Прогноз конъюнктуры рынка

Прогноз общехозяйственной конъюнктуры страны импортера

Прогноз валютно-финансового сотояния страны импортера

Прогноз соотношения спроса с предложением

Прогноз предложений

Прогноз объемов производства

Прогноз ввода новых мощностей

Прогноз загрузки имеющихся мощностей

Прогноз динамики запасов у производителя

Прогноз поступлений из государственных запасов

Прогноз спроса

Прогноз объемов потребления

Прогноз закупок в государственные запасы

Прогноз динамики запасов у потребителей

Прогноз ввода новых предприятий-потребителей

Прогноз появления новых отраслей-потребителей

Прогноз конкуренции товарами-заменителями

Прогноз международной торговли

Прогноз объема экспорта

Прогноз объема импорта

Прогноз баланса торговли с различными странами

Прогноз возможных правительственных ограничений

Прогноз ограничивающих международных соглашений

Прогноз ограничений по защите окружающей среды

Рис 17. Разработка прогнозов конъюнктуры рынка

К основным методам прогнозирования относятся:

“мозговой атаки”; метод “Дельфи”; экстраполяция тенденций; морфологический анализ (подсчет всех возможных вариантов решений); методы имитационного динамического моделирования (имитация поведения системы); методы структурного анализа.

Сущность метода “мозговой атаки” сводится к поиску новых идей на основе творческого сотрудничества группы специалистов (приоритет идей принадлежит всей группе).

Метод “Дельфи” - сводится к проведению ряда последовательных “мозговых атак” группы экспертов, территориально разобщенных (разрабатываются специальные ответы).

Сущность метода экстраполяции тенденций заключается в перенесении тенденций, характеризующих развитие прогнозируемого явления в прошлом, на будущее (подбор соответствующей математической функции).

Существо морфологического анализа состоит в выявлении и подсчете всех вариантов решения проблемы (составление матрицы для подсчета вариантов):

N=m х n (16)

m - число параметров по горизонтали;

n - число возможных значений по вертикали;

Возможный вариант решения проблемы может быть сочетанием значений параметров.

а₁₁ а₁₂ а₁₃ . . . a_1n

а₂₁ а₂₂ а₂₃ . . . а_2n

. . . .

а_m1 a_m2 a_m3 . . . а_mn

Сущность “имитационного” динамического моделирования состоит в создании моделей, исследующих поведение системы в изменяющихся во времени условиях (определение причинно-следственных связей между переменными и построение диаграммы).

Сущность метода структурного анализа состоит в том, что анализируется структура (упорядоченная совокупность организационных единиц, состоящих из многочисленных и различных элементарных частей).

Структура экономической единицы представляет совокупность отношений и пропорций, которые характеризуют эту единицу в данных условиях, в данный момент (структура народного хозяйства по отраслям, в %; структура отечественных и иностранных инвесторов в промышленности России и др.).

4.3 Стратегический контроллинг в системе антикризисного управления

“Контроллинг” представляет собою систему обеспечения выживаемости фирмы на этапах стратегического и тактического управления. Это система управления достижения конечных результатов деятельности предприятия. Система контроллинга базируется на подконтрольных количественных и качественных показателей. Концепция контроллинга приведена на рис. 18.

Определение стратегических и тактических

ц елей развития предприятия с учетом

внешних и внутренних факторов

Расчет конечных количественных и

качественных показателей,

характеризующих реальные цели

функционирования предприятия

Разработка “следящей” системы

координации и контроля за

процессом достижения конечных

целей с выявлением причин и

виновников возможных

отклонений фактических

значений показателей от

запланированных

Анализ отклонений путем установления

взаимосвязи между подконтрольными

и конечными показателями для

принятия решения по

контр управлению или внесению

поправок в стратегию предприятия

до возникновения оперативных

недостатков

Рис 18. Концепция контроллинга предприятия

Для антикризисного управления важное значение имеет разработка стратегического и оперативного контроллинга. Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга приведены в табл. 7.

Таблица 7

Сравнительные признаки стратегического и

оперативного контроллинга

т ип признаки	СТРАТЕГИЧЕСКИЙ	ОПЕРАТИВНЫЙ
Ориентация	Окружающая среда и предприятие: адаптация	Предприятие: экономическая эффективность и рентабельность производства
Уровень управления	Стратегическое управление	Тактическое и оперативное управление
Цели	Обеспечение выживания. Проведение антикризисной политики. Потенциал успеха	Обеспечение рентабельности и ликвидности
Главные задачи	1. Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия. 2. Ответственность за стратегическое планирование. 3. Разработка альтернативных стратегий. 4. Определение “критических” внешних и внутренних условий лежащих в основе стратегического планирования. 5. Определение “узких” и “слабых” мест. 6. Расчет основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями. 7. Сравнение плановых (нормативных и фактических значений подконтрольных показателей. 8. Анализ влияния отклонений на выполнение стратегических планов. 9. Мотивация и создание информационной системы для принятия управленческих решений. 10. Определение новых возможностей на основе SWOT - анализа и внесение корректив в стратегические планы.	1. Руководство при разработке и планировании бюджета (текущее и оперативное планирование). 2. Определение “узких” мест для тактического управления. 3. Расчет подконтрольных показателей в соответствии с текущими целями. 4. Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин отклонения. 5. Анализ влияния отклонений на выполнение планов. 6. Мотивация и создание системы информации для принятия текущих управленческих решений. 7. Анализ экономической эффективности (особенно инновации и инвестиции).
Методы	Анализ рынка (конкурентов, жизненного цикла КПФ, анализ кривой успеха , анализ чувствительности и т.д.	Метод “директ-кост”; мет Од “стандарт-кост”; предельные величины, методы оценки эффективности
Оценки	Сильные и слабые стороны, шансы, риск.	Доход/ расход результат/ ресурсы.

Система контроллинга базируется на системе подконтрольных показателей. В табл. 8 приведен перечень типичных подконтрольных показателей.

Таблица 8