6.2. Управленческие решения, их виды, процедура принятия

Эффективность менеджмента в значительной степени опреде­ляется качеством принимаемых управленческих решений. Про­цесс их разработки, принятия и реализации является важнейшим из всех управленческих процессов и осуществляется на заключи­тельной стадии управления.

Управленческое решение - это своеобразная форма управлен­ческого воздействия на управляемый объект, необходимого для проведения изменений в его состоянии.

Управленческими считаются решения, направленные на:

- организацию управления (организационная структура, процессы, методы управления и т.д.);

- стратегическое планирование;

- управление человеческими ресурсами (мотивирование, ак­тивизация знаний, умений, навыков);

- управление обслуживающей деятельностью;

- управление внутренними и внешними коммуникациями и

т.д.

Управленческое решение является результатом работы руко­водителя (менеджера) по конкретной ситуации. Его принятие со­пряжено с определенными рисками из-за неопределенности при выборе альтернативного варианта.

146

Теорией и практикой менеджмента выработаны определенные требования к управленческим решениям, которые должны соот­ветствовать действующему законодательству и положениям ус­тавных документов. Среди этих требований: обоснованность; чет­кость формулировок; реальная осуществимость; своевременность; экономичность, определяемая размером затрат на их осуществле­ние; эффективность (результативность) достижения поставленных целей в сравнении с затратами; согласованность с ранее приняты­ми решениями. Эффективным решением считается то, реализация которого внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Таким образом, управленческое решение как явление пред­ставляет собой набор мероприятий, направленных на разрешение проблемы и достижение целей организации, а как процесс - пос­ледовательность определенных этапов, включающих набор управ­ленческих процедур.

Управленческие решения отличаются значительным разнооб­разием. Это требует различных подходов к организации процесса разработки, методам принятия и их реализации. Существует целый ряд критериев (признаков), по которым производится видовая груп­пировка (классификация) управленческих решений (таблица 1).

Таблица 1

Классификация управленческих решений

№	Классификационный	Виды
п/п	признак	управленческих решений
1	2	3
1	Функциональная	Организационные
	направленность	Планирующие (прогнозирующие)
		Контролирующие
		Координирующие
		Информирующие
		Активизирующие

112

1	2	3
2	Объект принятия	Индивидуальные Групповые Коллегиальные Корпоративные
3	Время действия	Долгосрочные Среднесрочные Краткосрочные
4	Содержание	Экономические Технические Технологические Научные Организационные Социальные
5	Количество целей	Моноцелевые Полицелевые
6	Масштаб охвата 1	Организация в целом Отдельное подразделение Функциональная служба Конкретный работник
7	Глубина воздействия	Одноуровневые Многоуровневые
8	Направленность воздействия	Внутренние Внешние
9	Метод переработки информации	Эвристические Алгоритмические
10	Число критериев	Однокритериальные Многокритериальные
11	Степень структурированности	Высокоструктурированные Низкоструктурированные
12	Степень сложности	Простые Сложные
13	Количество используемых ресурсов	Ограниченное Неограниченное

148

Цель принятия управленческого решения состоит в выборе из нескольких возможных оптимального варианта, обеспечивающе­го достижение определенного результата. Решение проблем в та­моженных и других организациях следует рассматривать как про­цесс, предполагающий порядок выполнения взаимосвязанных рациональных действий, обладающих определенной последова­тельностью, продолжительностью и структурой. Следовательно, процесс принятия управленческих решений - это циклическая пос­ледовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и включающих анализ про­блемной ситуации, разработку альтернативных вариантов, выбор из них оптимального и его реализация.

Когда проблема несложна, а ситуационные факторы известны, то принять управленческое решение можно достаточно просто и быстро. В этом случае часто используется интуитивный подход, для которого характерны:

а) мысленное представление управленческим работником ре­шаемой проблемы;

б) вероятность радикального изменения подхода к решению проблемы по мере ее развития;

в) возможность рассмотрения нескольких вариантов одновре­менно;

г) не обязательное соблюдение последовательности этапов принятия решения;

д) зависимость качества решения от опыта лица, которое его принимает.

При таком подходе не будут достигнуты высокие результаты в случаях, когда:

- новая проблемная ситуация отлична от предыдущей и бо­лее сложна;

114

- решение проблемы неоднозначно;

- у лица, принимающего решение, не достаточно опыта.

В этих случаях процесс разработки и принятия решения тре­бует более рационального подхода, определения этапов и методов его реализации.

Количество разрабатываемых альтернативных вариантов ре­шения проблем зависит от многих факторов и, прежде всего, от располагаемого времени, ресурсов и информации. При более де­тальном подходе к процессу принятия управленческого решения на каждом этапе можно выделить состав процедур, необходимых для реализации целевых установок:

1. Диагностика проблемы, включает выявление факторов и условий появления проблемы, сбор необходимой информа­ции, описание проблемной ситуации.

2. Разработка альтернатив (вариантов решения), предпола­гает формулировку требований и ограничений, разработку альтернативных вариантов решений.

3. Оценка альтернатив и выбор решения - определение крите­риев выбора, отбор вариантов решений, отвечающих кри­териям, оценка возможных последствий, окончательный выбор решения.

4. Организация выполнения и оценка решения, включая разра­ботку плана, контроль хода реалиации и оценку результа­тов решения проблемы.

В процессе разработки и принятия управленческого решения большое значение отводится формулировке ограничений и опре­делению критериев выбора альтернативного варианта. При этом важно учитывать факторы внешней среды и наличие ресурсов для реализации решений. Обозначенные ограничения существенно сужают возможности принятия решений, поскольку варьируются

150

в зависимости от различных факторов (конкретной ситуации, опы­та руководителя и т.д.). Переходу к этапу процесса принятия ре­шения и разработке альтернативных вариантов должно предшест­вовать определение управленческим персоналом всех возможных ограничений.

6.3. Особенности стратегического управления

Главной составляющей стратегического управления организаци­ей является стратегия. Слово «стратегия» (от греч. strategos) пришло в экономику из военного лексикона и означает «искусство генерала», «искусство развертывания войск в бою». В современной теории уп­равления существует множество определений стратегии, раскрыва­ющих многогранность и значение этого понятия для организаций различного профиля деятельности. Стратегия является:

- центральным элементом всей системы организации;

- набором правил для принятия решений, которыми должна руководствоваться организация в своей деятельности;

- концепцией использования ресурсов для достижения це­лей;

- долгосрочным направлением развития организации, вклю­чая сферы, средства, формы ее деятельности, взаимоотно­шения элементов и позиции как во внутренней, так и во внешней среде;

- детальным всесторонним комплексным планом, предназна­ченным для осуществления миссии организации и дости­жения ее целей;

- генеральным планом действий, определяющим приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

116

Процесс разработки стратегии организации является со­ставной частью общего процесса стратегического управления и включает в себя: определение миссии и постановку долгосроч­ных целей; анализ внутренней и внешней среды; разработку и выбор стратегии; обоснование программ и планов ее реализа­ции; управление процессом реализации; контроль, оценку и корректировку хода реализации стратегии.

Стратегический анализ включает в себя анализ факторов вне­шней и внутренней среды организации, выявление потребнос­тей, оценку ресурсов, а также ее потенциальных возможностей.

При анализе факторов внешней среды организации основной целью ставится предвидение потенциальных угроз и выявление возможностей, которые она открывает. Факторы макросреды (правовые, экономические, политические, технологические, со­циальные, природно-географические), прежде всего, необходимо исследовать с точки зрения их влияния на элементы ближнего окружения организации. Угрозы и возможности могут появлять­ся со «тороны клиентов, поставщиков, финансово-кредитных учреждений, контролирующих организаций, общественности и других заинтересованных лиц. В ходе анализа устанавливаются степень сложности, стабильности и неопределенности деловой среды организации.

Степень сложности деловой среды характеризуется количест­вом элементов и их разнородностью.

Стабильность деловой среды определяется динамикой ее эле­ментов, частотой изменения и степенью предсказуемости. Ста­бильной деловой среде свойственна статичность элементов в те­чение длительного времени.

Нестабильной деловой среде свойственны частые изменения и непредсказуемость.

153

Главная характеристика деловой среды таможенной органи­зации - степень ее неопределенности, связанная с отсутствием необходимой информации о происходящих изменениях, сущес­твенно увеличивает степень риска при разработке стратегии. Неопределенность деловой среды может быть: низкой, умеренно низкой, умеренно высокой и высокой.

Внутренняя среда организации включает в себя все основные элементы и подсистемы, обеспечивающие процессы выполне­ния необходимых работ и управления. Соотношение этих эле­ментов определяет потенциал организации, ее сильные и слабые стороны, которые необходимо выявить в процессе стратегичес­кого анализа. Метод управленческого анализа, называемый уп­равленческим аудитом, заключается в комплексной оценке фун­кциональных зон организации.

Анализ внутренней среды организации производится по ее функциональным подсистемам: основная деятельность; персо­нал; финансы; менеджмент; нововведения и пр. В результате опе­ративной диагностики производится оценка состояния потенци­ала организации во взаимосвязи с возможностями и угрозами внешней среды.

Выбор стратегии является центральным моментом страте­гического управления и направлен на ее максимальную адек­ватность целям развития организации. Процесс разработки и осуществления стратегии начинается с формулировки миссии организации.

Миссия отражает наиболее значимые аспекты деятельности организации: статус, предназначение в обществе, философию и смысл ее существования, ключевые цели и принципы работы, баланс между стратегическими намерениями и стратегически­ми ресурсами, фундамент для установления системы целей и пр.

118

Основой для формулирования миссии является информация -как результат оценки прошлой деятельности, а также проведения внешнего и внутреннего стратегического аудита.

Степень формализации и детализации стратегической миссии организации может отличаться в зависимости от многих обсто­ятельств. Она усиливается с ростом размера организации и при наличии стабильной окружающей среды. Кроме того, миссии разных организаций отличаются по форме, содержанию, степени детализации и т.д., поскольку ее содержание и процедура разра­ботки не регулируется законом. Состав компонентов, определяю­щих содержание миссии организации, сформулированный около 30 лет назад классиком теории менеджмента П. Друкером, акту­ален и в современных условиях. Применительно к таможенным организациям основными компонентами миссии являются:

- услуги, которые оказывает организация;

- категории контингента клиентов (участников внешнеторго­вой и иной деятельности);

- географические регионы, которые обслуживает организа­циям

- технологии (новейшие или традиционные);

- приоритеты выживания, роста и прибыльности;

- философия (важнейшие ценности, устремления и этичес­кие принципы);

- стратегические преимущества (уникальные технологии, ре­путация и пр.);

- публичный имидж (участие в решении различных проблем);

- отношение к работникам.

Миссия формулируется высшим руководством организации, которое несет ответственность за ее выполнение. Она не регла­ментируется временными рамками и не зависит от текущего

156

состояния организации. Миссия является базой для установле­ния целей и создает возможности для эффективного управления организацией.

В современном менеджменте для общей картины развития на ближайшие 10-20 лет широко используется понятие «видение организации», которое, как и миссия, формулируется высшим руководством. Миссия и видение отражают цели организации, задают общие направления функционирования и развития, конкретные конечные результаты, выражающие смысл ее су­ществования.

Цели - формулируются путем конкретизации миссии и виде­ния организации, и отражают конкретные конечные результаты ее состояния.

В связи с многообразием целей организации в современном ме­неджменте существует несколько подходов к их классификации.

Одним из самых распространенных подходов является период времени, который требуется для достижения целей. В соответс­твии с этим подходом выделяется три группы целей:

- стратегические (долгосрочные), устанавливаемые на дли­тельный период (на 5-10 лет);

- тактические (среднесрочные), устанавливаемые на более ко­роткие периоды (на 3-5 лет);

- оперативные (краткосрочные), которые должны достигаться в течение одного года конкретными исполнителями в пов­седневной работе.

В деятельности таможенной организации цели устанавли­ваются применительно к четырем основным сферам: тамо­женные пошлины и сборы; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социально-экономическая от­ветственность.

157

Наукой и практикой управления выработаны специальные требования, которым должна отвечать правильная формулиров­ка цели:

1) начинается с глагола неопределенной формы в повелитель­ном наклонении, характеризующего выполняемое действие («повысить», «разработать», «уменьшить» и т.д.);

2) конкретизирует требуемый конечный результат в качест­венном и количественном выражениях, а также возмож­ность измерения количественных показателей;

3) уточняет заданный срок достижения цели («к концу теку­щего года», «к заданному программой числу» и т.д.);

4) конкретизирует величину допустимых затрат и ограниче­ния на выделяемые ресурсы;

5) оговаривает только «когда» и «что», не вдаваясь в детали «почему» и «как» это должно быть сделано;

6) утверждается в качестве управленческого решения, фикси­руется письменно в определенном документе, доводится до исполнителей.

Генеральная цель должна быть реальной, достижимой и не противоречить другим целям организации.