5.6. Внутренняя отчетность организаций

В результате обработки информации управленческого учета составляется внутренняя отчетность, которая создается бухгалтером-аналитиком и предоставляется менеджерам всех уровней управления (заинтересованным пользователям).

Внутренняя отчетность является важным инструментом контроля.

Внутренняя отчетность подразделений - это система взаимосвязанных показателей о результатах деятельности подразделений за определенный промежуток времени (час, день, неделя, месяц и др.).

Некоторые характеристики внутренней отчетности.

1. Внутренний отчет должен быть адресным и конкретным.

2. Для принятия управленческих решений полезна оперативная информация.

3. Форматы сегментных отчетов должны быть постоянными.

4. Во внутренней отчетности должен не только даваться анализ достигнутых результатов, но и разрабатываться эффективные будущие решения.

5. Не следует перегружать отчетность расчетами.

6. Отчеты должны содержать только ту информацию, которая необходима для принятия управленческого решения.

Периодичность составления внутренней отчетности, ее точность, подробность и сроки представления индивидуальны для каждого предприятия, зависят от объекта и целей управления (затраты на подготовку внутренней отчетности не должны превышать экономический эффект от ее использования).

К формам отчетности разных подразделений предъявляются различные требования в зависимости от того, к какому виду центров ответственности эти подразделения относятся.

В основе составления отчетов по центрам затрат лежит принцип контролируемости. Для этого:

1) детальность отчетов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя;

2) отчеты вышестоящему руководству не являются результатом суммирования отчетов нижестоящих менеджеров (управление по исключениям), т.е. вышестоящему менеджеру нет необходимости проверять отчеты нижних уровней до тех пор, пока не возникнет проблема.

Любая сегментарная отчетность должна содержать информацию об отклонениях фактических показателей от плановых показателей (принцип управления по отклонениям). Управление по отклонениям способствует:

1) оперативному выявлению факторов роста прибыли или причин возникновения убытков по каждому подразделению или продукту;

2) установлению ответственности за возникающие неблагоприятные отклонения.

Объектами управленческого учета являются отдельные сегменты организации (центры ответственности).

Качество работы центра ответственности в системе управленческого учета оценивается двумя показателями: результативностью и эффективностью.

Результативность - это степень достижения центром ответственности поставленной цели (результаты выполнения цели).

Эффективность - это выполнение заданного объема работ при минимальном использовании производственных ресурсов либо максимальное выполнение объема работ при заданном размере ресурсов.

Критерии оценки деятельности должны пересматриваться с течением времени.

Критерии, используемые в оценке деятельности подразделений, могут быть разделены на финансовые и нефинансовые показатели.

Показателями финансового характера могут быть следующие.

1. Прибыль определяется как разность между полученной выручкой и затратами. Для контроля центра прибыли достаточно одного показателя, но для центров инвестиций полезны другие.

2. Рентабельность активов отражает эффективность использования средств, инвестированных в активы подразделения:

Прибыль подразделения

Рентабельность активов = ---------------------.

Активы подразделения

Может применяться расширенная формула, которая позволяет заострить внимание на прибыли от реализации продукции и оборачиваемости активов (отношение выручки к стоимости активов) и их влиянии на рентабельность активов:

Выручка от продажи

Прибыль подразделения продукции (работ, услуг)

Рентабельность = ------------------------ x ------------------------.

активов Выручка от продажи Стоимость активов

продукции (работ, услуг) подразделения

Значение двух составляющих рентабельности активов может дать представление о стратегии подразделения. Если подразделение стремится освоить новые изделия, то оно должно иметь высокую рентабельность продаж, а если стратегией другого подразделения является сокращение затрат, то оно должно иметь высокие показатели оборачиваемости.

Пример оценки деятельности центров инвестиций по показателю рентабельности активов (табл. 6).

Таблица 6

Оценка деятельности центров инвестиций

Показатель	Центр инвестиций
	А	Б
1. Выручка от продажи продукции, руб.	1890	2080
2. Операционная прибыль, руб.	340	210
3. Стоимость активов, руб.	1500	820
4. Прибыль на рубль продаж, % (стр. 2 / стр. 1 x 100)	18,0	10,0
5. Оборачиваемость активов (стр. 1 / стр. 3)	1,26	2,53
6. Рентабельность активов, % (стр. 2 / стр. 3 x 100)	22,7	25,6

Из таблицы 6 видно, что операционная прибыль центра А выше прибыли центра Б, однако центр Б оборачивает средства, вложенные в его активы, более чем в два раза быстрее. Центр Б лучше управляет своими активами.

Несмотря на свои достоинства, показатель рентабельности активов имеет два недостатка:

- он не позволяет оценить важность отдельного подразделения для компании в целом;

- использование этого показателя может привести к тому, что менеджеры будут отдавать предпочтение политике управления активами, а не получения большей прибыли. Поэтому его следует применять вместе с показателем прибыли.

3. Одним из наиболее содержательных показателей, предвещающих долгосрочный финансовый успех бизнеса, является остаточная прибыль.

Остаточная прибыль - прибыль, заработанная подразделением сверх минимально необходимой нормы прибыли, установленной администрацией.

Прибыль Активы Целевая

Остаточная прибыль = подразделения - подразделения x норма .

прибыли

Некоторые компании устанавливают различные нормы прибыли для различных подразделений, отражая уровень риска различных видов деятельности.

Преимущества остаточной прибыли перед рентабельностью активов:

1) демонстрирует, что капитал имеет стоимость;

2) показывает, какую прибыль приносит подразделение для компании сверх минимальной прибыли;

3) отражает вклад подразделения в общие результаты деятельности компании.

Пример оценки деятельности центров по показателю остаточной прибыли (табл. 7).

Таблица 7

Оценка деятельности центров по показателю

остаточной прибыли

Показатель	Целевая норма прибыли = 10%		Целевая норма прибыли = 15%
	А	Б	А	Б
1. Активы, руб.	2 000 000	20 000 000	2 000 000	20 000 000
2. Прибыль, руб.	400 000	3 000 000	400 000	3 000 000
3. Минимальная необходимая прибыль (Активы x целевая норма прибыли)	200 000	2 000 000	300 000	3 000 000
4. Остаточная прибыль (стр. 2 - стр. 3)	200 000	1 000 000	100 000	0

Расчеты свидетельствуют, что при минимальной целевой норме прибыли 10% подразделение Б вносит больший вклад, чем подразделение А, несмотря на низкую рентабельность активов (А - 20%, Б - 15%). Поэтому подразделение Б более ценно для компании. Но при норме 15% подразделение А более выгодно.

Таким образом, использование в качестве критерия оценки деятельности подразделения показатель остаточной прибыли мотивирует действия, направленные на достижение согласованности целей компании и ее подразделений.

4. Экономическая добавленная стоимость (ЭДС), или управляемая прибыль, - разница между доходом, который компания заработала для держателей акций и облигаций, и доходом, который мог бы быть получен, если бы средства были инвестированы в другие компании при аналогичном уровне риска (вмененным доходом компании).

Как показывает практика, применение экономической добавленной стоимости для измерения результатов финансовой деятельности позволило сократить затраты, более эффективно использовать активы, сохранить капитал, повысить производительность труда и улучшить качество обслуживания клиентов.

Концепции остаточной прибыли и экономической добавленной стоимости близки. Экономическая добавленная стоимость имеет почти те же преимущества по сравнению с рентабельностью активов, что и остаточная прибыль.

Пример расчета экономической добавленной стоимости для бизнес-единицы.

1. Прибыль - 5 000 000.

2. Налог на прибыль 20% - 1 000 000.

3. Чистая операционная прибыль (стр. 1 - стр. 2) - 4 000 000.

4. Плата за капитал (10% от стоимости капитала 100 000 000 руб.) - 1 000 000.

5. ЭДС (стр. 3 - стр. 4) - 3 000 000.

Каждая бизнес-единица компании несет ответственность за две составляющие экономической добавленной стоимости - чистую прибыль и плату за капитал. Важно добиться снижения платы за операционный капитал путем привлечения более дешевых источников финансирования, избавления от излишних активов, закрытия неприбыльных видов бизнеса.

Применение показателя экономической добавленной стоимости побуждает управляющих более эффективно использовать капитал, инвестированный в бизнес-единицу, получая от него большую прибыль, или сокращать стоимость капитала сегмента, поддерживая существующий уровень прибыли.

Независимо от того, какой критерий используется для оценки деятельности бизнес-единицы, необходимо определить, какие доходы, расходы и активы должны быть включены в расчеты. Основополагающий принцип включения расходов и активов - их контролируемость.

Деятельность подразделений зависит и от аспектов нефинансового характера - изобретательства, производительности, качества изделий (работ, услуг), уровня удовлетворенности покупателей обслуживанием. Эти факторы также нуждаются в совершенствовании и оценке.

С помощью финансовых показателей компания оценивает результаты прошедшей деятельности подразделений, а нефинансовые показатели позволяют спрогнозировать результаты будущей работы сегмента.

Существует пять правил комбинированного использования финансовых и нефинансовых показателей для оценки деятельности сегментов:

1. Число показателей должно быть больше двух, но меньше шести.

2. В системе показателей должны быть как финансовые, так и нефинансовые критерии оценки деятельности.

3. Нефинансовые показатели должны отвечать следующим требованиям:

а) у сегментов существует возможность их совершенствования;

б) они должны контролироваться менеджером, способным принимать меры по их улучшению;

в) улучшение нефинансовых показателей должно вызывать улучшение финансовых показателей.

4. Показатели должны быть взаимозависимы умеренно.

5. Необходимо разрабатывать новые альтернативные показатели, если наглядность существующих показателей снизится.

Определение информативного и управляемого набора финансовых и нефинансовых критериев оценки деятельности - это одна из основных проблем управленческого контроля.

Вопросы и задания для самопроверки

1. Влияние организационной структуры предприятия на построение управленческого учета.

2. Структура учетной информации о производстве по уровням управления.

3. Роль и значение центров ответственности при управлении деятельностью организации и структурных подразделений.

4. Виды центров ответственности.

5. Виды отчетности, применяемой при управлении центрами ответственности.

6. Состав и распределение расходов по организационной деятельности.

7. Системы управленческого контроля деятельности подразделений.

8. Содержание внутренней отчетности результатов деятельности подразделений.

9. Характеристики внутренней отчетности подразделений.

10. Внутренняя отчетность как основа оценки деятельности центров ответственности.

11. Показатели финансового характера для оценки деятельности центров ответственности.

12. Показатели нефинансового характера для оценки деятельности центров ответственности.

13. Правила комбинированного использования показателей финансового и нефинансового характера для оценки деятельности центров ответственности.

14. Проблемы использования показателей финансового и нефинансового характера для оценки деятельности центров ответственности.