2. Статика организации

Рассмотрение принципов статики начнем с определения структуры организации. Структура – это совокупность связей и отношений, сложившихся в системе между ее элементами. К структуре относятся только системообразующие связи и отношения, которые формируют согласованное единство элементов в рамках целостной системы. Разрыв этих связей и отношений нарушает целостность и равновесие системы и может даже привести к ее разрушению. Структура – это устойчивая характеристика системы и основа ее стабильности, поэтому случайные, эпизодические, одномоментные связи в систему не входят. Составляющие структуру связи должны быть четкими, хорошо выраженными, а отношения ясными, определенными и однозначными. Если этого нет, то образуется диссипативная структура, то есть структура с ослабленными связями. Такая структура нормально функционировать не может и, в конце концов, разрушается. Таким образом, структура - это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами.

Структура определяется составом. Состав – это совокупность элементов, которые входят в систему, и включает в себя только элементы непосредственно данной системы, являющейся компонентами первого уровня. В этом смысле в состав предприятия входят цеха, но не входят производственные участки. Состав заключает в себя декомпозицию системы, расчленение единого целого на составляющие элементы, а структура обеспечивает композицию системы, соединяет отдельные составляющие в единое целое, поэтому структура устанавливает роль, место и назначение элементов в системе, их расположение и взаимоотношение между собой, а также характер, формы и степень влияния на другие элементы.

Определенный состав организации определяет возможные варианты формирования ее структуры. Однако жесткой закрепленности в составе и структуре нет, так как при одном и том же составе бывают разные структуры. Например, предприятия, имеющие одинаковые цели и выпускающие одинаковую или похожую продукцию, могут иметь разный состав подразделений, то есть имеется много вариантов структуры. Надо обеспечить наиболее рациональный выбор, сформировать такую структуру предприятия, которая позволяет обеспечивать оптимальную реализацию целей организации [1; 7].Чтобы организовать рациональную структуру есть 2 направления:

-В рамках данного компонентного состава. Это бывает тогда, когда компонентный состав является наилучшим или когда его трудно изменить, то есть требуются, например, большие затраты на это изменение. При данном направлении состав – исходная величина, а структура – производная от состава.

-Рационализация структуры за пределами существующего компонентного состава, если это является целесообразным для функционирования организации.

Классификация межкомпонентных связей может быть осуществлена по следующим признакам:

по направленности воздействия:

• Прямые.

• Обратные.

При переходе от прямой к обратной связи происходит взаимозамена субъекта и объекта. Прямые и обратные связи находятся в единстве и формируют целостную структуру. Пример прямой связи – поставка ресурсов, а уже подтверждение этой поставки – обратная связь в информационном потоке.

по роли и месту в структуре:

• Основные определяют строение системы и формируют главный контур структуры.

• Дополняющие связи – это вторичные связи, которые создают условия для эффективной реализации основных связей (например, транспортный цех, ремонтная мастерская и т.д.).

• Дублирующие связи обеспечивают определенные функции системы в случае нарушения основных и дополнительных связей.

• Контрольные связи позволяют обеспечить рациональность, отдельных межкомпонентных связей и всей структуры в целом.

• Корректирующие связи обеспечивают внесение изменений в реализацию межкомпонентных связей организации, позволяют устранить отклонения, возникающие в процессе жизни системы и в процессе адаптации к новым условиям.

по характеру воздействия:

• Положительные связи повышают организованность и значимость компонента.

• Отрицательные – снижают.

• Нейтральные - к изменениям не приводят.

по пространственной ориентации:

• Вертикальные связи – между разными уровнями, например руководитель – подчиненный, предприятие – цех и т.д.

• Горизонтальные связи – это связи между компонентами одного уровня организации.

по прерывистости связи:

• Непрерывные связи – это основа организации, стабильность ее структуры.

• Дискретные связи – это наличие определенных временных разрывов в реализации связей.

по периодичности:

• Периодические.

• Ситуативные.

по вариабельности :

• Инвариантные связи могут оставаться практически неизменными при различных ситуациях.

• Вариабельные связи – это изменяющиеся связи.

Межкомпонентные связи очень важны для статики соединений. Но выделяют также типологию соединений. По типу соединений связи бывают:

-Последовательное соединение – это когда узел связи имеет 1 вход и выход.

-Встречное соединение, когда у данного узла связи в рамках данной структуры отсутствует выход, но имеется несколько каналов входа.

-Расходящееся соединение, это когда узел связи не имеет каналов входа, но имеет 2 канала выхода, например, прямая связь начальника с подчиненными.

-Простое многоканальное соединение, когда каждый узел имеет столько же входов, сколько выходов.

-Сужающее соединение, когда количество выходов меньше количества входов. Например, конвергентное соединение – имеет только один канал выхода.

-Расширяющее соединение, когда количество входов меньше количества выходов, примером может служить дивергентное соединение, имеющее только 1 канал входа.

последовательное

встречное

расходящееся

простое многоканальное

сужающееся

расширяющееся

дивергентное

Рисунок 11- Типы соединений

На основе этих типов соединений может быть построено большое количество структур. Эти структуры классифицируются по способу связи, по назначению и по объектам формирования. Прежде всего, есть простые (базовая конфигурация) и сложные структуры.

Конфигурации (типы структур)

ПРОСТЫЕ:

-Цепные структуры – это разомкнутая конфигурация, основана на линейной связи. Это базисная конфигурация, на ее основе строятся другие. Примером такой конфигурации в производстве является поточная технология, но чаще они используются как дополнительные в более сложных конфигурациях и составляют элементы других структур

-Линейная разомкнутая

-Кольцевая (замкнутая, децентрализованная), основана на последовательной связи, например, творческая исследовательская группа, которая включает ведущего специалиста, разрабатывающего программу исследования.

-Колесо. Замкнутая централизованная конфигурация. Представляет собой синтез кольцевой и звездной конфигурацией, имеет центр и периферийные связи, например, структура управления фирмой, имеется единый центр управления, имеются подразделения и периферийные связи между самими подразделениями.

-Двойное кольцо. Замкнутая, децентрализованная, своеобразным центром можно считать внутренне кольцо, развитая периферия. Обычно это организации, управление которыми осуществляет совет, каждый член которого курирует какое-то определенное направление деятельности:

-Колесо с двойным ободом. Отличие – четкая централизация. Например, руководители организации имеют несколько заместителей, каждый из которых осуществляет руководство определенными подразделениями на основе делегирования полномочий:

-Веерная, может быть вертикальная и горизонтальная, разомкнутая, централизованная, свойственна обычно линейному управлению, представляет собой систему обратной связи и информационного обеспечения руководства, пример, технологическая структура производства с расширением или сокращением по ходу технологических процессов на производственных участках:

-Всеканальная замкнутая, при которой каждый из элементов системы связан с остальными элементами, бывает децентрализованная и централизованная. Характерна для групп неформального общения, творческих групп, не имеющих или имеющих выраженных лидеров, хорошо развиты периферийные связи. Примером может служить производственная бригада с полной взаимозаменяемостью работников, а также исследовательские группы с руководителем-координатором:

- децентрализованная централизованна

-Сотовая. Децентрализованная, замкнутая, например, система формирования, хранения и использования конфиденциальной информации:

СЛОЖНЫЕ КОНФИГУРАЦИИ:

-Сложная, потому что формируется на основе нескольких базовых конфигураций, являются более масштабными с широко развернутыми периферийными связями и звеньями среднего уровня.

Полицентрализованная, имеет несколько равнозначных центров, характерна для крупных организаций с многопрофильной деятельностью. Кроме того, бывают сложные высокие и плоские конфигурации.

Высокая чаще вертикальная с развернутой сетью межуровневых связей.

Плоские конфигурации ориентированы по горизонтали, имеют развернутую сеть одноуровневых связей. Есть структуры, не являющиеся не высокими, не плоскими:

Условно квадратная

Эти конфигурации условно называют квадратными, это могут быть холдинги, концерны и т.д.

Структуры также бывают гибкими и жесткими.

Гибкость – это способность реагировать на изменение ситуации путем изменения организационной формы, при этом сохраняя свое строение, то есть просматривается связь с адаптацией систем.

Для жестких структур характерны стабильность ситуации и постоянство среды. Жесткие структуры – это чаще централизованные структуры. У большинства предприятий более или менее гибкая структура.

Гибкость структуры может проявляться:

-В вариабельности связей, соединений и конфигураций.

-В обеспечении заменяемости отдельных структурных блоков и их функционирование по дискретной схеме.

-В формировании вторичного контура структурных связей, причем связи могут быть дополняющие, дублирующие, контрольные и корректирующие.

-В усилении среднего звена структуры.

-В широком развитии сети периферийных связей.

Структуры пропорциональных соотношений определяют пропорциональность строения организации, взаимосогласованность соотношения важнейших параметров, отдельных компонентов системы; примером может служить схема:

- соотношение численности работников

- соотношение фондов оплаты труда

Рисунок 12- Схема взаимосогласования численности и фондов оплаты труда при управлении предприятием

Организационная управленческая структура - это совокупность вертикальных и горизонтальных связей, обеспечивающих упорядоченность, координированность и регулируемость деятельности, ее ориентацию в определенном направлении. Составная часть ее – это структурное руководство организации.

Далее мы рассмотрим различные виды структур руководства организациями.

-Экономическая структура

Рисунок 13- Экономическая структура

Экономическая структура – это совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации друг с другом.Основные вертикальные связи экономической структуры:

Собственники - администрация – подразделения, например, выделение ресурсов для производства.

Собственники – администрация – работники, например, зарплата.

Работники – подразделение – предприятие, например, вклад в экономические результаты деятельности.

Основные горизонтальные связи:

Взаимодействие между собственниками по поводу распределения доходов.

Между подразделениями по совместному формированию экономических результатов и общих экономических фондов.

Взаимодействие между работниками подразделений по поводу распределения общего фонда оплаты труда.

Следующая - Социально-психологическая структура.

Социально-психологическая структура – это совокупность вертикальных и горизонтальных связей организации, как социально – психологической системы. Эта система включает в себя:

Рисунок 14- Социально – психологическая структура

Структуру отношений иерархической соподчиненности, устанавливающей социальный статус каждого члена организации.

Структуру непосредственных социально-психологических взаимодействий между функциональными, профессиональными, квалификационными группами, а также коллективами подразделений, группами неформального общения и отдельными людьми. Каждая из функциональных структур обладает только условной автономностью, все они составляют общую структуру организации, находятся в тесном единстве и во взаимосвязи.

-Линейные структуры характерны для очень простых социальных организаций, где отсутствует функциональное разделение управленческой деятельности – это малые предприятия или подразделения более крупных предприятий или какие-то бригады:

Рисунок 15- Линейная структура

Рисунок 16- Функциональная структура

В функциональной структуре каждое подразделение специализируется на выполнении определенной функции, поэтому имеются многообразные вертикальные межуровневые связи. Руководитель осуществляет функции общего административного руководства, но, кроме того, у руководителей есть несколько самостоятельных функций, которые напрямую выходят на соответствующие нижестоящие уровни организации.

У каждого руководителя множество подчиненных, но и у подчиненных есть несколько руководителей, поэтому отношения руководства как бы размыты и это является существенным недостатком данной структуры. Функциональная структура может использоваться в организациях с очень высоким статусом, функциональных служб и соответственно главных специалистов. Такие предприятия чаще находятся в совместной собственности и курируют разные функции.

-Линейно функциональная структура:

Рисунок 17- Линейно – функциональная структура

Выделяются функционально-специализированные подразделения, но теряется их самостоятельное влияние на нижние уровни организации. Вертикальные связи делятся на основные (линейные) и дополняющие (функциональные). Последние имеют больше рекомендательный характер.

Обязательной частью этой структуры является обеспечение направлений нижестоящим подразделениям через линейного руководителя в виде приказа, распоряжения и т.д. В условиях крупных многопрофильных и многофункциональных организаций такие структуры затрудняют координацию деятельности всех линейных и функциональных подразделений и могут создавать перегрузку руководителей, замыкающих на себе все функции, но есть и достоинства – это сочетание четкости руководства с наличием широко развернутой системы функционального управления. Обычно это средние и крупные промышленные предприятия.

-Линейно-штабная структура

При этой структуре отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Функции несут штабы при соответствующих линейных руководителях. Управляющее воздействие штабов на нижестоящие подразделения осуществляется строго через руководителей.

Рисунок 18- Линейно – штабная структура

Такая структура отличается резким усилением роли линейных руководителей и ослаблением функционального управления. Такие структуры используются на малых предприятиях и в отдельных подразделениях, т.е. цехах.

-Продуктовая структура:

-

Рисунок 19- Продуктовая структура

Разделение осуществляется по отдельным продуктовым группам. Структура каждой продуктовой группы строится по линейно-функциональному принципу. Продуктовые структуры отличаются большим количеством уровней, расширением и усилением роли среднего звена, есть определенная полицентричность. Центрами второго уровня в организации являются руководство соответствующих продуктовых групп.

Связи вертикальные и горизонтальные в пределах отдельных продуктовых групп. Горизонтальные связи между разными продуктовыми группами минимальны. Такая структура ведет к увеличению функциональных служб и к общему усложнению структуры организации. Встречается в крупных компаниях, выпускающих разные группы продуктов, которые технологически не связаны между собой. Такие структуры ориентированы на потребителя и рынок. Структура делится на блоки или на определенные региональные рынки. Структура многоуровневая, причем высшее руководство отдалено не только от рядовых работников, но и от руководителей низшего и среднего звена. Вертикальные связи развиты хорошо, а горизонтальные – часто ослаблены. Связи между блоками минимальны, а между отделениями связи практически нет.

-Дивизиональная структура:

Дивизиональная структура – это продолжение продуктовой структуры. Резко расширены функциональные службы, причем расширение идет по вертикали, а именно службы компании, отделений, блоков, низовых подразделений. По горизонтали у разных блоков свои службы, на верхнем уровне сосредоточено стратегическое управление, общая координация, контроль, формирование кадровой политики. Множество функций, особенно оперативных, принадлежит руководству отделений. Отделения во многом самостоятельны, т.е. имеется полицентричность и сложная многоуровневая структура с широко развернутой системой функциональных служб.

Рисунок 20- Дивизиональная структура

Встречается на крупнейших предприятиях, в составе которых несколько крупных технологически не связанных между собой производств или региональных центров.

-Матричная структура:

Рисунок 21- Матричная структура

Формируются специальные проектные группы для реализации соответствующих целевых проектов и программ. Такие группы чаще временные, рассчитанные на период реализации проекта. Состав таких групп формируется из работников постоянных структур подразделений, а именно, функциональных служб, научных отделов, проблемных лабораторий и т.п., то есть проектные группы оказываются в двойной подчиненности (перед руководителем проекта и руководителем соответствующих функциональных служб). Матричная структура – это сочетание функциональной структуры и продуктовой структуры.

Матрица – это структура органического типа, обладающая способностью активно адаптироваться, она может гибко изменять структуру, в ней создаются группы, реализующие соответствующие программы.

Гибкость обеспечивается широкими вариабельными связями. В сети связей есть основные, дополняющие, дублирующие, корректирующие и контрольные. Особенность матричных структур – это развитый полицентризм, где в качестве центров выступает руководство проектов.

Матричные структуры могут быть очень сложными, переход к такой структуре позволяет обеспечить высокую адаптацию организации, но есть и проблемы: высокая сложность, двойная подчиненность, неустойчивость положения персонала в изменяющейся структуре организации.

Чаще всего такая структура подходит для проектных научно-исследовательских организаций, которые реализуют крупные целевые программы развития [1; 3; 7; 11; 17].

В статике также рассматриваются принципы структуризации – правила построения рациональных структур, т.е. принципы статики:

-Целеполагание

Рациональность структуры состоит в ее целесообразности. Структуры должны отражать цель организации.

Рациональная структура, прежде всего, ориентирована на осуществление миссии организации. Это предполагает усиление роли подразделений и структурных блоков. Например, отдел маркетинга и продвижения товара на рынок. Структуру определяют и влияют на нее долгосрочные стратегические цели организации. Рациональная структура всегда стратегически ориентирована. Краткосрочные цели должны находиться в рамках общей, стратегически выстроенной структуры. Таким образом, установление миссии и целей организации является основой формирования рациональной структуры организации.

-Приоритет функций над составом звеньев

Цель достигается благодаря определенным функциям, а они обеспечиваются определенной структурой. Тип структуры и ее конфигурация должны соответствовать комплексу реализуемых функций.

Если функции сложны и многообразны, то и конфигурация структуры сложная, сочетающая в себе несколько базовых типов и имеющая развитое среднее звено. Если существует явный приоритет линейного руководства, то целесообразны линейная и линейно-штабная структуры. А если приоритет конструкторский, технологический, экономический, то структура лучше будет функциональная или матричная. Реализуемые организацией функции должны обеспечиваться определенным компонентным составом и совокупностью межкомпонентных связей. Для каждой функции необходимо наличие одного или нескольких структурных компонентов. Например, если на предприятии есть функция нормирования труда, то должно быть и соответствующее структурное подразделение (бюро нормирования или отдел труда и заработной платы). Если существует тесная взаимосвязь функций текущего планирования производства и функций маркетинговых исследований, то должны быть и соответствующие межкомпонентные связи между плановым отделом и отделом маркетинга. Подразделения и связи, не осуществляющие реального обеспечения конкретной функции, не должны включаться в структуру организации. Необходима рациональная закрепленность конкретных компонентов структуры за определенными функциями, например, наилучшее исследование рынка может быть проведено отделом маркетинга, а качественное стратегическое планирование – отделом стратегических исследований. Или, например, согласование технологических и организационных функций на уровне производственного участка лучше всего обеспечивается через систему связей, центральным звеном которой является мастер, т.е. начальник цеха, технолог, мастера-рабочие, т.е. нужны рациональные межкомпонентные связи. Иногда некоторые функции или подфункции передаются другим структурным подразделениям, это снижает рациональность. Например, плохо работает технологический отдел, и тогда функция идет к руководителю или конкретным исполнителям.

-Приоритет объекта над субъектом

Понятно, что структура – это важнейшая объективная характеристика организации. Структура обеспечивает жизнедеятельность в определенных условиях. Рациональная структура должна обеспечивать гомеостазис организации, ее устойчивость при разных субъективных факторах, поэтому на первом месте стоит миссия, цели, затем – комплекс функций и положение в окружающей среде, а также объективные параметры внутренней среды структуры. Формирование структуры должно дополниться изменением характеристик самого субъекта. Преимущественная ориентация на субъект (персонал, субъект управления, руководитель) приводит чаще к расширению и усложнению организационно-управленческой структуры, то есть делает ее громоздкой.

Управленческие службы могут формироваться под конкретных руководителей или специалистов. Это ведет к утрате целесообразности структуры. Примером может служить авторитарное руководство, жесткая централизованная структура.

-Адаптивность

Структура должна адаптироваться к изменениям внутренней и внешней среды, к целевой переориентации, к новой стратегии развития. Только адаптивная структура может сохранить свое равновесие. Основное условие – это гибкость структуры. Например, частное предприятие может стать из централизованного полицентрическим, но не должно становиться децентрализованным. В основе механизма структурной адаптации лежит способность организации к саморегуляции деятельности. Воспринимая сигналы из внутренней и внешней сред, организация определяет целесообразность структурной адаптации, вырабатывает целевую ориентацию и начинает осуществление структурных изменений. В ходе адаптации нужен постоянный контроль и коррективы.

-Полная координация

Рациональной является структура, в которой обеспечивается полная координация всех ее составляющих. Единство всей организации обеспечивается через ее общий центр. Если нет общего руководящего центра, то должен быть общий координационный центр. Важным условием обеспечения полной координации является наличие эффективной, развернутой и адекватной системы обратной связи между координируемым объектом и координирующим субъектом. Полная координация должна быть четкой, надежной, постоянной, исключающей возможность кратковременных нарушений каких-то структурных компонентов. Это достигается благодаря развертыванию сети дополняющих, дублирующих, контрольных и корректирующих связей.

-Минимум сложности

Рациональная структура должна иметь минимальную сложность в пределах, необходимых для обеспечения нормального функционирования организации. Чем проще структура, тем легче достичь полной координации всех структурных компонентов и связей. Сложные структуры легко дискоординируются в критических ситуациях, ослабляется адаптация, нарушается единство целевой ориентации. Основные направления минимизации структурной сложности: обеспечение компактности структуры; установление четкой целевой ориентированности; понижение высоты многоуровневых структур; сокращение промежуточных звеньев в общей схеме связей; уменьшение дублирования функций, должностных обязанностей и каналов связи.

-Полномасштабность

Рациональная структура всегда полномасштабна. В пределах организации не должно быть блоков, подразделений и отдельных людей, изолированных от организации, не включенных в единую сеть структуры. Основные функции структуры должны быть развернуты на всех уровнях и во всех периферийных областях, кроме того, нужно обеспечивать полномасштабность всех связей, в том числе основных, дополнительных, контрольных и корректирующих.

-Пределы автономности

Каждый компонент структуры должен обладать определенной автономностью, но без нарушения целостности структуры. Чем выше уровень компоненты, тем больше степень автономности. Излишняя автономность ведет к снижению целесообразности функционирования организации. Полнота взаимной внутренней связи компонентов подразделений должна быть выше, чем полнота их связи с другими подразделениями организации, иначе подразделение не будет автономным.

Теснота связи с другими организациями должна быть достаточно серьезной, но не чрезмерной, иначе автономность перерастает в отделенность от организации.

-Сочетание централизации и децентрализации

Уровни централизации и децентрализации должны быть оптимальны, то есть должны позволять повышать эффективность функций организации и реализацию целей в конкретных условиях. Уровень централизации должен быть тем больше, чем больше требовательность к обеспечению единства, внутренней скоординированности и тем меньше требуется автономности и самостоятельности функционирования подразделений. Децентрализация должна способствовать структурной гибкости, развитию адаптации и т.д.

Централизация и децентрализация находятся в единстве и взаимодополняют друг друга. Нет полностью децентрализованных структур, такие структуры не могут быть целостными, но и жесткая централизация ведет к потере автономности.

-Взаимосогласованность вертикали и горизонтали

В рациональных структурах строение и функционирование сетей вертикальных и горизонтальных связей должно быть тесно согласовано. Основа согласованности вертикали и горизонтали – это их единство в целостной структуре организации. Можно выделить направления согласованности:

Согласованность типов и характеров связей, они должны быть совместимы.

Оптимальное соотношение высоты и ширины связей внутри самой организации, в ее блоках и подразделениях.

Соответствие мест, занимаемых блоками и подразделениями в горизонтальных и вертикальных сетях.

Согласованность масштаба развертывания горизонтальных и вертикальных сетей.

-Единство распорядительства

Рациональная структура – это структура, в которой установлена четкая персональная закрепленность полномочий распорядительства по каждому конкретному вопросу на каждом уровне и по отношению к каждому объекту управления за каждым руководителем. Однозначное закрепление полномочий распорядительства обеспечивает четкость функций управления, особенно по вертикали. Каждый руководитель должен иметь полную ясность в действиях и должен действовать в соответствие со своими представлениями. Это помогает снизить конфликтность, разные руководители и управляющие подразделениями могут пытаться решать один и тот же вопрос с разных позиций.

-Диапазон контроля

Рациональная структура – это та, в которой установлен оптимальный диапазон контроля. Он должен быть достаточно широк, чтобы обеспечить управляемость и скоординированность функций организации, но не должен быть чрезмерен, иначе нарушается автономность подразделений, подавляется активность снизу и снижается адаптация членов организации.

Характеристики диапазона контроля:

Целями и задачами характеризуется диапазон контроля, и он должен быть тем шире, чем труднее цели, сложнее задачи и т.д.

Состояние внешней среды – чем агрессивнее и враждебнее среда, тем шире должен быть диапазон контроля.

Внутренний потенциал организации - диапазон контроля должен быть тем шире, чем меньше потенциал организации соответствует поставленным задачам.

Особенности строения структуры организации – диапазон контроля должен быть тем шире, чем слабее периферийные связи и чем выше организации [1; 7].

Таким образом, статика организации имеет множество принципов. Но существовать статически организации могут различное время и неизбежно подвергаются динамическим изменениям.