Вопрос 4 . Логика отрасли.
Логика отрасли, предложенная Б. Карлофом модель, объясняющая условия получения прибыли, достаточной для сохранения капитала для сохранения капитала фирмы в данной отрасли. Модель рассматривается как совокупность взаимосвязанных факторов, определяющих возможности получения фирмами прибыли и поведение фирм. К этим факторам, по мнению Б. Карлофа, относятся: потребности, поведение покупателей, конкурентная среда (структура отрасли по терминологии Б. Карлофа) , входные и выходные барьеры в отрасли, конкурентные преимущества (ключевые факторы успеха).
ЛОГИКА ОТРАСЛИ
Конкурентные
преимущества
Барьеры
в отрасли
Среда
конкуренции
Потребности
в продукция
Поведение
покупателей
Рис. Факторы логики отрасли.
Конкурентная среда в свою очередь формируется под воздействием следующих факторов: поставщики, потребители, конкуренты, товары-субституты, действия правительства, изменение состава фирм в отрасли.
потребители
поставщики
конкуренты
Товары-субституты
правительство
изменение состава фирм
КОНКУРЕНТНАЯ СРЕДА
Рис. Составляющие конкурентной среды.
Для понимания логики отрасли следует провести стратегический анализ положения фирмы в ней .По мнению Б,Карлофа для этого следует ответить на следующие вопросы:
Какова структура потребностей, порождающих спрос в данной отрасли?
Какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке и в какой мере этот успех связан с непостижимыми, иррациональными причинами?
Какова структура отрасли?
Каковы входные и выходные барьеры?
Каковы ключевые факторы успеха в данной отрасли?.
Дополнительно полезно дать оценку социальной значимости отрасли.
Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.
При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль – совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.
Для оценки общей ситуации в отрасли можно использовать следующие показатели:
• размеры рынка; • темпы изменения размеров рынка и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад); • масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная); • структура конкуренции (количество конкурентов и их рыночные доли); • темп технологических изменений и продуктовых инноваций; • степень продуктовой дифференциации; • отраслевая капиталоемкость; • среднеотраслевая прибыль.
Первое, что следует сделать – это изучить своих потенциальных конкурентов. Для этого необходимо их разбить на стратегические группы. Стратегическая группа конкурентов – это совокупность организаций, производящих однотипные товары или услуги, которые находятся в примерно одинаковом диапазоне цен. Предприятия, находящиеся в разных стратегических группах практически не конкурируют между собой. Жесткая конкурентная борьба идет внутри стратегической группы.
Такая конкуренция среди соперничающих предприятий может иметь разные формы и протекать с различной степенью интенсивности. Можно выделить условия наиболее жесткой отраслевой конкуренции:
• большое число конкурентов, равных по масштабам деятельности и организационному потенциалу; • рынок стабилен или имеет тенденцию к сокращению; • продукция конкурентов настолько похожа, что выбор покупателя определяет фактор более низкой цены; • высокие постоянные издержки фирм; • высокие отраслевые барьеры, когда выход из отрасли обходится фирме дороже, чем продолжение деятельности.
Важно отметить, что усиление конкуренции предприятий-соперников приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции и т. д. На этом этапе, как начинающему предпринимателю, так и руководителю действующей фирмы, необходимо проанализировать возможности конкурентов, их товары и методы работы на рынке. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов на рынке, оценки их стратегического потенциала.
На втором этапе анализа следует оценить своих потенциальных покупателей. Здесь важно понять структуру потребностей, которая управляет потребительским спросом. Анализ потребителей призван дать ответ на три группы стратегических вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потребителей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей.
Сегментация рынка (кто?). Здесь перед исследователем рынка встают такие вопросы:
• Кто покупает (будет покупать) товары или услуги предприятия? • Кто самый крупный покупатель? (Правило Парето гласит, что 20% покупателей делают 80% всех покупок.) • Кто является потенциальным потребителем среди тех, кто в настоящее время не покупает товар?
Мотивация потребителей (почему?). Обычно выделяют такой круг вопросов:
• Каковы мотивы покупки и потребления товара? • Каковы потребительские предпочтения? • Каковы вероятные изменения мотивации потребителей?
Исследование мотивов покупки предполагает определение ценности продукта для потребителя? С точки зрения маркетинга покупатель приобретает не продукт, а возможность удовлетворения определенной потребности, своеобразную ценность, в качестве которой может выступать престиж и мода, комфорт и безопасность, уровень обслуживания и масса других факторов. Если ожидаемая ценность продукта не удовлетворяет потребителя, то этот продукт не будет пользоваться спросом. Что касается стоимости продукта, то ее не достаточно обосновать понесенными при производстве расходами. Скорее стоимость можно охарактеризовать как сумму, которую потребители согласны уплатить за товар или услугу, предоставляемую им производителем. Поэтому важнейшая задача менеджера заключается в расчете такой цены, которая соответствует ценности продукта для покупателя.
Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей. Здесь фирмы должны искать ответы на такие вопросы:
• Удовлетворены ли потребности покупателей? • Существуют ли проблемы у потребителей?
Классическим примером выявления неудовлетворенных нужд потребителей являются действия японских фирм при выходе на новые рынки. Так фирмы по производству множительной техники в начале 1980-х годов исследовали американский рынок и выявили, что бурно развивающиеся малые предприятия испытывают потребность в копировальной технике, небольшой по размерам, простой в эксплуатации и относительно недорогой. Однако ее не было на американском рынке, где господствовала компания Xerox. Выявив потребности и начав производство и продажу такой техники, японские фирмы, практически не вступая в конкуренцию с Xerox, проникли на американский рынок.
Стоит заметить, что поведение покупателей существенно различается в зависимости от дохода, возраста, семейного положения, социального статуса и др. Поэтому предпринимателю важно определить, к какой социальной группе относятся его покупатели. Потребители-предприятия также могут быть сегментированы по размеру, форме собственности, месту расположения и т. д. Все эти действия будут способствовать улучшению понимания структуры спроса и повышению эффективности маркетинговых мероприятий.
Одним словом, предприниматель должен определить неудовлетворенную потребность в обществе. Затем разработать продукт, удовлетворяющий эту потребность, и определить путем маркетинговых исследований, будет ли он востребован, и по какой цене он будет пользоваться наибольшим спросом.
Предпринимателю стоит учитывать, что потребители и поставщики могут оказывать влияние на хозяйственную отрасль, в которой он собрался начать свое дело. Покупатели могут оказывать давление на производителя, заставляя его снизить цену на товар, повысить его качество, а также требовать более обширных услуг, предоставление кредита и т. д.
Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях:
• отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов; • число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве; • продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки; • покупатели имеют возможность прямой интеграции
Например, в российской практике влияние покупателей велико на рынке молочных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля, магазин), с другой – переработчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль производителей, занижая рыночную цену.
Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:
• доминирует несколько предприятий-поставщиков; • концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе; • продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные затраты высоки; • от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель.
Яркий пример из российской практики – производство и распределение электроэнергии. В условиях отсутствия товаров-заменителей и конкуренции предприятия, поставляющие электроэнергию, практически диктуют рынку свои условия.
Четвертый этап анализа отрасли заключается в определении барьеров рынка. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции в отрасли. Барьерами могут быть:
• Невозможность экономии на масштабе.
• Невыгодное положение по издержкам или ресурсам
• Отсутствие эффекта обучаемости.
• Отсутствие доступа к технологиям и ноу-хау компаний, уже работающих в отрасли.
• Приверженность потребителей торговым маркам.
• Отсутствие необходимого объема капиталовложений.
• Недоступность каналов сбыта
• Действия контролирующих органов.
• Тарифы и международные торговые ограничения.
Подобные барьеры считаются незначительными для компаний, давно работающих в одном из сегментов данной отрасли и осваивающих новые сегменты. Ясно, что у таких компаний имеются ресурсы, опыт деятельности и конкурентные возможности для проникновения в смежный сегмент рынка или новую географическую зону.
Высокая прибыль действует как магнит, привлекая новых конкурентов из других отраслей и побуждая их мобилизовать ресурсы для преодоления входных барьеров. Если уровень прибыли в отрасли достаточно высок, никакие барьеры не будут надежной защитой. В большинстве случаев они просто ограничивают круг возможных кандидатов на вступление в отрасль теми компаниями, которые имеют соответствующие ресурсы и опыт деятельности, и теми, у которых есть успешные стратегии конкуренции с действующими в отрасли игроками.
Движущие силы конкуренции. Получив информацию предыдущих четырех этапов, предпринимателю необходимо понять движущие силы конкуренции – основные и второстепенные причины изменений в отрасли. Наиболее общие движущие силы:
• изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде; • изменения в составе покупателей и способах использования продукта; • продуктовые и технологические инновации; • маркетинговые инновации; • вхождение и выход из отрасли крупных предприятий; • распространение ноу-хау; • усиление глобализации отрасли; • изменения в удельных затратах и эффективности; • снижение или возрастание неопределенностей и риска.
Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать трех-четырех.
Итогом отраслевого анализа для менеджера является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха в отрасли. Ключевые факторы успеха (КФУ) – это элементы, обеспечивающие успех компании. К числу КФУ относятся: стратегия, свойства товаров, на основании которых потребители выбирают брэнд либо поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества.
Все компании в отрасли должны уделять КФУ самое пристальное внимание: ведь от них зависит финансовое будущее и конкурентоспособность компании. В таблице 3 приведены примерные КФУ для двух отраслей.