- •Бухгалтерский управленческий учет
- •О.Б.Вахрушева
- •Введение
- •Глава 1. Основы управленческого учета
- •1.1. Понятие и значение управленческого учета
- •1.2. Основные этапы развития управленческого учета
- •1.3. Управленческий учет как часть информационной
- •1.4. Сходства и отличия управленческого
- •1.5. Сущность и функции управленческого учета
- •1.6. Составные части управленческого учета
- •1.7. Классификация систем управленческого учета
- •1.8. Предмет, метод и принципы управленческого учета
- •Глава 2. Управленческий учет снабженческой деятельности
- •2.1. Процесс снабжения в общей системе управления
- •2.2. Методы оценки материальных запасов
- •2.3. Классификация затрат на создание и хранение материалов
- •2.4. Учет затрат по созданию и хранению
- •2.5. Планирование и контроль уровня запасов
- •Глава 3. Управленческий учет производственной деятельности
- •3.1. Учет производственных затрат
- •3.2. Виды классификаций затрат на производство
- •3.3. Методы оценки затрат в управленческом учете
- •3.4. Принципы калькулирования, его объекты и методы
- •3.5. Учет производственной себестоимости
- •3.5.1. Учет расхода материалов в производстве
- •3.5.2. Учет затрат на рабочую силу
- •3.5.3. Учет и распределение накладных расходов
- •3.5.4. Учет непроизводительных расходов
- •3.5.5. Учет неполной себестоимости
- •3.6. Классификация методов калькуляционного учета
- •3.6.1. Попроцессный метод
- •3.6.2. Попередельный метод
- •3.6.3. Позаказный метод
- •3.6.4. Нормативный метод
- •Глава 4. Управленческий учет коммерческо-сбытовой деятельности
- •4.1. Сущность коммерческо-сбытовой деятельности
- •4.2. Затраты, вызванные сбытовой деятельностью
- •4.3. Планирование коммерческо-сбытовой деятельности
- •4.4. Установление цены на продукцию
- •4.5. Анализ безубыточности производства
- •4.6. Контроль объема и ассортимента выпускаемой продукции
- •4.7. План продаж
- •Глава 5. Управленческий учет организационной деятельности
- •5.1. Влияние организации производства
- •5.2. Информационное обеспечение
- •5.3. Центры ответственности и их виды
- •5.4. Состав и распределение расходов на организационную
- •5.5. Управленческий контроль деятельности подразделений
- •5.6. Внутренняя отчетность организаций
- •Глава 6. Современные системы управленческого учета
- •6.1. Сущность и особенности системы "директ-костинг"
- •1. Метод абсолютного прироста (метод наивысшей и наинизшей точек).
- •2. Метод корреляции.
- •3. Метод наименьших квадратов.
- •4. Метод технологического нормирования.
- •5. Метод анализа счетов.
- •6.2. Нормативный учет ("стандарт-кост")
- •6.3. Система учета "ab-костинг"
- •6.4. Сущность системы "jit"
- •6.5. Система учета "таргет-костинг"
- •6.6. Система "total quality management" (tqm)
- •6.7. Система управления "бенчмаркинг"
- •Глава 7. Планирование и бюджетирование
- •7.1. Планирование, его виды
- •7.2. Определение и содержание бюджета. Основные функции
- •7.3. Главный бюджет. Оперативный и финансовый бюджеты
- •1. Бюджет продаж.
- •2. Бюджет расходов на продажу.
- •3. Бюджет производства.
- •4. Бюджет закупки и использования материалов.
- •5. Бюджет трудовых затрат.
- •6. Бюджет накладных расходов.
- •8. Бюджет общих и административных расходов.
- •1. Бюджет капитальных расходов.
- •7.4. Анализ деятельности предприятия и бюджетирование
- •Глава 8. Использование управленческого учета для принятия управленческих решений
- •8.1. Принятие управленческих решений, их классификация
- •8.2. Основные методы принятия управленческих решений
- •8.3. Модели принятия управленческих решений
- •8.3.1. Безубыточность производства, ее анализ
- •8.3.2. Планирование ассортимента продукции
- •8.3.3. Лимитирующий фактор при определении
- •8.3.4. Принятие решения о производстве или покупке
- •8.3.5. Управленческие решения по ценообразованию
- •8.3.6. Реструктуризация бизнеса и модернизация оборудования
- •1. Анализ перспектив развития организации.
- •2. Анализ входных и выходных барьеров для данного вида бизнеса.
- •3. Анализ внутренней структуры бизнеса компании (разработка стратегии).
- •4. Оценка эффективности существующей организационной структуры.
- •8.3.7. Решение о прекращении деятельности
- •8.3.8. Капитальные вложения организации
- •Глава 9. Организация бухгалтерского управленческого учета
- •Тестовые задания
- •Литература
5.3. Центры ответственности и их виды
В крупных компаниях, имеющих разветвленную структуру управления, необходима децентрализация системы управления. При децентрализованной системе управления происходит распределение ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат, результатов деятельности структурных подразделений.
Преимущества децентрализованной структуры управления:
1) менеджер структурного подразделения обладает большей информацией о ходе деятельности структурного подразделения;
2) менеджеры подразделений могут принимать оперативные управленческие решения;
3) деятельность менеджеров становится более мотивированной, если они могут проявлять инициативу.
Недостатки:
- принятие необоснованных и некомпетентных решений в случае несогласованности целей организации и отдельного структурного подразделения, недостатка информации о деятельности других структурных подразделений;
- сокращение деятельности по отношению к организации в целом.
Организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности (направление движения информации). Как следствие, учетная система организации превращается в систему учета по центрам ответственности.
Центр ответственности - это сегмент организации, по которому контролируются как производственные затраты, так и полученный доход или процесс инвестирования. Причем руководитель центра несет ответственность за процесс формирования этих показателей.
Степень детализации затрат и их обобщения определяется для каждого подразделения в соответствии с целями управления, системой контроля затрат. Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения отнести на конкретное лицо.
Управление по центрам ответственности должно отвечать следующим требованиям:
1) центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;
2) во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо (менеджер);
3) в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;
4) необходимо определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;
5) для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;
6) менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.
Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходного сырья, состава выпускаемой продукции, уровня технологической оснащенности и других факторов.
Построение центров ответственности, в соответствии с организационной структурой, позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.
Для успешной организации управленческого учета по центрам ответственности в коммерческой организации их можно классифицировать исходя из объема полномочий и ответственности на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.
Центр затрат - это структурное подразделение предприятия, в котором есть возможность организовать нормирование, планирование, учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами.
Система учета предусматривает измерение расходов без измерения выхода продукции.
На промышленных предприятиях центры затрат - это объекты аналитического учета: виды производств, цеха, участки, бригады, отделы и службы и др.
Центры затрат подразделяются на центры регулируемых и нерегулируемых затрат.
Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции.
Например, для производственного цеха - нормы расхода материалов, трудозатрат и др. Управление затратами таких центров осуществляют с помощью гибких бюджетов. Руководитель такого центра отвечает за минимизацию затрат на единицу, а его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.
Для центра нерегулируемых затрат оптимальные соотношения между затратами и результатами деятельности не существуют. Руководство организации принимает величину затрат таких центров как заданную величину (конструктивное бюро, лаборатория технико-химического контроля и т.д.).
Разновидностью центра ответственности является центр продаж - подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку (отдел сбыта, магазин, склад). Основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а также объем сбыта, структура продажи, цена.
Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах рассчитывается прибыль как разница между доходом и расходом (между денежным выражением выпущенной продукции и использованных ресурсов). Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства, продажи и затраты. Поэтому основным контролируемым показателем является прибыль.
Центр прибыли - это экономика предприятия в миниатюре, это позволяет децентрализовать ответственность за прибыль. Примером центра прибыли может служить производственное предприятие, входящее в состав холдинга, а производственное предприятие может состоять из центров затрат (производственных цехов, участков).
Управление центром прибыли может осуществляться при помощи оперативного бюджета, а также отчета об исполнении бюджета (смет), где сравниваются фактические и плановые (сметные) данные.
Формирование центров прибыли требует:
1) наличия полномочий центров по решению вопросов выпуска продукции и затрат на ее производство;
2) развитой системы учета затрат по местам их возникновения и хозрасчетных отношений.
Центр инвестиций - это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капитальные вложения (пример - правление потребительского общества, имеющего право инвестировать собственную прибыль). Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.
Управление деятельностью такого центра можно осуществлять при помощи оперативного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках.
Важным условием функционирования учета по центрам ответственности выступает наличие системы трансфертных цен. Трансфертные цены - это внутренние цены на продукцию, работу, услуги, передаваемые одним центром ответственности другому. Наиболее распространены затратный метод расчета внутренних цен (на основе переменной или полной себестоимости) и рыночный метод (рыночные цены отчетного периода). Расчет цены должен производиться при участии менеджера центра ответственности и утверждаться руководителем организации.
Трансфертная цена должна отражать цели организации и способствовать согласованию целей центра ответственности с целями организации.