Вопрос 2. Стратегии ведения бизнеса.

Более «продвинутым» способом разделения предприятий по типам используемой конкурентной стратегии является схема, впервые предложенная московским экономистом Андреем Юрьевичем Юдановым в одной из статей, вышедших в свет в 1990

За основу своей классификации стратегий Юданов взял биологическую классификацию Раменского–Грайма. термины «коммутант» и «первые ласточки» впервые были введены в стратегическую типологию именно А. Юдановым;

Рис. 2.5. Поле стратегии конкурентной борьбы [81, с. 55]

Таблица 2.6

Характерные признаки конкурентных стратегий по Юданову [81, с. 54–63; 82]

Признак	Коммутанты («мыши»)	Патиенты («лисы»)	Виоленты («львы», «слоны», «бегемоты»)	Эксплеренты («ласточки»)
Тип бизнеса	Стандартный	Специализирован.	Стандартный	Специализирован.
Профиль производства	Универсальное мелкое	Специализирован.	Массовое	Экспериментал.
Размер компаний	Мелкие	Крупные, средние, мелкие	Крупные	Средние, мелкие
Устойчивость компаний	Низкая	Высокая	Высокая	Низкая
Расходы на НИОКР	Низкие	Средние	Высокие	Высокие
Факторы силы в конкурентной борьбе	Гибкость, многочисленность	Приспособленность к особому рынку	Высокая производительность	Опережение в нововведениях

Беглый обзор любой отрасли может показать, что за редким исключением там присутствуют все 4 вида фирм. При этом каждый из видов фирм необходим для успешного функционирования экономики. Например, коммутанты, отличающиеся наибольшей мобильностью, способны с минимальными потерями сменить сферу деятельности и даже выйти из бизнеса, этим страхуя все остальные фирмы отрасли от больших убытков в случае снижения потребительского спроса. А. Юданов заключает: «В целом мир компаний напоминает не клубок ожесточенно грызущихся между собой созданий, а хорошо организованное сообщество, поразительно сходное с естественными, скажем, биологическими сообществами, где каждый вид имеет свое место под солнцем» [81, с. 63].

В данной системе конкурентная стратегия фирмы не является чем-то раз и навсегда определенной: в случае динамичного развития она претерпевает определенную эволюцию, различные варианты которой графически изображены на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Схема жизненного цикла фирмы. Темным цветом изображены наиболее устойчивые состояния фирмы, мелкими стрелками – типичные опасности, которые могут преждевременно оборвать ее жизненный путь.

Чаще всего вновь создаваемая фирма относится к типу коммутантов – «серых мышей» экономики. Такое предприятие не обладает ни высокопроизводительным оборудованием, ни специальными познаниями, ни научно-техническими заделами, но благодаря верному выбору может обеспечить себе устойчивое положение и достаточный уровень прибылей. Если оно проявит достаточную гибкость, то постепенно станет увеличиваться в размерах.

И в этом случае фирме следует сменить стратегию, т.к. «мышь-переросток» не выдержит конкуренции на насыщенном рынке и чаще всего обречена. Скорее всего, ей следует вовремя превратиться в специализированную фирму – патиента, или «хитрую лису». Если фирма научится делать что-либо существенно лучше других, ей уже не страшны конкуренты: как бы мощны они ни были, в избранной фирмой сфере специализации им ее не догнать.

Если патиент укрепляется и занимает все большую часть своего рыночного сегмента, выходя на национальный или даже международный уровень, он либо окончательно закрепляется в своей нише (и заканчивает свой рост), либо переходит в сферу массового производства. Таким образом, он превращается в виолента – «гордого льва», удовлетворяющего своей продукцией быстро растущий спрос на какую-либо массовую разновидность товаров или услуг.

Другой способ «выхода в дамки» – создание и развитие пионерской компании-эксплерента, «первой ласточки» бизнеса. Здесь создатели компании, нарушая сложившиеся стереотипы потребителей и бизнес-традиции, вынуждены длительное время преодолевать инерцию рынка. По данным по США за 1980-е гг., в 85 случаях из 100 такая затея заканчивается банкротством, но… в случае успеха на долю «ласточки» выпадает огромный технический и финансовый успех. Компания попадает на волну динамично растущего спроса и с определенного момента может приступить к массовому производству.

Далее развитие фирмы происходит в рамках виолентной стратегии. Состояние «гордого льва» постепенно сменяется более статичной ролью «могучего слона», действующего уже в условиях не растущего спроса, а насыщенного рынка. И, чтобы не зависеть от сбыта единственного товара, предприятие проникает в новые сферы, стремясь везде занять ведущие позиции. Если оно справляется – его положение очень устойчиво: компания может пребывать в нем до столетия и больше.

Но возможно и неблагоприятное стечение обстоятельств: фирма обрастает бесчисленными второстепенными производствами, становится малоуправляемой, окончательно утрачивает динамизм, а вместе с ним и прибыльность. Такой «неповоротливый бегемот» благодаря своей мощи может еще долго агонизировать. Однако рано или поздно наступает развязка: либо фирма избавляется от «лишнего груза» и переходит в стадию «слона», либо поглощается более удачливыми конкурентами, что знаменует конец фирмы [81, с. 64–67].

Таким образом, количество вариантов положительной динамики развития фирм ограничивается следующим:

1. коммутант → патиент → виолент;

2. эксплерент → патиент → виолент;

3. эксплерент → виолент.

Исходя из этой схемы, руководство любой фирмы для разработки стратегии должна определиться с ответами на следующие вопросы:

1. К какому стратегическому типу относится фирма в настоящее время?

2. Какие возможны сценарии ее дальнейшего развития, в желательном и нежелательном направлении?

3. Что необходимо сделать для развития фирмы в нужном направлении?

4. Классик современности Портер выделял 3 стратегии: ориентация на снижение издержек, дифференциацию продукции и фокусирование. Отойдем от классического понимания конкурентных стратегий и рассмотрим их в другой интерпретации. Существует по меньшей мере четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. На рисунке 1 показаны соответствующие им типы компаний: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты. Показатель конкурентоспособности – количественный признак, определяющий привлекательность для потребителя. Существует четыре вида стратегий: 1. Виолентная стратегия конкуренции – стратегия конкурента, состоящая в максимизации объемов выпуска и технического оснащения производства. Производство крупносерийное или массовое, товары относительно дешевы и добротны. Предприятия–виоленты принято делить на три основные разновидности: «львы», «слоны», «бегемоты». 2. Патиентная стратегия – ориентирована на выпуск узкоспециализированной продукции высокого качества. Производство мелкосерийное или среднесерийное. Высокий уровень квалификации сотрудников и технологического оснащения обеспечивает конкурентоспособность в избранной нише. Патиентов называют «лисами». 3. Коммутантная стратегия состоит в скурпулезном удовлетворении всех малых и скоротечных потребностей, заявленных на рынке. Оборудование простое и универсальное, уровень квалификации персонала низкий, производство мелкосерийное. За склонность «подбирать крошки» коммутантов зовут «мышами». 4. Эксплерентная стратегия – стратегия конкурента, осуществляющего существенные инновации. Предприятия–первопроходцы обладают самыми высококвалифицированными кадрами. Оснащение у них скромное. Финансов у них скорее «нет», чем «есть». Максимальный риск, производство единичное. Наименьший жизненный цикл – либо скорое разорение, либо переход на позиции патиента, а затем виолента. Предприятия–эксплеренты называют «первыми ласточками».

Виолентную стратегию избирают самые крупные предприятия. Они располагают наибольшими техническими и финансовыми средствами. Им доступны научные исследования и фронтальные разработки новых конструкций и перспективных технологических процессов. Налицо развитая сбытовая сеть и сеть смежников. Огромный производственный коллектив, содержащий компетентных специалистов с большим стажем. Ориентация на массовый спрос, вытеснение конкурентов, в основном ценами при удовлетворительном качестве товаров. Тенденции к полной стандартизации и комплексной автоматизации производства. Виоленты – обычно долгожители, им часто более ста лет. В своем развитии обычно проходят три стадии: 1. Львы – первая стадия в развитии. Предприятия быстро растет, благодаря рыночному успеху основной продукции с узкой номенклатурой. Как правило, возглавляет технический прогресс в своей отрасли. 2. Слоны – вторая стадия развития, при которой размеры становятся наибольшими. Стабильность всех показателей. Развивается диверсификация производства, стремление к захвату новых рынков. Наибольшие затраты на рекламные компании и на оснащение массового производства. Приобретение лицензий, организация новых производств. Основные доходы от инноваций получает именно слон, приобретая интеллектуальную собственность у других предприятий. 3. Бегемоты – финишная стадия развития виолента. Развитие приостанавливается. Множится бюрократический аппарат, становясь неуправляемым. Накапливается технологическое отставание, распыление средств по многим направлениям. Виоленты производят основную часть продукции всей промышленности, хотя их число составляет не более 2% от всех предприятий. Их обвиняют в бюрократии, инерционности, равнодушию к потребителю и т.п.

Хитрые лисы

Предприятия-патиенты разрабатывают и выпускают продукцию для узкого круга клиентов, со специализированными характеристиками высокого качества. Предприятия контролирует узкий сегмент рынка, не стремясь к диверсификации. Оборудование специализированное и кадры высокой квалификации обеспечивают существенные конкурентные преимущества и относительно высокие цены. Борьба с виолентами часто бывает успешной, благодаря тщательному изучению нужд потребителя, высокому уровню сервиса. Патиенты привносят на рынок разнообразие, формируют многочисленные потребности, защищая потребителей от гнета обезличивающих стандартов. К примеру, TV сходят с конвейера тысячами за смену, заполняя прилавки во всем мире. Попытка выпустить мелкосерийное TV на универсальном оборудовании увеличило бы их цену многократно, причем обычный TV не приобрел бы никаких преимуществ. Если TV является составной частью охранной сигнализации, то покупатель предпочтет конструкцию неповторимую. Он согласится заплатить запрошенную цену за гарантию недоступности для взломщиков, изучивших стандартные системы. Оборонные предприятия ориентированы в основном на мелкосерийное производство и оснащены универсальным дорогостоящим оборудованием. Поиск подходящих для них ниш является чрезвычайно сложной задачей.

Мыши

Предприятия-коммутанты располагают универсальным дешевым оборудованием и персоналом с низкой квалификацией. Сложные технологические процессы им недоступны. Они стремятся размещать заказы на других предприятиях и приобретать комплектующие изделия, минимизируя вклад своего производства в затраты на выпуск товара. Коммутанты изучают свой местный рынок, выявляя мелкие сиюминутные потребности. Их преимущество – оперативность, готовность мгновенно менять свое производство, что недоступно и невыгодно крупным фирмам. Коммутанты за рубежом заняты в сфере услуг, в сельском хозяйстве и местном производстве. В России – акцент на торговлю и услуги.

Первые ласточки

Предприятия-эксплеренты специализируются в создании инноваций. Они аккумулируют кадры самой высокой квалификации. Они самые малочисленные, вплоть до одного работника, и самые бедные. Основная часть новшеств, знаменующих технический прогресс, причем обладающих наиболее существенной новизной, создана именно эксплерентами, на примитивной материальной базе. Роскошные лаборатории гигантских предприятий отстают в созидании интеллектуальной собственности. Компьютеры, к примеру, создавались первопроходцами – «Эппл», «Ос-борн», состоящими из нескольких энтузиастов без средств и материальной поддержки. Создание новых товаров сопряжено с огромным риском. Пионерские предприятия кончают банкротством в 85 случаях из 100. Но удачливых 15% достаточно, чтобы вербовать новых участников инновационной деятельности. Начало работ, как правило, без финансирования, без прибыли, без материального оснащения. Налицо только инициатива и оптимизм. Вклад экспрелентов в технический прогресс трудно переоценить. И конкурентоспособность страны на мировом рынке определяется именно предприятиями-пионерами. Их много в странах-лидерах, их нет в странах-аутсайдерах, их не может быть в странах с хроническим спадом. Иллюстрации из практики. Завод «Квант» был построен в 1984 г. и переоснащен в 1992 г. для производства 1 млн. компьютеров в год. Оснащен японским оборудованием на уровне, превышающем достигнутый лидирующими фирмами мира. Персонал был обучен при работе по заказам ИБМ, что подтверждает конкурентоспособность предприятия до 1992 г. Однако в 1994 г. его мощности использовались на 5%, т.е. виолентная стратегия была закрыта. Фирма «ИВК» купила завод за 2% его стоимости. Но использовать покупку не смогли, поскольку рынок был наводнен импортом, и наращивать выпуск стало нереально. Пытались использовать завод как торговый склад. Помещения сдали в аренду, и, наконец, выпуск компьютеров начался до 30% от исходного уровня. Сегмент «красной» сборки имеет свою обширную аудиторию благодаря низким ценам при соответствии стандартам. В Российской промышленности остались после реформы исключительно «слоны» и «бегемоты». Управлялись они приказами министерств. После объявления конверсии два завода в Удмуртии получили разнарядку на крупносерийное производство СВЧ-печей. Истрачены выделенные средства, привлечены кадры, запущено производство. Не учтены особенности Российского рынка, не имеющего продуктов, которые нуждаются в СВЧ-нагреве, но насыщенного импортными СВЧ-печами. А в результате огромные непроизводительные расходы, склады неликвидов и т.п.