Осипов Г.В. Социология. Основы общей теории / Социология. Основы общей теории

предметы духовного потребления (идеи, художественные цен­ ности, знания); во вторую — организации, осуществляющие социальный контроль (органы надзора), социальное управление (правительство, местная администрация). Выделяется также промежуточная группа организаций, занятых социализацией (воспитательные, образовательные, информационные учрежде­ ния), — она в той или иной степени работает на обе функции (см. рис. 11.2).

Общественные функции деловых организаций

ц

Рис. 11.2. Типология деловых организаций но общественной функции

Отношения между организациями. С точки зрения места и Участия деловых организаций в общественных отношениях сле­ дует учесть, что партнерами организаций могут быть или дру­ гие организации, или массовый потребитель, или, наконец, какие-то конкретные категории населения. Так, очевидны Принципиальные различия между такими парами организа­ ций, как строительная компания и ЖЭК, оптовая база и мага­ ми, хотя они занимаются общим делом. В одном случае кон-

454 Раздел третий. Социальные структуры

такт возникает между однородными, организованными объек­ тами, в другом организация выходит на дискретную, массовую среду, поведению которой свойственны несравненно большая стихийность и неопределенность. Более того, если межоргани­ зационные отношения в данном аспекте происходят по поводу промежуточных результатов, например, хозяйственной дея­ тельности, то организационно-массовые отношения возника­ ют вокруг конечного продукта этой деятельности и сюда в итоге сходятся нити всех предыдущих связей. Поэтому вдоль второго из названных типа отношений проходит одна из важ­ нейших линий социально-экономического взаимодействия Именно организации этого типа выступают факторами обще­ ственных настроений, индикаторами удовлетворенности. Орга­ низационно-массовый тип отношений распадается далее на аудиторную (вне организации) и клиентурную (внутри нее) разновидности. Значимость такого различения объясняется за­ висимостью социального расстояния от пространственного, вследствие чего отмеченные отношения обладают разной сте­ пенью интенсивности, неодинаковым обратным воздействием адресата-потребителя.

Нельзя не учесть и такую разницу в контактах: одни возника­ ют индивидуализированным образом (по аудиторным связям, например, таксомоторный парк, милиция, а по клиентурным — магазин, больница), другие — совместно, совокупно (по тем же группам: газета, общественный транспорт, кино, театр, вуз). Особою внимания заслуживает клиентурный индивидуализиро­ ванный тип контакта с точки зрения высказанных выше сообра­ жений (усиленная по сравнению с другими вариабельность, ин­ тенсивность). Данная группа деловых организаций может быть выделена в качестве специального объекта социологических ис­ следований массового сознания, социальной эффективности об­ щественного производства, соотношения структур конечного продукта и потребностей. Кроме того, как и в других группах, эти организации имеют сходные проблемы и нуждаются в разра­ ботке для них типовых методов обучения персонала тактике воз­ действия, восприятия и т. п.

Организации-союзы. Массовые, союзные организации — политические партии, творческие, любительские объединения и т. п. — это разновидность общественной организации, преД" ставляющая собой добровольный союз разных категорий насе-

ления, объединяющихся вокруг конкретных общественных и групповых целей и действующих на основе совместно принятых устава, программ, выборности руководства. Массовые организа­ ции являются важной формой общественной самодеятельности и самоуправления, фактором гражданского общества.

По своим задачам они делятся на политические, професси­ ональные, научные, творческие и т. п. По типу членства массо­ вые организации делятся на организации только с индивиду­ альным членством (партия, профсоюзы), с коллективным членством (ассоциации городов и предприятий), со смешан­ ным членством (научные общества), без членства (женсоветы, общественные движения). По общественной роли выделяются массовые организации, ориентированные на дела всего обще­ ства и преимущественно на потребности, интересы своих чле­ нов. К первому типу относятся партии, претендующие на ру­ ководство обществом и важнейшими его сферами, и добро­ вольные общества, ориентированные на решение какой-то отдельной общественной проблемы, не связанной прямо с нуждами их членов (охрана природы, памятники истории и культуры, спасение на водах и т. п.). Ко второму типу относят­ ся потребительская кооперация, общества рыболовов, охотни­ ков, коллекционеров и т. д., а также организации, созданные для компенсации распространенных недугов (общества слепых и глухонемых). Существует также разновидность массовых организаций, сочетающих решение важных социальных задач с удовлетворением потребностей своих участников (объединения изобретателей, спортивные общества). Помимо массовых орга­ низаций действуют и другие общественные союзные организа­ ции, ограниченные рамками коллективов, территории (коопе­ ратив, акционерное общество, садоводческое товарищество).

§ 5. Организационная патология

5.1. Виды оргпатологий

Подобно врачу или адвокату, специалисту в области социо­ логии организаций приходится иметь дело с патологиями и 01иибками в построении организаций и управлении ими, кото­ рые следует квалифицировать как отклонение от нормы. Это

представление о патологии идет от медицины. Здесь действи­ тельно есть некоторая аналогия. Но в таком представлении об организационной патологии есть и некоторая слабость, а имен­ но: оно предполагает, что кто-то знает, что есть норма. Вопрос о том, можно ли сформулировать какую-то организационную норму и в каких случаях это возможно, неясный. Полного от­ сутствия болезней, абсолютного здоровья не бывает. Иначе го­ воря, само по себе представление об организационной норме, об организационных нормативах очень сложно и спорно. На­ пример, можно говорить, что по нормам текучесть кадров та­ кая-то. Но иногда текучесть кадров должна быть очень интен­ сивной, очень высокой, и это не есть что-то ненормальное Поэтому необходимо предложить и другое определение орга­ низационной патологии — как дисфункции. Организационная дисфункция означает целенедостижение, когда в функциониро­ вании организации обнаруживаются устойчивые сбои по ка­ ким-то очень важным и труднеискоренимым причинам.

Оргпатологии можно разделить на две группы: в строении организаций и в управленческих решениях.

Рассмотрим их по порядку и проиллюстрируем примерами из опыта практической работы консультанта по социологии организаций.

5.2. Патологии в строении организаций

Господство структуры над функцией. Есть такой управленче­ ский инстинкт у многих руководителей: если возникла пробле­ ма, нужно создать организацию или подразделение для ее ре­ шения. В советское время это было особенно распространено: если плохо с овощами — образовать Министерство плодоовощ­ ной продукции; если неладно с кормами для скота — рождаюсь Министерство машиностроения для кормопроизводства и т. Д- Министерств и ведомств получалось множество, их приходилось объединять в специализированные бюро Совета Министров, но и этих бюро становилось все больше... Словом, структура разра­ сталась чудовищно, государство выглядело культуристом.

Но реальные дела по оргструктурам не разведешь. По зако­ ну департаментализации цели у каждой организации были свои, границы между ними разделяли общее дело, оно барах-

талось в согласованиях на стыках, подавлялось неадекватной структурой.

Приведем пример: когда Б. Н. Ельцин возглавил Москов­ ский горком КПСС, группу социологов пригласили оценить проект новой структуры партийных органов в городе. В оргот­ деле горкома вывесили плакаты со схемами, был рассказ о проектах. Потом спросили: как специалисты смотрят на все это? Ответ был такой: «Оценить новую структуру мы не можем потому, что, согласно нашей науке, функция определяет струк­ туру, а не наоборот. И если Вы скажете — как меняются функ­ ции в Москве, мы скажем, насколько предлагаемая структура им соответствует». Договорившись о проведении оргдиагностики, они скоро пришли к выводу, что политическим функциям действовавшая тогда отраслевая оргструктура горкома, райко­ мов совершенно не соответствовала, а выстроенный под нее аппарат был в состоянии выполнять только контрольно-хозяй­ ственные функции, но не политические.

В новой России, как и во всем мире, эта разновидность оргиатологий тоже проявляется нередко, особенно в крупных организациях. Иногда они и крупными становятся именно этим патологическим способом, когда структура господствует над функцией.

Итак, функция первична по отношению к структуре. Послед­ няя, вообще, нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функции.

Верный путь предупреждения такой оргпатологии — избе­ гание чисто структурных решений организационных проблем и задач. Стараться там, где только можно, вместо подразделения или организации создавать механизм (типа программы, моти­ вации, новых приоритетов и т. д.). Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, т. е. их надо строить «плоскими».

Бюрократия. Это особый вид оргпатологии. Рутина, неразбери­ ха, аппаратность, культ процедур в ущерб целям и т. п., конечно, имеют прямое отношение к теме бюрократии, но суть не в этом.

Любая должность есть стандарт на исполнение. Но это такой стандарт, который не может не допускать колебания в служеб­ ном поведении. Никто не в силах формализовать должность так, чтобы не оставалась некоторая амплитуда колебаний в исполне­ нии тем или иным способом, — на усмотрение исполнителя, когда тот и другой способ поведения законен и приемлем для

458 Раздел третий Социальные структуры

организации. Феномен личного усмотрения присущ любой должно­ сти. Однако работник может «приватизировать» эту возмож­ ность выбора конкретного поведения, использовать названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего — поставить дру­ гих в одностороннюю зависимость от себя, искусственно при­ поднять свой статус, усилить свое влияние в организации.

Итак, бюрократизм присущ не только власти, он возникает и в горизонтальных отношениях. Его источник, на наш взгляд, — эксплуатация «личного усмотрения».

Сказанное здесь означает, что эта разновидность оргпатологии, в отличие от предыдущей, неустранима. Лучший способ сопротивления ей — прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для обзора. Сильное средство — обозна­ чение порока публично или в узком кругу, т. е. предъявление ра­ ботнику понимания средой типа его поведения как именно та­ кой формы оргпатологии. А еще более надежный путь — форми­ рование корпоративной культуры, т. с. объединения персонала вокруг общефирменных целей.

Бессубъектность. Возникает тогда, когда от работника ни­ чего не зависит, и он не в состоянии принять свое решение, тем более — реализовать его. То есть он — не субъект в своей деятельности, в организации. Это старая наша болезнь.

И сейчас бессубъектность работников оборачивается для фирм слабой инициативностью, неподвижностью, безразли­ чием персонала. Хотя ставка на сугубую исполнительность глу­ боко укоренилась у нас и в частных, и государственных орга­ низациях.

Нередко бывает, что на предпринимательскую по сути долж­ ность берут человека с психологией служащего, а на должность служащего хотят усадить явного предпринимателя. Тут серьезная дилемма: служащий будет лоялен и дисциплинирован, но — малоэффективен. Предприниматель будет весьма эффективен, но однажды он скажет: спасибо за все, но теперь я начну соб­ ственное дело.

Так что определение меры субъектности, уровня субъективации конкретного работника — трудная задача.

Стагнация. Этот вид оргпатологии означает неспособность к проведению изменений, уклонение от назреваемых нововведении или неумение их осуществлять. Еще точнее: стагнация есть пас­ сивный риск, который возникает от дефицита изменений, в от-

личие от активного риска, сопровождающего радикальные об­ новления.

В ходе оргдиагностики социологу нередко приходится кон­ статировать стагнацию у многих клиентов. Иной раз даже вве­ дение в их оборот понятия «пассивный риск» само по себе на­ стораживает руководителей и побуждает задуматься над опас­ ностями такой неподвижности. Дело в том, что инноватика видит основную проблему нововведений отнюдь не в отсут­ ствии необходимых новшеств, т. е. проектов желаемых состоя­ ний. Проблема — в переходе от исходного состояния к желаемо­ му. Л переход этот есть особая технология, о которой мало кто из руководителей имеет представление. И поэтому обычно да­ вят, заставляют. Бывает, получается. Но долго, с перенапряже­ нием сил, конфликтами и увольнениями.

Надо сказать, что разработка технологий изменений в по­ следние десятилетия оказалась в центре внимания многих кон­ сультантов и руководителей. Более того, эффективность управ­ ления, мотивации, стратегии оцениваются сегодня в развитых странах именно по способности к изменениям, умению вовре­ мя их начинать и быстро проходить переходный этап. Специа­ лист по изменениям — теперь популярная фигура на западных управленческих рынках. И едва ли не каждый консультант и многие руководители стремятся приобрести такую репутацию.

Неуправляемость. Имеется в виду потеря контроля управляю­ щей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой.

Конечно, такой контроль никогда не может быть полным. Уп­ равляемость возможна лишь в какой-то мере, абсолютной она не бывает. Потому хотя бы, что цели управляемых не тожде­ ственны целям управляющих.

Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличения численности и т. п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и неохватное количество подчиненных и отношений с ними.

Другая причина неуправляемости — в нарастающих расхож­ дениях между формальной и неформальной структурами орга­ низации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит другая, пРичем совсем непредусмотренным для него образом.

Причиной неуправляемости бывает также слабая мотивиро­ ванность персонала на цели фирмы. Тогда люди не заинтересова­ ны в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимою. В результате общефирменные цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется, инструкции не нарушает.

Обеспечить управляемость — значит, прежде всего, снять противоречия между ростом и развитием. Иначе говоря, успе­ вать с изменениями в методах управления, стимулирования и т.д.

Если, к примеру, президент крупного банка говорит: «Мы развиваемся: создали несколько филиалов», то это означет, что для него нет разницы между ростом и развитием. Для него руко­ водить филиальной сетью то же, что и отделами в центральном офисе: он гак же часто и по мелочам вмешивается в их дела. Многим приходилось видеть феномен «директора цеха»: про­ двинувшись до верхней сгупеньки на своем предприятии, он заводом руководит как цехом, но просто очень большим.

Руководитель с трудом меняет «реиерные точки» управле­ ния, параметры требуемой информации, даже сферу своей но­ вой компетенции и ответственности. Старается покрыть воз­ росший диапазон контроля большей энергией, продолжитель­ ностью работы

В чем опасность снижения управляемости? В дезинтеграции,

вразобщении и даже борьбе целей обших и подразделенческих. Каковы меры по повышению, восстановлению управляемо­

сти? Преодоление противоречий между ростом и развитием, точнее — признание правила: рост без развития опасен. Он должен сопровождаться агрегированием целей, параметров контроля, а также декомпозицией системы на более автоном­ ные части. Начать же надо с диагностики управления, выявле­ ния точек неуправляемости. Ибо, как уже говорилось, причи­ ны ее различны.

Конфликт. Это далеко не всегда патология. Есть тип позици­ онных конфликтов, которые возникают между объективно разведенными и даже в чем-то противостоящими целями. Ведь острота борьбы между адвокатами и прокурорами в суде может достигнуть накала и подойти под едва ли не любое определе­ ние понятия «конфликт». Отношения между производящими и сбытовыми службами, конструкторами и технологами на заво­ де тоже нередко антагонистичны: одни представляют интересы

покупателя, другие ограничены возможностями производства; кто-то стремится к обновлению конструкции выпускаемого изделия, а для других это означает мороку с переналадкой оборудования и т. д. и т. п.

С какого же момента подобный конфликт становится па­ тологическим! С того, когда этот структурный, позиционный

конфликт насыщается личностным содержанием, когда в него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеж­ дения, негативы во взаимооценках и все прочее, всем нам хо­ рошо известное. Вот тогда много сил уходит на борьбу, сотруд­ ничество оказывается невозможным. Организация разрушается.

Вот пример из истории института, проектировавшего гидро­ станции. Был объявлен конкурс на очередной проект для ГЭС. К тому времени в этом деле уже сложились две инженерные школы, сторонники каждой из них были примерно одинаково распределены по разным отделам и лабораториям и мирно ужи­ вались. Но когда на конкурсе им предоставилась возможность открытого и прямого состязания, жюри сочло преимущества и недостатки обоих проектов примерно равновеликими, и все ре­ шали детали. Борьба вокруг них воспламенила коллектив; пре­ увеличение слабостей противника и дискредитация его личных достоинств (не только по делу, но и персонально) стали всеоб­ щим занятием. Все делились по принципу: ты за кого? В отде­ лах, лабораториях, даже в дирекции люди группировались вокруг своих идейных лидеров, линия раздела уже затронула вспомогательные службы.

И все же поразительно не столько такое развитие событий само по себе, сколько нежелание руководителей использовать в подобных случаях профессиональные методы разрешения конфликтов, предлагаемые консультантами. Это много раз подтверждалось в трудовых конфликтах между администрацией (предприятий, городов, областей) и профсоюзами.

Клика. Этим термином обозначается группа руководящих или просто влиятельных работников организации, использующих ее Ресурсы в собственных, корыстных целях, нанося ей урон, по­ рождая дисфункции.

Иногда явление клики возникает противозаконно. К приме­ ру, намеренное доведение предприятия до банкротства с оп­ ределенной выгодой для некоторых руководителей. Чаще же Уголовный кодекс ни при чем. Вот пример. В любой области

есть статистическое управление, которое обязано заниматься сбором анализа определенной информации. Но вот в област­ ной администрации создается и аналитический отдел, со шта­ том 18 человек, который тоже обязывается собирать и анали­ зировать такую же информацию. Зачем такое дублирование? Оказывается, бывший заместитель губернатора, остававшийся на время без поста до очередных выборов главы области, был на время пристроен на престижную должность, чтобы переси­ деть до подходящего предложения. Чистый случай клики. В ущерб областному бюджету, ради корыстных интересов одного человека с частью его прежней команды. Подобные структур­ ные подделки настолько распространены, что даже ничего предосудительного тут часто не заметно.

Преодолению этого вида оргпатологии, видимо, может лучше всего способствовать введение понятия «клика» в управ­ ленческий оборот с предложенным здесь содержанием. А суще­ ствующее понятие требует своей идентификации, напрашива­ ется на применение.

Несовместимость личности с функцией. Начнем опять с при­ мера. Вот владелец и директор собственной фирмы, специали­ зирующейся в деловом международном туризме. Фирма достиг­ ла расцвета на его неординарных идеях, выросла по доходам и численности. Он пригласил консультанта наладить управление. Тот с ходу предложил оргструктуру, которая действительно по объективным параметрам больше всего подходит для такого бизнеса. Клиент ее радостно приветствовал со словами: «Нако­ нец у меня будет порядок!» Персонал тоже счел ее лучшей из возможного. Через пару месяцев консультант снова приехал на эту фирму И увидел, что от той структуры остались лишь жал­ кие следы. Клиент объяснил: «Не получается у меня соблюдать четкое распределение функций. Ну как я могу давать поруче­ ние тому, кто сейчас отсутствует или занят другим, хотя он за это формально отвечает? Ведь рядом оказывается более сво­ бодный в данный момент сотрудник, да он и покладистее к тому же». Консультанту пришлось обратиться к типологии лич­ ностей по методике Майерс-Бригс, и стало ясно: его клиент — это сугубо интуитивный, творческий тип, хорошо порождаю­ щий идеи, но не в силах организовать их выполнение. Любая система, лимитирующая его поведение, отношения с персона­ лом, ему чужда, а то и невыносима.