Контроль

Системы контроля представляют собой важнейшие факторы конкурентной рациональнос­ти организации, в силу того влияния, которое они оказывают на саму конкурентную рацио­нальность и на процессы обучения. В сферу контроля включаются действия фирмы по оцен­ке ее собственной деятельности и при необходимости изменение стратегического курса фирмы. Фирма использует несколько типов контроля: контроль экономического стимулиро­вания, контроль клана, контроль за производственной деятельностью (см. гл. 14) и выходной контроль. Фирма с высокой конкурентоспособностью использует все четыре типа контро­ля. Система материального поощрения фирмы стимулирует достижение поставленных целей, культура производства и система неофициальных методов контроля производствен­ного процесса способствуют развитию самоконтроля и повышению эффективности трудо­вой деятельности, а бюрократический выходной контроль устанавливает определенные стандарты деятельности, осуществляет текущий контроль и производит оценки¹.

Контроль экономического стимулирования

Торговые фирмы представляют собой самостоятельные хозяйственные подразделе­ния. Их персонал работает за материальное вознаграждение, а материальный стимул (и, конечно, не только он один) всегда мотивирует, направляет, а следовательно, и контролирует поведение. Поэтому вполне логично будет предположить, что основная часть организационного контроля достигается путем непосредственной связи финан­сового поощрения и самой деятельности. В этом случае чрезвычайно важно правиль­но выбрать такой критерий деятельности, который будет заслуживать материального поощрения. В 1990 г. Эдвард А. Бреннан, председатель правления фирмы SearsRoe­buck, буквально встряхнул всю фирму, заставив персонал сосредоточиться на дохо­дах, что стимулировало ввод более высоких плановых заданий и норм по реализации продукции в автоцентрахSearsTire&Auto; торговые комиссионные и материальные поощрения зависели от числа произведенных ремонтов. Два года спустя фирмеSearsпришлось уплатить 8 миллионов долларов для урегулирования гражданских исков клиентов в связи с тем, что ее калифорнийский автоцентр обсчитывал своих клиентов, включая им в счет лишние ремонтные операции. Специальные контролеры, действую­щие как подставные лица, были обмануты в среднем на 288 долларов за выполнение совершенно ненужных для их автомобилей ремонтных работ. Механизм экономичес­кого контроля побудил персонал, работающий на фирме, обманывать своих клиентов и стоил фирме сотни миллионов долларов в связи с упущенной выгодой и с ущербом, нанесенным активу торговой марки.

Не так давно в телевизионных новостях ABCбыло рассказано о серьезных гигиени­ческих и санитарных проблемах на фирмеFoodLion, связанных с продажей мясных дели­катесов, которые, очевидно, явились результатом усилий менеджеров по маркетингу, на­правленных на достижение предельных показателей фирмы по прибылям и убыткам.

Групповое распределение прибыли является самым эффективным способом кон­троля, т.к. это вводит в действие стимулы к снижению издержек и повышению объемов продаж, способствует обмену информацией и поощряет применение неформальных методов социального контроля среди персонала фирмы.

Преимущество групповой инициативы состоит в том, что с ее помощью решаются некоторые проблемы соизмерения деятельности в промежуточных процессах. Когда доходы становятся коллективной ответственностью, решения принимаются совмест­но, весь персонал вовлекается в выполнение поставленных задач, а результаты попада­ют в зависимость от неконтролируемых факторов, таких, как поведение конкурентов и экономические условия, то становится трудно связать полученные результаты с инди­видуальной деятельностью или использовать бюрократические формы контроля. Поэтому в данной ситуации фирма должна все больше полагаться на экономическое стимулирование коллектива.

Групповое участие в прибылях обычно расценивается как план, который исполь­зует систему ежегодного поощрения или долю участия в прибыли фирмы, что зависит, конечно, от самой прибыли корпорации или компании. Доля каждого сотрудника может выплачиваться наличными или в виде отсроченных платежей поступает в пенси­онный фонд. Несмотря на то, что программы распределения прибыли не обладают способностью прямо связывать деятельность каждого работника фирмы или всей группы с вознаграждением за их труд, работники фирмы успешно используют такие программы для совершенствования деятельности фирмы, снижения затрат и укрепле­ния духа сотрудничества. Джон В. Дженсен, менеджер отдела материального стимули­рования фирмы AndersenCorporation, подтверждает эффективность программы учас­тия в прибылях на фирмеAndersen4. В 1987 г. распределение прибылей достигло 84% от всех выплат и дело расширялось. По словам Дженсена, работники фирмы четко видят связь между распределением прибылей и снижением расходов, сдерживанием роста за­трат и производством высококачественных товаров.

Фирма HartzellManufacturingиз Сент-Пола, штат Миннесота, также имела пози­тивные результаты в связи с использованием такой программы. С момента ее внедре­ния повысился уровень сотрудничества среди персонала фирмы, люди стали совмест­но решать проблемы, исправлять ошибки друг друга и в общем своем итоге настроились на более конструктивный подход к общему делу.