2. Анализ входных и выходных барьеров для данного вида бизнеса.

Входные барьеры означают низкую или высокую возможность для новых конкурентов войти в бизнес. Они определяются:

- потребностью в крупных единовременных капитальных вложениях;

- ограничением доступа к ресурсам;

- необходимостью обладания патентами, лицензиями и т.д.

Выходные барьеры означают высокую или низкую возможность выйти из бизнеса (необходимость продать оборудование, запасы, имущество, погасить обязательства).

3. Анализ внутренней структуры бизнеса компании (разработка стратегии).

С точки зрения управленческого учета существуют три вида стратегии:

- стратегия низких цен (минимизация цен на готовую продукцию приводит к минимизации затрат);

- стратегия высоких цен (высокие цены устанавливаются с целью удовлетворения повышенных требований заказчика);

- смешанная стратегия использует элементы двух методов.

Данный анализ определяет географию каждого вида деятельности, заказчиков, покупателей, уровень цен, качество продукции в сравнении с конкурентами.

4. Оценка эффективности существующей организационной структуры.

Возможны различные варианты построения организационной структуры. Наиболее популярной является концепция "Стратегическая бизнес-единица" (1970 г., "Дженерал-электрикс", "Сименс").

Стратегическая бизнес-единица - сегмент предприятия, производящий набор товаров (работ, услуг), продаваемых одной и той же группе заказчиков, и имеющий определенный круг конкурентов.

Стратегическая бизнес-единица должна отвечать следующим условиям.

1. Этот участок бизнеса должен иметь определенных конкурентов и заказчиков.

2. Все виды продукции должны измеряться в стоимостном выражении.

3. В разных стратегических бизнес-единицах не должно быть продуктов, способных заменять друг друга.

4. Сегмент может существовать как отдельный экономический субъект.

5. Стратегическая бизнес-единица должна быть закрытой системой, способной существовать самостоятельно.

6. Стратегическая бизнес-единица должна быть ориентирована на внешних партнеров, а не на обслуживание внутрихозяйственного оборота.

7. Менеджеры должны иметь определенную независимость в принятии решений.

Если эти условия соблюдены, то стратегическая бизнес-единица становится центром прибыли, в котором применяется трансфертное ценообразование.

Вышеизложенное позволяет сделать следующие выводы:

- стратегическая бизнес-единица является мини-предприятием, не обладающим юридической самостоятельностью;

- стратегическая бизнес-единица формируется на базе центров прибыли, а результаты ее деятельности оцениваются путем применения трансфертного ценообразования;

- концепция стратегической бизнес-единицы может быть реализована на базе системы сегментарного учета и отчетности.

Модернизация оборудования, замена устаревших машин и станков на новые являются типичными задачами не только оперативного управления, но и стратегического развития предприятия. Приобретение объектов основных средств требует значительных ресурсов, и при этом нужно учитывать прогнозные доходы и расходы на несколько лет вперед.

Очевидно, что результаты замены оборудования должны быть оценены на весь срок работы нового оборудования. Кроме того, убедимся, что прошлые затраты, связанные с приобретением и эксплуатацией работающего оборудования, являются нерелевантными.

Рассмотрим пример замены старого станка на новый. Предположим, что объем продаж и выручка от продажи остаются без изменений - 100 000 руб. ежегодно. Основной целью замены станка является сокращение затрат труда и улучшение условий труда. Известна следующая информация:

По работающему станку:

- первоначальная стоимость - 200 000 руб., оставшийся срок полезной службы - 5 лет, ликвидационная стоимость в конце пятого года равна нулю;

- ликвидационная стоимость на текущий момент (стоимость металлолома, отходов) - 5000 руб. (условно через 5 лет стоимость металлолома будет равна 0);

- остаточная стоимость - 100 000 руб.;

- переменные расходы по эксплуатации станка за год - 50 000 руб.

По новому станку:

- покупная цена - 80 000 руб.;

- срок полезной службы - 5 лет и ликвидационная стоимость через 5 лет равна 0;

- переменные расходы по эксплуатации - 30 000 руб. ежегодно.

В таблице 29 приведен анализ двух вариантов: заменить станок или оставить старый. Анализ проводится за весь период эксплуатации нового станка - 5 лет.

Таблица 29

Сравнение вариантов по данным за 5 лет, руб.

┌───────────────────────┬────────────────┬─────────────────┬──────────────┐

│ Показатель │ Оставить станок│ Заменить │ Разница │

│ │ │ на новый станок │ │

├───────────────────────┼────────────────┼─────────────────┼──────────────┤

│1. Выручка от продажи │ 500 000 │ 500 000 │ - │

│за 5 лет │ │ │ │

│2. Переменные затраты │ 250 000 │ 150 000 │ 100 000 │

│за 5 лет │ │ │ │

│3. Амортизация станка │ 100 000 │ 80 000 │ 20 000 │

│4. Списание │ - │ 95 000 │ (95 000) │

│ликвидационной │ │ (100 000 - 5000)│ │

│стоимости старого │ │ │ │

│станка │ │ │ │

│5. Всего затрат │ 350 000 │ 325 000 │ 25 000 │

│6. Операционная прибыль│ 150 000 │ 175 000 │ (25 000) │

│(стр. 1 - стр. 5) │ │ │ │

└───────────────────────┴────────────────┴─────────────────┴──────────────┘

Остаточная стоимость работающего станка не является релевантной, так как это прошлые затраты, на которые мы повлиять уже не можем. Следовательно, данные об остаточной стоимости мы можем исключить из анализа замены станка. Ликвидационная стоимость работающего станка будет релевантной, так как она повлияет на результаты выбора. Затраты на приобретение нового станка являются релевантными в этом решении, так как они присутствуют только в одном варианте.

В таблице 30 представлен анализ целесообразности замены станка с использованием только релевантных данных.

Таблица 30

Анализ замены станка путем сравнения

релевантных данных, руб.

Показатель	Оставить	Заменить	Разница
1. Переменные затраты за 5 лет	250 000	100 000	100 000
2. Прибыль от ликвидации старого станка	-	5 000	5 000
3. Покупка нового станка	-	80 000	(80 000)
4. Всего релевантных затрат	250 000	225 000	25 000

Из анализа видно, что для организации замена старого станка на новый принесет прибыль в сумме 25 000 руб. в результате сокращения затрат за весь срок службы станка.

Использование для анализа срока эксплуатации в 1 год может привести к неправильному управленческому решению. Анализ замены станка для первого года показан в таблице 31.

Таблица 31

Сравнение вариантов по данным за 1 год, руб.

┌───────────────────────┬────────────────────────┬────────────────────────┐

│ Показатель │ Оставить │ Заменить │

├───────────────────────┼────────────────────────┼────────────────────────┤

│1. Выручка от продаж │ 100 000 │ 100 000 │

├───────────────────────┼────────────────────────┼────────────────────────┤

│2. Затраты: │ │ │

│- переменные │ 50 000 │ 30 000 │

│- амортизация │ 20 000 │ 16 000 │

│- списание │ - │ 95 000 │

│ликвидационной │ │ │

│стоимости старого │ │ │

│станка │ │ │

├───────────────────────┼────────────────────────┼────────────────────────┤

│3. Всего затрат │ 70 000 │ 141 000 │

│и потерь │ │ │

├───────────────────────┼────────────────────────┼────────────────────────┤

│4. Операционная прибыль│ 30 000 │ (41 000) │

│(стр. 1 - стр. 3) │ │ │

└───────────────────────┴────────────────────────┴────────────────────────┘

Как видим, в первый год эксплуатации выявляется убыток в размере 41 000 руб., и можно принять ошибочное управленческое решение в пользу работающего станка.