Глава via власть и лидерство в управлении

<ХХ>0000<Х>00000000000000<>0<><><><>00000^

8.1. Понятие власти в организации

Термин «власть» означает способность индивида влиять на окружающих людей с целью подчинения их своей воле. Власть в любой организации, включая таможенную службу, может быть формальной и реальной.

Формальной является власть, которая обусловлена официаль­ным местом (должностью) лица, обладающего ею в организации. Она измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны выполнять его распоряжения, либо объемом на­ходящихся в распоряжении ресурсов, либо широтой полномочий и сферой деятельности.

Реальной считается власть как должности, так и авторитета должностного лица. Она обусловлена местом человека в официаль­ной и в неофициальной системе отношений и может измеряться числом людей, готовых добровольно подчиняться данному лицу, а также степенью зависимости от него окружающих.

Для современной организации характерны следующие виды власти:

- реальная или потенциальная возможность принуждения (по сути представляющая страх перед разными официальными санкция­ми). Для рядовых исполнителей эти санкции носят преимущес­твенно материальный характер (штраф, лишение премии). Для руководителей большое значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет.

- административная власть, основанная на законном при­нуждении;

130

собственность на материальные ресурсы. В силу объектив­ных причин прослеживается четкая взаимосвязь между ог­раниченными материальными ресурсов и властью; связь с влиятельными лицами в организации. Огромной ре­альной властью часто обладают люди (помощники и сек­ретари), с мнением которых руководители часто считаются вследствие личного доверия;

информация, ставшая в современных условиях ресурсом, за обладание которым в организации идет борьба, может ута­иваться или искажаться. В этом случае лица, обладающие достоверной и полной информацией, могут диктовать свою волю другим;

знания и компетенция [экспертная власть). Лица, обладающие этими качествами, способны указывать пути решения разных проблем, достижения поставленных целей и т.д. В этом случае владение информацией носит активный характер, предпола­гая возможность не только сообщить нужные сведения, но и дать конкретные рекомендации с наибольшей пользой; традиция подчиняться должностному лицу (передается людьми из поколения в поколение). Ориентация на долж­ность независимо от личности человека, который ее занима­ет, придает такой власти дополнительную прочность, пос­кольку недостатки, присущие каждому человеку, в данном случае не принимаются во внимание;

личная харизма (власть примера) - это привлекательность для окружающих человека как личности, основанная на силе индивидуальных качеств и стиля руководителя, стрем­лении быть похожим на него, находиться с ним рядом. Такая власть непрочна, поскольку основывается, прежде все­го, на эмоциях, которые, как известно, переменчивы;

171

- убежденность в необходимости подчиняться и выполнять тре­бования руководителя остается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как предписывает руководитель, наиболее целесообразно. Прочность власти и преобладание той или иной ее основы зависят от многих обстоятельств. Во многих современных организациях власть руководителей над подчиненными имеет тенденцию к ослаблению и становится более гибкой. В этой связи, многие компании стремятся создать у себя системы управления, основанные на предприниматель­ском, новаторском стиле поведения, позволяющем в наибольшей сте­пени раскрыться творческой инициативе работников всех уровней. Процессы децентрализации систем управления приводят к тому, что руководители делятся своей властью с подчиненными, делегируя им часть своих полномочий. Основными мотивами эффективной трудо­вой деятельности таможенного персонала является продвижение по служебной лестнице и престижность работы в данной организации.

8.2. Лидерство в управлении

В современных условиях одной из важнейших частей управления становится лидерство. Между лидером и руководителем имеется раз­личие: не все руководящие работники организации могут быть лиде­рами, так же как не все лидеры являются руководителями. Лидером может быть любой человек в организации (мастер, бригадир, рабочий и др.), а не только представитель управленческого аппарата.

Руководитель действует в основном как администратор; пору­чает подчиненным выполнение работы; контролирует их; ставит цели перед другими; при убеждении использует доводы; является профессионалом; принимает решения и т.д.

132

Лидер выступает как предприниматель и инноватор; вдохнов­ляет подчиненных; доверяет им; ставит перед собой определенные цели; полагается на коллектив; при убеждении использует эмоции; является энтузиастом своего дела; претворяет решения в жизнь; пользуется большим уважением.

Лидерство - это способность активизировать людей, умение быть примером для подражания и оказывать на них влияние для дости­жения целей организации. Лидер воодушевляет людей и вселяет в них энтузиазм, передавая им свое видение будущего и помогая адап­тироваться к любым изменениям в организации. Лидеры способны подобрать команду людей, которые понимают и разделяют их взгля­ды. Они умеют пользоваться своими интуицией и эмоциями, служат образцом для подражания отношением к работе и к людям. Совре­менные руководители должны стремиться к развитию у себя лидер­ских качеств, раскрытию творческого потенциала, чтобы выполнять лидерские роли в организации, так как это является необходимым условием не только эффективного профессионального управления, но и карьерного роста.

8.3. Понятие и типы конфликтов в организации

В любом коллективе складывается система морально-этических отношений, получившая название социально-психологического кли­мата, важное место в котором занимают конфликты и способы их разрешения.

Под конфликтом понимается отсутствие согласия между дву­мя или более (Сторонами, представляющими конкретные лица или группы людей. Существует мнение, что конфликт - явление неже­лательное, которого необходимо по возможности избегать. Однако современная научная точка зрения состоит в том, что в организациях

174

с хорошо поставленным управлением конфликты не только возмож­ны, но даже иногда желательны. Вследствие разных точек зрения при конфликте поступает дополнительная информация, что способству­ет обоснованию альтернативных вариантов разрешения проблемы и выбору из них оптимального. В результате организация получает возможность повысить эффективность принятия управленческих решений, реализовать рациональные стратегии (проекты) и достичь высоких конечных результатов.

По влиянию на конечный результат выделяют два варианта конфликтов:

- функциональные, которые ведут к повышению эффектив­ности деятельности;

- дисфункциональные, ведущие к понижению эффективности деятельности, снижению личной удовлетворенности и ре­зультатов сотрудничества.

По количественному охвату людей существует 4 типа конфликтов:

1. внутриличностные, возникающие когда предъявляемые тре­бования к работе не соответствуют личным потребностям (ценностям) индивида, а также в связи с рабочей перегрузкой или недогрузкой. Такие конфликты возникают из-за неудов­летворенности работой, своей значимостью для организации, а также вследствие стрессов. Типичной формой их проявле­ния является ролевой конфликт, связанный с нарушением принципа единоначалия, когда к одному человеку предъяв­ляются противоречивые требования по его работе и получен­ным результатам;

2. межличностные - самые распространенные в организациях. Они чаще проявляются среди менеджеров среднего уровня управления в форме борьбы за вакансию, широту полномо­чий, капитал, рабочую силу и др. Варианты столкновения

134

личностей могут быть разными, поскольку люди отличаются чертами характера, взглядами, ценностями и т.д.

3. конфликты между личностью и группой - связанные с проти­воречиями между ожиданиями группы и отдельной личнос­ти (например, если позиция личности отлична от позиции группы и руководитель вынужден принимать меры дисцип­линарного воздействия, непопулярные у подчиненных).

4. межгрупповые - возникающие, как между формальными, так и неформальными группами, из-за убежденности в не­справедливом отношении к ним руководителя (в этом слу­чае они могут сплотиться против него и саботировать при­нимаемые им решения).

Все конфликты имеют свои причины, основными из которых являются:

а) распределение ограниченных ресурсов. Поскольку ресурсы (материальные, трудовые, финансовые и пр.) ограничены даже в самых крупных организациях, их распределение ру­ководством между различными группами, как правило, ве­дет к конфликтам разного рода.

б) взаимозависимость задач. Зависимость одного человека (или группы) при выполнении задания от другого человека (или группы) предопределяет возможность конфликта. Поскольку перед организацией стоит целый комплекс задач, требующих решения, то неадекватная работа одного подразделения (или человека) может стать причиной конфликта.

в) различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере роста числа специализированных подразделений. Та­кие пбдразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем общим це­лям организации.

176

г) различия в представлениях и ценностях. Представление о ка­кой-либо ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Тогда, вместо объективной оценки ситуации они могут рассматривать только благоприятные для них аспекты. Различия в ценностях проявляются аналогично и также являются распространенной причиной конфликтов.

д) различия в манере поведения, уровне образования и жизненном опыте. Степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в организации снижают различия в жизненном опыте, образовании, ценностях, стаже работы, возрасте, манере оде­ваться и социальном уровне. Специалисты считают, что люди с авторитарными, догматичными чертами характера, безраз­личные к чужому мнению чаще склонны к конфликтам.

е) неудовлетворительные коммуникации. Низкое качество пере­дачи информации является как причиной, так и следствием конфликта. Это мешает отдельным работникам (или груп­пе) адекватно оценить ситуацию, что может стать катализа­тором конфликта. Также конфликты могут возникать и усу­губляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных четко сформулирован­ные должностные обязанности.

Таможенной организации присущи все типы рассмотренных выше конфликтов.

8.4. Последствия конфликтов

Конфликтом необходимо управлять, поскольку от эффектив­ности этого процесса зависят его последствия. Функциональные последствия конфликта способствуют улучшению качества управ­ленческих решений, позволяют свести к минимуму или устранить

177

трудности в их реализации, снизить психологические барьеры (не­справедливость, враждебность, неприятие и т.д.). Члены конфлик­тующей группы могут конструктивно проработать возможные проблемы еще до принятия решения. Если не найден эффективный способ управления конфликтом, то могут возникнуть дисфункцио­нальные последствия, среди которых:

- неудовлетворенность персонала, повышение текучести кад­ров, снижение производительности труда и т.д.;

- рост враждебности, прекращение взаимодействия и обще­ния между конфликтующими сторонами;

- уменьшение степени сотрудничества в будущем;

- ненужная и непродуктивная конкуренция с другими груп­пами;

- придание большего значения победе в конфликте, чем ре­шению реальной проблемы и т.д.

В теории и практике менеджмента существует ряд эффектив­ных способов управления конфликтной ситуацией, которые раз­деляют на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта:

1. Разъяснение требований к работе каждому сотруднику (один из лучших методов управления). Знание подчиненными ожидаемых от них результатов необходимо для лучшего по­нимания, чего ждут от них в каждой конкретной ситуации.

2. Применение координационных и интеграционных меха­низмов (метод предложен автором теории «идеальной бю­рократии» М. Вебером). За основу принимается такой рас­пространенный механизм, как цепь команд. Разграничение полномочий, которое принято в таможенной организации позволяет упорядочить информационные потоки, взаимо­действие персонала и принятие решений.

137

3. Установление высших (комплексных) целей предприятия, призванных направить усилия всех участников совместной деятельности на ее достижение.

4. Использование системы вознаграждений. Этот метод управ­ления конфликтной ситуацией оказывает позитивное влияние на людей, в случае когда вознаграждениями не поощряется не­конструктивное поведение отдельных лиц и групп.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

1. Уклонение - попытка уйти от конфликта, не вступать в об­суждение вопросов, чреватых разногласиями.

2. Сглаживание - стремление не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности. При этом менеджеру, апелли­рующему к солидарности, важно не забыть про проблему, лежащую в основе конфликта (проблемы могут оставаться и накапливаться).

3. Компромисс - принятие точки зрения другой стороны (до не­которой степени). Использование этого метода специалисты не рекомендуют применять на ранней стадии конфликта, чтобы не мешать диагностике проблемы и поиску альтернатив.

4. Решение проблемы - признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти наилучший вариант решения, приемлемый для всех сторон.

Рациональное сочетание таких инструментов менеджмента, как: мотивация, стимулирование, разрешение конфликтных си­туаций будут способствовать эффективному управлению тамо­женной организацией.