых, менеджер определяет цели делового предприятия, решает, что необходимо сделать для их достижения, и обеспечивает их реализацию посредством постановки перед людьми конкретных задач. Во-вторых, менеджер организует работу: классифицирует, распределяет ее, создает необходимую организационную структуру, подбирает соответствующий состав руководящих работников и т.д. В-третьих, менеджер обеспечивает «побудительные мотивы и связь». Он создает коллектив из лиц, отвечающих за различную работу, используя для этого все имеющиеся у него средства, включая премии, награды и выдвижение на более высокую должность. Менеджер достигает необходимой согласованности действий всего коллектива через постоянную связь как от себя к подчиненным, так и в обратном направлении. В-четвертых, менеджер анализирует деятельность организации, определяет нормирование, оценивает деятельность всех лиц, работающих па предприятии. В-пятых, менеджер обеспечивает профессиональный рост работников. В зависимости от осуществления ими своих функций, он либо способствует росту, либо, напротив, затрудняет его, т.е. либо укрепляет «единство», либо разрушает его.

Каждый менеджер, полагает П. Дракер, непременно выполняет все перечисленные функции независимо от того, отдает он себе в этом отчет или нет. Он может делать все это хорошо или плохо, но он всегда это делает. При этом следует иметь в виду, что каждая из таких функций представляет собой комплексную форму деятельности, разлагающуюся на элементарные части. Таким образом, работа менеджера предстает как сложнейший комплекс, и выполнение каждой категории функ­ций требует различных качеств и квалификации.

П. Дракер считает, что претендовать на серьезное знание всех конкретных проблем, с которыми сталкивается менеджер в процессе руководства предприятием, было бы явно неправильно. Менеджер не может быть «универсальным гением». Он имеет свое специфическое орудие труда, а именно - информацию. Менеджер побуждает, направляет, организует людей для выполнения работы, но не больше. Его единственным инструментом является письменное или устное слово либо язык цифр. «Независимо от того, связана ли работа менеджера с техникой, расчетными операциями или продажей продукции, эффективность зависит от его способности слушать и читать, говорить и писать. Ему нужно владеть искусством доводить свои мысли до сознания других, так же как и искусством выявлять мнения других людей» [6, с. 169].

Следует отметить, что в американской практике подбора руководящих работников для той или иной фирмы или государственном учреждения преобладает тенденция оказывать предпочтение не столько узким специалистам в данной области, сколько прежде всего хорошим организаторам. При этом утверждается, что если руководителем какого-ли­бо нового дела оказывается слишком узкий специалист, то создается явная опасность для эффективной работы всего коллектива. Это происходит, во-первых, потому, что руководитель, будучи даже хорошим специалистом, неизбежно ограничен рамками своей специализации и, как правило, видит проблему через призму своей профессии. Если проблема, над разрешением которой работает возглавляемый им коллектив, является комплексной (а в современных условиях это типичный случай), то глубокое знание руководителем одного из специальных аспектов проблемы нередко становится препятствием для ее беспристрастного анализа и всесторонней разработки. В таком случае оказывается более предпочтительным дилетантское, но все же более или менее всестороннее представление о проблеме, чем хорошее знание од­ного из ее аспектов и односторонняя приверженность к этой наиболее близкой администратору стороне дела.

Значительное место в работах П. Дракера занимают проблемы изучения структуры управления крупных предприятий, в частности им был осуществлен подробный анализ системы управления «Дженерал моторс». По его мнению, структура управления крупных предприятий основывается на «федеральном принципе», согласно которому децентрализация является основным «принципом упорядочения», когда и центр, и части организации выполняют подлинные функции высшего управления.

Организация, использующая федеральный принцип управления, состоит из двух уровней. Высший уровень – это высшее руководство, в состав которого входят руководители всех самостоятельных подразделений организации. Высшее руководство определяет главные общие цели предприятия, организует людские ресурсы, отбирает, подготавливает и испытывает будущих администраторов, определяет функции и обязанности исполнителей, устанавливает эталоны измерения эффективности деятельности.

Второй уровень – самостоятельные подразделения, каждое из которых имеет определенную автономию. Его управляющий является главой автономного дела, ответственным за производство и технический прогресс, сбыт и закупки, отчетность и персонал. Каждое подразделение организации, обладая некоторой автономией, выполняет свою специфическую функцию по отношению к целому. Основной задачей руководителя подразделения является обеспечение выполнения данной функции. Не столь важно рентабельно ли подразделение, главное, чтобы оно без сбоев обеспечивало выполнение специфической функции.

П. Дракер подчеркивает тесную связь между решениями, принимаемыми, с одной стороны, высшим руководством, а с другой – автономными подразделениями. Руководители подразделений входят в высший уровень управления и поэтому все принимаемые решения согласовываются с интересами автономных структур. В результате, руководители подразделений принимают участие в выработке и принятии решений, касающихся всего предприятия, и в тоже время знают о проблемах других подразделений и согласуют свои действия с другими.

По мнению П. Дракера, «федеральный принцип» организации имеет следующие преимущества [6, с. 181]:

1) дает высшему руководству возможность заняться его подлинными функциями;

2) способствует пониманию на местах функции высшего руководства и его проблем и тем самым повышает эффективность решений высшего руководства «на местном уровне»;

3) создает объективный критерий для оценки производительности;

4) помогает разрешить проблемы преемственности, формируя руководителей подразделений «широкого профиля» и дает им доскональное представление о проблемах и функциях высшего руководства, пока они еще занимают исполнительские должности.

Несмотря на все преимущества федерального принципа управления П. Дракер отмечает, что вопросы построения организационной структуры управления оказывается столь сложным делом, что едва ли может быть выработана универсальная схема построения организации. Поэтому нужно, заимствуя опыт, приспосабливать к собственным условиям те или иные организационные решения, исходя при этом из характера производства, специфических условий, в которых функционирует данное предприятие, а также наличия соответствующего административного персонала.