44. Переваги і недоліки матриці бкг.

Матриця BCG (рисунок 1.2) свого часу була значним внеском в інструментарій стратегічного планування, оскільки пов’язувала ринкові чинники діяльності підприємства з фінансовими аспектами функціонування підприємства в коротко- та довгостроковій перспективі. Широке застосування цієї моделі пояснювалося можливістю формулювання типових фінансових заходів щодо окремих напрямків діяльності з виготовлення окремих видів продукції з різними ринково-виробничими характеристиками. Застосування матриці BCG допомогло усвідомити, що пріоритети в розподілі ресурсів підприємства можуть і мають змінюватися, й частково зрозуміти причини цих змін. Ще однією перевагою такого підходу було те, що створювалося підґрунтя для розробки та раціоналізації стратегій «зростання, стабілізації та виведення» окремих видів продуктів.

Рисунок 1.2 – Матриця BCG

Але, як і в кожного явища, в матриці BCG згодом проявилися й недоліки.

1. Більшість напрямків діяльності (бізнес-напрямків) характеризуються середніми показниками.У матриці BCG відсутні такі чинники, які б характеризували особливості виробництва.

2. Розподіл бізнес-напрямків на чотири складових: «зірки», «корови», «собаки» та «важкі діти» дуже спрощений, як і міркування про їхні перспективи та дії, які б дали змогу перетворити ці сподівання на реальність.

3. Матриця BCG, як показав досвід, є ненадійним інструментом визначення відносних інвестиційних можливостей у бізнес-напрямках.

4. У моделі, що розглядається, не враховано стан галузі, де діє підприємство, а це важливо.

5. Одним із тверджень авторів «матриці BCG» є тісний зв’язок між часткою ринку та прибутковістю, зумовленою ефектом «кривої досвіду» (див. далі). Тут не враховуються особливості окремих галузей: в одних – велика частка ринку дає економію на одиницю витрат, в інших – ні. Це свідчить про те, що частка ринку – це не дуже точний показник перспективності бізнес-напрямку.

6. У межах моделі неможливо надійно спрогнозувати довгострокову привабливість того чи іншого бізнес-напрямку, користуючись показниками темпу зростання ринку/частки ринку, які передбачені матрицею BCG.

45. Управління набором сзг.

Н абір СЗГ повинен відповідати 6-ти конкретним орієнтирам: 1.Короткострокові перспективи росту. 2.Довгострокові перспективи росту. 3.Короткострокова рентабельність. 4.Довгострокова рента-бельність. 5.Стратегічна гнучкість. 6.Синергізм. Всі вони направ-лені на вирішення задач, які доповнюють забезпечення таких аспектів госп-кої діяльності фірми, як оптиміза-ція, підтримання стабільності показників росту та рентабельності. При окремій оптимізації кожна з цих х-ик буде пригнічувати інші. Тому необхідно збалансува-ти набір СЗГ за допомогою прийомів, які дозволяють одночасно оцінювати всі х-ки діяльності, а також будь – які інші, які є важливими для фірми. Для цього по кожній з х-ик треба розробити орієнтири, цілі, згрупу-вати їх за пріоритетністю, а потім оцінити весь набір СЗГ по окремому та загально-му вкладу в досягнення цілей. Як тільки встановлені орієнтири, цілі та контро-льні показники, можна управляти набором за допомо-гою наступних операцій: 1.Балансування набору по фа-зам життєвих циклів. 2.Оцінка гнучкості та синергізму. 3.Встанов-лення, якщо це необхідно соціальних орієн-тирів. 4.Пе-ревірка відповідного набору контрольним показникам. Для то-го, щоб набір СЗГ був найбільш перспективним необ-хідно забезпечити рівновагу між короткострокови-ми та довгостроковими показниками. Потім відбуваєть-ся перевірка відповідності набора контрольним показ-никам. По орієнтирам росту і рен-табельності можна скористатися звичайними ек-ми показниками а потім перекласти їх в бали. За результа-тами оцінки гнучкості та синергізму можна використа-ти експертну оцінку, виразивши її в балах. Оцінка на-бору в балах порівнюється з максимальною величи-ною, отриманою шляхом сумування пріоритетів і множення суми на 10. Набору виставляються бали по кожному орієнтиру за відповідність контрольним пока-зникам. По орієнтирам росту та рентабельності можна скористатися ек-ми показниками і потім перевести їх в бали (від 0 до 10) По орієнтирам гнучкості та синергіз-му можна викорис-товувати експертну оцінку виразив-ши її в балах від 0 до 10. Кожна бальна оцінка множи-ться на значення пріоритетів (та суму по рядку). Отри-мана оцінка х-зує набір в цілому. Для даного прикладу ми виставляємо пріоритет 2 і т.д. Оцінка набору в балах порівнюється з максимальною величиною шляхом сумування значень пріоритетів і множенням суми на 10. Якщо відхилення виявляється значним, або по одному з орієнтирів, вис-тавляється незадовільна оцінка, набір підлягає перег-ляду з врахуванням характеристик тих СЗГ, які повинні його доповнити. Виводить оцінка нового набору і зно-ву порівнюється з максимальною величиною. Якщо ре-зультат виявляється задовільним, набір підлягає переві-рці на здійсненність. Загальна сума ресурсів, розподі-лених між СЗГ не повинна виходити за межі ресурсів, що доступні фірмі. Капіталовкладення в окремі СЗГ повинні бути вище критичних точок обсягу. Оцінка відповідності наборам орієнтиру повинна робитися з урахуванням витрат та ризику, пов’язаних з соціально-політичними факторами. Якщо набір пройшов перевір-ку на здійсненність, то в кін вигляді він деталізується.