Для точного определения составляющих и построения службой по персоналу эффективной мотивационной системы необходимо выполнить ряд правил.

Прежде всего, следует определить цели, которых планируется достигнуть при помощи внедрения системы мотивации. Компания мотивирует сотрудников к движению в четко определенном направлении. Если направление неизвестно, система не будет эффективной. Это возможно, если HR не участвует в разработке стратегии компании и плохо информирован о предстоящих задачах.

Кроме того, необходимо привлечь к созданию системы мотивации руководителей компании и ключевых сотрудников, чтобы учесть все нюансы и особенности разных подразделений.

Обязателен так называемый «испытательный срок», который необходим для адаптации и проверки новой системы.

Построение системы мотивации – задача комплексная, многосторонняя, сложная. Часто возникают ошибки, которые существенно сказываются на удовлетворенности работой в целом или делают систему неэффективной. Вот несколько типичных ошибок:

• – заимствование мотивационных систем из других компаний;

• – слишком сложная система вознаграждения;

• – показатели не увязаны с целями бизнеса;

• – отсутствует количественная оценка показателей результативности;

• – сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач;

• – стимулирование проектной деятельности по принципам текущей;

• – выплата премии-приза – внезапно и неизвестно за что;

• – гарантированные (фиксированные) премии воспринимаются как часть оклада, поэтому невыплату такой премии сотрудник воспринимает как несправедливое депремирование;

• – недостижимые цели – они просто не мотивируют.

Подводя итог, можно сказать, что мотивационная система должна быть адресной, целенаправленной, привлекательной на рынке труда, разносторонней, четко связанной с целями компании, опирающейся на ее ценности и философию, быть прозрачной и понятной для сотрудников и ориентированной на будущее.

Существуют целенаправленные методы оценки потенциала и результативности сотрудников. По результатам оценки, как правило, формируются несколько групп сотрудников.

• «Звезды» – особые таланты, которым нужен переход на следующий уровень.

• Сотрудники с высоким потенциалом, которым необходимо расширение ответственности или обязанностей, карьерный рост.

• «Отличные работники» – люди на своем месте. Развитие и обучение в рамках должности и специальности.

• Сотрудники со сниженной результативностью при наличии необходимого потенциала. Важно разобраться в причинах ситуации и дать им возможность улучшить показатели.

• «Проблемные случаи» – кандидаты на выход из компании.

Для успешного развития компании существует термин КПЭ –команда повышения эффективности. Состоит из членов 1 или нескольких отделов. Создаётся для работы над определённым проектом.

- команды по повышению качества

- для совершенствования чего-либо

Команда должна отвечать некоторым требованиям:

- иметь лидера

- каждый член команды должен обладать определёнными качествами: умение работать в команде, знания в этой конкретной области и тд.

При формировании команды очень важно, чтобы новые сотрудники, принятые в компанию, соответствовали своей должности не только профессиональными качествами, но и лояльностью к культуре организации.

Процесс формирования команды неоднозначен и сложен. Она всегда создается «под лидера». Это означает, что служба персонала должна подобрать сотрудников таким образом, чтобы команда была работоспособной под руководством данного лидера.

Подбор персонала – одна из ключевых функций HR-подразделения. Здесь требуется высокий профессионализм, творческий подход, выраженная социальная и коммуникативная компетентность. Поэтому ситуации, когда линейные менеджеры сами выбирают себе сотрудников (без предварительного отбора), могут негативно сказаться на будущей работоспособности команды. Для выбора лучших кандидатов процесс подбора персонала в компанию должен быть многоступенчатым и выглядеть следующим образом.

1 этап. Собеседование в отделе по работе с персоналом: предварительный отбор, оценка личностных качеств, социальной и коммуникативной компетентности, эмоционального интеллекта, управленческих навыков, ценностей и факторов мотивации.

2 этап. Собеседование с будущим непосредственным руководителем. В нем участвуют только те, кто прошел предварительный отбор на первом этапе. Это означает, что они могут стать членами формируемой команды при наличии необходимых профессиональных знаний. Здесь проверяется профессионализм и специфические знания, обсуждаются и сравниваются взаимные ожидания от будущей работы. Выявляется возможная совместимость/несовместимость для будущей работы.

3 этап. Собеседование с вышестоящим руководителем. Здесь участвуют два-три кандидата, прошедших предварительный отбор на двух предыдущих этапах. Затем определяется итоговый кандидат для собеседования о приеме на работу. Формируется окончательное предложение по компенсационному пакету, обязанностям, особым условиям.

4 этап. Собеседование с лицом, принимающим решение о приеме на работу, руководителем компании или его заместителем. Например, с генеральным директором. Это важнейший этап: кандидат получает предложение о работе или отказ. Формируются особые условия и задачи на период испытательного срока. Этап необходим для компаний с открытой кадровой политикой. Личный разговор с первым лицом компании мотивирует будущего работника и дает представление о стиле управления, философии, нормах в компании.