Рациональность в действии: Системы предложений персонала фирмы

Система материального поощрения хороших идей персонала фирмы стимулирует и направляет три движущих силы в процессе повышения степени удовлетворенности потребителя, снижения затрат, усовершенствования принятия решений и порядка их внедрения на фирме. По сведениям Ассоциации привлечения работников, в 1991 г. свыше двух миллиардов долларов было сэкономлено фирмами-членами этой Ассо­циации, которые использовали план предложений своих работников, Ассоциация ре­комендует как можно шире привлекать работников фирм в создание и внедрение сис­тем вносимых ими предложений, поощряя в них развитие чувства причастности к собственности, заинтересованности в делах фирмы и справедливости. Один из методов оценки предложений работников фирмы разработан на атомной электростан­ции одной из южных компаний по предоставлению коммунальных услуг. Здесь имеется два типа предложений: так сказать, материальные идеи, которые внесут ощутимый вклад в рентабельность деятельности фирмы, и идеи нематериального характера, которые прямо не влияют на увеличение прибыли, но могут значительно улучшить условия труда, технику безопасности, общественные отношения и внутрен­ние связи на фирме. Нематериальные предложения могут получать финансовые воз­награждения, но они обычно меньше, чем вознаграждения, выплачиваемые за материальные идеи, которые чаще всего составляют процент от увеличения прибыли. Право на получение вознаграждения за внесенное предложение получают работники фирмы, в чьи обычные рабочие функции не входят предлагаемые усовершенствова­ния. Например, работник системы контроля качества может и не получить вознаграж­дение зато, что он предложил какую-либо идею в области контроля качества; другое дело, если такое предложение было подано оператором, работающим на станке.

Как только материальная идея появилась у того или иного работника, он должен заполнить специальную форму, в которой характеризуется проблема и ее конкретное решение. Эта информация также включает в себя сведения о том, как, где и когда может быть внедрено такое решение, Заполненная форма отдается администратору программы предложений, который принимает решение по приемлемости предложе­ния и правомочности работника вносить такое предложение. В случае положительно­го решения предложение посылается специалисту-контролеру, ответственному за эту сферу рабочей деятельности. Предложение анализируется, рассчитываются за­траты на внедрение и определяется годовая экономия в данной операции. Специа­лист-контролер затем либо рекомендует это предложение к внедрению, либо откло­няет его, а решение по данному предложению отсылается к администратору программы предложений. Отклоненные предложения могут быть опротестованы через администратора программы, и он может вновь представить свое предложение на повторное рассмотрение и оценку уже другому контролеру. Если предложение принято и вознаграждение превышает 1000 долларов, оно посылается на окончатель­ный анализ и утверждение в сектор экономического анализа.

Если, вознаграждение меньше 1000 долларов, оно утверждается автоматически. Материальные предложения, утвержденные сектором экономического анализа, оп­лачиваются из расчета 20% от «измеряемой чистой экономии», полученной за первый год в результате внедрения такого предложения, но сумма оплаты такого вознаграж­дения не должна превышать 10000 долларов. Сумма вознаграждения, выплачиваемая работнику, основывается на расчете экономии первого года, так что он получает пре­мию немедленно. В конце первого года после фактического внедрения предложения вознаграждение может быть скорректировано, но никоим образом не уменьшено. По­тенциальными проблемами системы предложений являются отсутствие поддержки руководящего состава и иногда слишком малые денежные вознаграждения. Если фирма не может себе позволить выплачивать более крупные вознаграждения, можно выплачивать их за количество набранных баллов, а потом использовать их в ежегод­ной лотерее на получение главного приза.

Если за основу берется общая средняя производительность, то степенью соответ­ствия этой производительности установленным стандартам являются результаты дея­тельности, не отклоняющиеся от средних показателей. Контроль качества прежде всего ставит перед собой задачу повысить уровень соответствия стандартам, а затем по­высить производительность, Однако значительно легче контролировать и регулировать работу машин, оборудования и производственных процессов в целях устранения причин их отклонения от установленных стандартов, чем произвести такие корректировки в кон­троле за организацией сбыта. Фирма в большей степени контролирует свой производст­венный процесс. Процессы, имеющие место в маркетинге, не получают информации та­кого же качества и, более того, они зависят от дистрибьюторов и потребителей, которых очень трудно проконтролировать.

Но все-таки основные принципы одинаковы: фирма должна построить схему плана действий, в которой описывается, как должен развиваться тот или иной про­цесс, а затем строится схема фактической реализации этого процесса. В процессе срав­нения двух планов проявляются все недочеты, более очевидными становятся возмож­ности упростить процесс, полнее выявляются причины и источники несоответствия стандартам по сроку выполнения и по качеству выпускаемой продукции. Такие схемы также помогают членам межфункциональной группы организовать свое коллектив­ное мышление и прийти к взаимопониманию относительно того, что происходит в процессе в данный момент, и того, что должно происходить. Производительность на выходе и приемлемость выполнения каждого задания необходимо отслеживать. Каж­дая последующая задача исходит из результатов выполнения задач предшествующих и полностью опирается на них, следовательно, отсюда и жизненная важность произво­дительности и соответствия стандартам предыдущих задач, решаемых и выполняемых ранее. В этом смысле система имеет несколько своих собственных внутренних форм контроля.