Осипов Г.В. Социология. Основы общей теории / Социология. Основы общей теории
.pdfГлава 11. Социальные организации |
453 |
предметы духовного потребления (идеи, художественные цен ности, знания); во вторую — организации, осуществляющие социальный контроль (органы надзора), социальное управление (правительство, местная администрация). Выделяется также промежуточная группа организаций, занятых социализацией (воспитательные, образовательные, информационные учрежде ния), — она в той или иной степени работает на обе функции (см. рис. 11.2).
Общественные функции деловых организаций
Удовлетворение |
Общественная |
человеческих |
интеграция |
потребностей |
|
Производство Рекреация |
Социализация |
ц
Рис. 11.2. Типология деловых организаций но общественной функции
Отношения между организациями. С точки зрения места и Участия деловых организаций в общественных отношениях сле дует учесть, что партнерами организаций могут быть или дру гие организации, или массовый потребитель, или, наконец, какие-то конкретные категории населения. Так, очевидны Принципиальные различия между такими парами организа ций, как строительная компания и ЖЭК, оптовая база и мага ми, хотя они занимаются общим делом. В одном случае кон-
454 Раздел третий. Социальные структуры
такт возникает между однородными, организованными объек тами, в другом организация выходит на дискретную, массовую среду, поведению которой свойственны несравненно большая стихийность и неопределенность. Более того, если межоргани зационные отношения в данном аспекте происходят по поводу промежуточных результатов, например, хозяйственной дея тельности, то организационно-массовые отношения возника ют вокруг конечного продукта этой деятельности и сюда в итоге сходятся нити всех предыдущих связей. Поэтому вдоль второго из названных типа отношений проходит одна из важ нейших линий социально-экономического взаимодействия Именно организации этого типа выступают факторами обще ственных настроений, индикаторами удовлетворенности. Орга низационно-массовый тип отношений распадается далее на аудиторную (вне организации) и клиентурную (внутри нее) разновидности. Значимость такого различения объясняется за висимостью социального расстояния от пространственного, вследствие чего отмеченные отношения обладают разной сте пенью интенсивности, неодинаковым обратным воздействием адресата-потребителя.
Нельзя не учесть и такую разницу в контактах: одни возника ют индивидуализированным образом (по аудиторным связям, например, таксомоторный парк, милиция, а по клиентурным — магазин, больница), другие — совместно, совокупно (по тем же группам: газета, общественный транспорт, кино, театр, вуз). Особою внимания заслуживает клиентурный индивидуализиро ванный тип контакта с точки зрения высказанных выше сообра жений (усиленная по сравнению с другими вариабельность, ин тенсивность). Данная группа деловых организаций может быть выделена в качестве специального объекта социологических ис следований массового сознания, социальной эффективности об щественного производства, соотношения структур конечного продукта и потребностей. Кроме того, как и в других группах, эти организации имеют сходные проблемы и нуждаются в разра ботке для них типовых методов обучения персонала тактике воз действия, восприятия и т. п.
Организации-союзы. Массовые, союзные организации — политические партии, творческие, любительские объединения и т. п. — это разновидность общественной организации, преД" ставляющая собой добровольный союз разных категорий насе-
Глава 11 Социальные организации |
455 |
ления, объединяющихся вокруг конкретных общественных и групповых целей и действующих на основе совместно принятых устава, программ, выборности руководства. Массовые организа ции являются важной формой общественной самодеятельности и самоуправления, фактором гражданского общества.
По своим задачам они делятся на политические, професси ональные, научные, творческие и т. п. По типу членства массо вые организации делятся на организации только с индивиду альным членством (партия, профсоюзы), с коллективным членством (ассоциации городов и предприятий), со смешан ным членством (научные общества), без членства (женсоветы, общественные движения). По общественной роли выделяются массовые организации, ориентированные на дела всего обще ства и преимущественно на потребности, интересы своих чле нов. К первому типу относятся партии, претендующие на ру ководство обществом и важнейшими его сферами, и добро вольные общества, ориентированные на решение какой-то отдельной общественной проблемы, не связанной прямо с нуждами их членов (охрана природы, памятники истории и культуры, спасение на водах и т. п.). Ко второму типу относят ся потребительская кооперация, общества рыболовов, охотни ков, коллекционеров и т. д., а также организации, созданные для компенсации распространенных недугов (общества слепых и глухонемых). Существует также разновидность массовых организаций, сочетающих решение важных социальных задач с удовлетворением потребностей своих участников (объединения изобретателей, спортивные общества). Помимо массовых орга низаций действуют и другие общественные союзные организа ции, ограниченные рамками коллективов, территории (коопе ратив, акционерное общество, садоводческое товарищество).
§ 5. Организационная патология
5.1. Виды оргпатологий
Подобно врачу или адвокату, специалисту в области социо логии организаций приходится иметь дело с патологиями и 01иибками в построении организаций и управлении ими, кото рые следует квалифицировать как отклонение от нормы. Это
456 |
Раздел третий. Социальные структуры |
представление о патологии идет от медицины. Здесь действи тельно есть некоторая аналогия. Но в таком представлении об организационной патологии есть и некоторая слабость, а имен но: оно предполагает, что кто-то знает, что есть норма. Вопрос о том, можно ли сформулировать какую-то организационную норму и в каких случаях это возможно, неясный. Полного от сутствия болезней, абсолютного здоровья не бывает. Иначе го воря, само по себе представление об организационной норме, об организационных нормативах очень сложно и спорно. На пример, можно говорить, что по нормам текучесть кадров та кая-то. Но иногда текучесть кадров должна быть очень интен сивной, очень высокой, и это не есть что-то ненормальное Поэтому необходимо предложить и другое определение орга низационной патологии — как дисфункции. Организационная дисфункция означает целенедостижение, когда в функциониро вании организации обнаруживаются устойчивые сбои по ка ким-то очень важным и труднеискоренимым причинам.
Оргпатологии можно разделить на две группы: в строении организаций и в управленческих решениях.
Рассмотрим их по порядку и проиллюстрируем примерами из опыта практической работы консультанта по социологии организаций.
5.2. Патологии в строении организаций
Господство структуры над функцией. Есть такой управленче ский инстинкт у многих руководителей: если возникла пробле ма, нужно создать организацию или подразделение для ее ре шения. В советское время это было особенно распространено: если плохо с овощами — образовать Министерство плодоовощ ной продукции; если неладно с кормами для скота — рождаюсь Министерство машиностроения для кормопроизводства и т. Д- Министерств и ведомств получалось множество, их приходилось объединять в специализированные бюро Совета Министров, но и этих бюро становилось все больше... Словом, структура разра сталась чудовищно, государство выглядело культуристом.
Но реальные дела по оргструктурам не разведешь. По зако ну департаментализации цели у каждой организации были свои, границы между ними разделяли общее дело, оно барах-
Глава 11. Социальные организации |
457 |
талось в согласованиях на стыках, подавлялось неадекватной структурой.
Приведем пример: когда Б. Н. Ельцин возглавил Москов ский горком КПСС, группу социологов пригласили оценить проект новой структуры партийных органов в городе. В оргот деле горкома вывесили плакаты со схемами, был рассказ о проектах. Потом спросили: как специалисты смотрят на все это? Ответ был такой: «Оценить новую структуру мы не можем потому, что, согласно нашей науке, функция определяет струк туру, а не наоборот. И если Вы скажете — как меняются функ ции в Москве, мы скажем, насколько предлагаемая структура им соответствует». Договорившись о проведении оргдиагностики, они скоро пришли к выводу, что политическим функциям действовавшая тогда отраслевая оргструктура горкома, райко мов совершенно не соответствовала, а выстроенный под нее аппарат был в состоянии выполнять только контрольно-хозяй ственные функции, но не политические.
В новой России, как и во всем мире, эта разновидность оргиатологий тоже проявляется нередко, особенно в крупных организациях. Иногда они и крупными становятся именно этим патологическим способом, когда структура господствует над функцией.
Итак, функция первична по отношению к структуре. Послед няя, вообще, нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функции.
Верный путь предупреждения такой оргпатологии — избе гание чисто структурных решений организационных проблем и задач. Стараться там, где только можно, вместо подразделения или организации создавать механизм (типа программы, моти вации, новых приоритетов и т. д.). Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, т. е. их надо строить «плоскими».
Бюрократия. Это особый вид оргпатологии. Рутина, неразбери ха, аппаратность, культ процедур в ущерб целям и т. п., конечно, имеют прямое отношение к теме бюрократии, но суть не в этом.
Любая должность есть стандарт на исполнение. Но это такой стандарт, который не может не допускать колебания в служеб ном поведении. Никто не в силах формализовать должность так, чтобы не оставалась некоторая амплитуда колебаний в исполне нии тем или иным способом, — на усмотрение исполнителя, когда тот и другой способ поведения законен и приемлем для
458 Раздел третий Социальные структуры
организации. Феномен личного усмотрения присущ любой должно сти. Однако работник может «приватизировать» эту возмож ность выбора конкретного поведения, использовать названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего — поставить дру гих в одностороннюю зависимость от себя, искусственно при поднять свой статус, усилить свое влияние в организации.
Итак, бюрократизм присущ не только власти, он возникает и в горизонтальных отношениях. Его источник, на наш взгляд, — эксплуатация «личного усмотрения».
Сказанное здесь означает, что эта разновидность оргпатологии, в отличие от предыдущей, неустранима. Лучший способ сопротивления ей — прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для обзора. Сильное средство — обозна чение порока публично или в узком кругу, т. е. предъявление ра ботнику понимания средой типа его поведения как именно та кой формы оргпатологии. А еще более надежный путь — форми рование корпоративной культуры, т. с. объединения персонала вокруг общефирменных целей.
Бессубъектность. Возникает тогда, когда от работника ни чего не зависит, и он не в состоянии принять свое решение, тем более — реализовать его. То есть он — не субъект в своей деятельности, в организации. Это старая наша болезнь.
И сейчас бессубъектность работников оборачивается для фирм слабой инициативностью, неподвижностью, безразли чием персонала. Хотя ставка на сугубую исполнительность глу боко укоренилась у нас и в частных, и государственных орга низациях.
Нередко бывает, что на предпринимательскую по сути долж ность берут человека с психологией служащего, а на должность служащего хотят усадить явного предпринимателя. Тут серьезная дилемма: служащий будет лоялен и дисциплинирован, но — малоэффективен. Предприниматель будет весьма эффективен, но однажды он скажет: спасибо за все, но теперь я начну соб ственное дело.
Так что определение меры субъектности, уровня субъективации конкретного работника — трудная задача.
Стагнация. Этот вид оргпатологии означает неспособность к проведению изменений, уклонение от назреваемых нововведении или неумение их осуществлять. Еще точнее: стагнация есть пас сивный риск, который возникает от дефицита изменений, в от-
Глава 11. Социальные организации |
459 |
личие от активного риска, сопровождающего радикальные об новления.
В ходе оргдиагностики социологу нередко приходится кон статировать стагнацию у многих клиентов. Иной раз даже вве дение в их оборот понятия «пассивный риск» само по себе на стораживает руководителей и побуждает задуматься над опас ностями такой неподвижности. Дело в том, что инноватика видит основную проблему нововведений отнюдь не в отсут ствии необходимых новшеств, т. е. проектов желаемых состоя ний. Проблема — в переходе от исходного состояния к желаемо му. Л переход этот есть особая технология, о которой мало кто из руководителей имеет представление. И поэтому обычно да вят, заставляют. Бывает, получается. Но долго, с перенапряже нием сил, конфликтами и увольнениями.
Надо сказать, что разработка технологий изменений в по следние десятилетия оказалась в центре внимания многих кон сультантов и руководителей. Более того, эффективность управ ления, мотивации, стратегии оцениваются сегодня в развитых странах именно по способности к изменениям, умению вовре мя их начинать и быстро проходить переходный этап. Специа лист по изменениям — теперь популярная фигура на западных управленческих рынках. И едва ли не каждый консультант и многие руководители стремятся приобрести такую репутацию.
Неуправляемость. Имеется в виду потеря контроля управляю щей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой.
Конечно, такой контроль никогда не может быть полным. Уп равляемость возможна лишь в какой-то мере, абсолютной она не бывает. Потому хотя бы, что цели управляемых не тожде ственны целям управляющих.
Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличения численности и т. п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и неохватное количество подчиненных и отношений с ними.
Другая причина неуправляемости — в нарастающих расхож дениях между формальной и неформальной структурами орга низации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит другая, пРичем совсем непредусмотренным для него образом.
460 |
Раздел третий. Социальные структуры |
Причиной неуправляемости бывает также слабая мотивиро ванность персонала на цели фирмы. Тогда люди не заинтересова ны в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимою. В результате общефирменные цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется, инструкции не нарушает.
Обеспечить управляемость — значит, прежде всего, снять противоречия между ростом и развитием. Иначе говоря, успе вать с изменениями в методах управления, стимулирования и т.д.
Если, к примеру, президент крупного банка говорит: «Мы развиваемся: создали несколько филиалов», то это означет, что для него нет разницы между ростом и развитием. Для него руко водить филиальной сетью то же, что и отделами в центральном офисе: он гак же часто и по мелочам вмешивается в их дела. Многим приходилось видеть феномен «директора цеха»: про двинувшись до верхней сгупеньки на своем предприятии, он заводом руководит как цехом, но просто очень большим.
Руководитель с трудом меняет «реиерные точки» управле ния, параметры требуемой информации, даже сферу своей но вой компетенции и ответственности. Старается покрыть воз росший диапазон контроля большей энергией, продолжитель ностью работы
В чем опасность снижения управляемости? В дезинтеграции,
вразобщении и даже борьбе целей обших и подразделенческих. Каковы меры по повышению, восстановлению управляемо
сти? Преодоление противоречий между ростом и развитием, точнее — признание правила: рост без развития опасен. Он должен сопровождаться агрегированием целей, параметров контроля, а также декомпозицией системы на более автоном ные части. Начать же надо с диагностики управления, выявле ния точек неуправляемости. Ибо, как уже говорилось, причи ны ее различны.
Конфликт. Это далеко не всегда патология. Есть тип позици онных конфликтов, которые возникают между объективно разведенными и даже в чем-то противостоящими целями. Ведь острота борьбы между адвокатами и прокурорами в суде может достигнуть накала и подойти под едва ли не любое определе ние понятия «конфликт». Отношения между производящими и сбытовыми службами, конструкторами и технологами на заво де тоже нередко антагонистичны: одни представляют интересы
Глава 11. Социальные организации |
461 |
покупателя, другие ограничены возможностями производства; кто-то стремится к обновлению конструкции выпускаемого изделия, а для других это означает мороку с переналадкой оборудования и т. д. и т. п.
С какого же момента подобный конфликт становится па тологическим! С того, когда этот структурный, позиционный
конфликт насыщается личностным содержанием, когда в него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеж дения, негативы во взаимооценках и все прочее, всем нам хо рошо известное. Вот тогда много сил уходит на борьбу, сотруд ничество оказывается невозможным. Организация разрушается.
Вот пример из истории института, проектировавшего гидро станции. Был объявлен конкурс на очередной проект для ГЭС. К тому времени в этом деле уже сложились две инженерные школы, сторонники каждой из них были примерно одинаково распределены по разным отделам и лабораториям и мирно ужи вались. Но когда на конкурсе им предоставилась возможность открытого и прямого состязания, жюри сочло преимущества и недостатки обоих проектов примерно равновеликими, и все ре шали детали. Борьба вокруг них воспламенила коллектив; пре увеличение слабостей противника и дискредитация его личных достоинств (не только по делу, но и персонально) стали всеоб щим занятием. Все делились по принципу: ты за кого? В отде лах, лабораториях, даже в дирекции люди группировались вокруг своих идейных лидеров, линия раздела уже затронула вспомогательные службы.
И все же поразительно не столько такое развитие событий само по себе, сколько нежелание руководителей использовать в подобных случаях профессиональные методы разрешения конфликтов, предлагаемые консультантами. Это много раз подтверждалось в трудовых конфликтах между администрацией (предприятий, городов, областей) и профсоюзами.
Клика. Этим термином обозначается группа руководящих или просто влиятельных работников организации, использующих ее Ресурсы в собственных, корыстных целях, нанося ей урон, по рождая дисфункции.
Иногда явление клики возникает противозаконно. К приме ру, намеренное доведение предприятия до банкротства с оп ределенной выгодой для некоторых руководителей. Чаще же Уголовный кодекс ни при чем. Вот пример. В любой области
462 |
Раздел третий. Социальные структуры |
есть статистическое управление, которое обязано заниматься сбором анализа определенной информации. Но вот в област ной администрации создается и аналитический отдел, со шта том 18 человек, который тоже обязывается собирать и анали зировать такую же информацию. Зачем такое дублирование? Оказывается, бывший заместитель губернатора, остававшийся на время без поста до очередных выборов главы области, был на время пристроен на престижную должность, чтобы переси деть до подходящего предложения. Чистый случай клики. В ущерб областному бюджету, ради корыстных интересов одного человека с частью его прежней команды. Подобные структур ные подделки настолько распространены, что даже ничего предосудительного тут часто не заметно.
Преодолению этого вида оргпатологии, видимо, может лучше всего способствовать введение понятия «клика» в управ ленческий оборот с предложенным здесь содержанием. А суще ствующее понятие требует своей идентификации, напрашива ется на применение.
Несовместимость личности с функцией. Начнем опять с при мера. Вот владелец и директор собственной фирмы, специали зирующейся в деловом международном туризме. Фирма достиг ла расцвета на его неординарных идеях, выросла по доходам и численности. Он пригласил консультанта наладить управление. Тот с ходу предложил оргструктуру, которая действительно по объективным параметрам больше всего подходит для такого бизнеса. Клиент ее радостно приветствовал со словами: «Нако нец у меня будет порядок!» Персонал тоже счел ее лучшей из возможного. Через пару месяцев консультант снова приехал на эту фирму И увидел, что от той структуры остались лишь жал кие следы. Клиент объяснил: «Не получается у меня соблюдать четкое распределение функций. Ну как я могу давать поруче ние тому, кто сейчас отсутствует или занят другим, хотя он за это формально отвечает? Ведь рядом оказывается более сво бодный в данный момент сотрудник, да он и покладистее к тому же». Консультанту пришлось обратиться к типологии лич ностей по методике Майерс-Бригс, и стало ясно: его клиент — это сугубо интуитивный, творческий тип, хорошо порождаю щий идеи, но не в силах организовать их выполнение. Любая система, лимитирующая его поведение, отношения с персона лом, ему чужда, а то и невыносима.