Материалы к практическому занятию Занятие 1. Взаимодействие субъекта и объекта управления

1. Лидер и проблема лидерства.

2. Психологические требования к менеджеру.

3. Психологическая характеристика субъекта управления.

Контрольные вопросы и задания

1. Охарактеризуйте понятия «лидер» и «руководитель».

2. Какие теории лидерства вам известны? Поясните смысл концепции черт.

3. Какие типы лидеров выделяют психоаналитики?

4. Какие особенности присущи авторитарному, демократическому, попустительскому стилю руководства?

5. От чего зависит эффективность руководства менеджера?

6. Назовите психологические качества, противопоказанные менеджеру, и качества, которые должны быть ему присущи.

7. Приведите основные признаки слабого руководства в связи с недостатками в организации труда.

8. Какие полномочия следует и какие не следует делегировать подчиненным?

9. Отметьте проявления неточности социальной перцепции у руководителя.

10. Назовите главные специфические особенности мнемических процессов в деятельности руководителя?

11. В чем заключается специфика мышления в деятельности руководителя?

12. Какие, на ваш взгляд, методы могут повысить эффективность мышления руководителя?

Темы рефератов

1. Стили лидерства и психологический климат в коллективе.

2. Способы психологической защиты.

3. Искусства управлять людьми.

Л е к ц и я 13. Психология и этика деловых отношений

13.1. Психологические особенности подготовки

и проведения деловых бесед и переговоров

Выше нами отмечалось, что управление включает две основные подсистемы – управляющую и управляемую. В ходе взаимодействия руководителя и подчиненных возникают специфические феномены и закономерности. В этом плане показательными примерами могут служить две следующие категории феноменов.

Во-первых, это феномен так называемого реактивного сопротивления личности в ответ на воздействия извне (в том числе управленческие). Суть его состоит в том, что любое внешнее давление порождает у личности сильную тенденцию действовать в обратном направлении по отношению к навязываемому. Личность оберегает свой суверенитет, свою свободу от внешнего принуждения. Причем очень часто реактивное сопротивление возникает и на неосознаваемом уровне. Данное явление должно обязательно учитываться в практике управления. Одним из действенных средств такого учета является, например, перевод (трансформация) принудительных целей в добровольные, когда руководитель добивается принятия целей подчиненными как своих собственных.

Во-вторых, пожалуй, главная психологическая проблема практики управления – проблема организационных конфликтов. По отношению к конфликтам проявляется и арбитражная функция руководителя. Ее сущность как раз и состоит в разрешении и устранении конфликтов и трудовых споров в организации. Реализация арбитражной функции может осуществляться в различных формах, главными из которых являются три стратегии: директивный стиль разрешения конфликта (вынесение единоличного решения), медиаторная модель улаживания конфликта (руководитель – посредник), компромиссная модель (более полный учет интересов конфликтующих сторон).

Чтобы понять психологическую природу эффективного переговорного процесса, необходимо иметь в виду следующее.

Любой переговорный процесс протекает как бы на двух уровнях: на одном обсуждение касается существа дела; на другом оно сосредоточивается на процедуре обсуждения. На первом уровне обсуждения отвечают на вопрос «Что является предметом переговоров?» На втором уровне отвечают на вопросы «Как, каким образом вы будете обсуждать предмет переговоров?» Практика убедительно свидетельствует, что успех или неудача любого общения во многом зависит от соответствующей подготовки к нему. Поэтому принято выделять подготовительную фазу (докоммуникативную), фазу непосредственного общения (коммуникативную) и фазу подведения итогов общения (посткоммуникативную).

Начинается общение с установления контакта. При контакте с группой, как и с одним собеседником, после приветствия необходима пауза. Лишь после нее надо представиться, если незнакомы. Темп должен быть не быстрым, слова четкими, интонация спокойной. Все это закладывает основы дальнейшего общения и показывает окружающим, что вы – корректный, доброжелательный и заинтересованный в общении собеседник.

Установление психологического контакта переходит в следующий этап делового общения – ориентацию, которая позволяет определить стратегию и тактику разговора, в ходе которого следует обсуждение проблемы и принятия решения.

Не менее важным в общении руководителя является умение выйти из контакта. Прощание, как и начало беседы, должно быть приветливым. В этот момент важно видеть и чувствовать собеседника. В конце деловой беседы желательно высказать собеседнику надежды на дальнейшее сотрудничество и будущие встречи. При прощании соблюдаются этикетные формы внимания: встают, провожают и т.д. Все это говорит о вежливости при выходе из контакта, независимо от результатов общения.

Вступая в контакт с людьми, современному руководителю, если он желает добиться успехов, необходимо понять мотивы общения его собеседников. Мотивы общения могут быть совпадающими и противодействующими. Совпадающие мотивы облегчают общение, противодействующие оказывают противоположное влияние.

Руководителю по роду своей профессиональной деятельности приходится вступать в процесс общения с различными возрастными аудиториями. Учет их особенностей при установлении контакта с ними является важным фактором достижения взаимопонимания при обсуждении вопросов. В общении с молодыми людьми нужно проявлять большой такт, терпение, внимание к их интересам и склонностям, чтобы избежать возникновения у молодежи пренебрежительного отношения к взрослым. Общение с людьми старшего поколения имеет свои особенности, которые надо учитывать и использовать в межличностном воздействии (обстоятельность обсуждения и т.п.).

Индивидуально-половые особенности людей также влияют на общение. Общеизвестно, что женщины более коммуникативны и чутки к состоянию собеседника и к отношениям с ним, более доверчивы к добрым и хорошим словам. Мужчины более грубоваты и прямолинейны.

На эффективность общения значительное влияние оказывают устойчивые психологические характеристики членов коллектива, например, свойства темперамента и характера, эмоциональная возбудимость, конформность.

Классификация типов собеседников на основе качественно выбранных критериев также облегчает ведение переговоров. В некоторых подходах (Морозов А.В. и др.) предлагается классификация типов деловых собеседников на основе таких критериев, как откровенность, искренность собеседника, владение приемами общения, заинтересованность в теме и успехе беседы. Авторами выделены следующие типы собеседников и особенности работы с ними.

1. Вздорный человек, «нигилист». Такой собеседник часто выходит за профессиональные рамки беседы, в ходе которой он нетерпелив, несдержан и возбужден. Настраивает против себя собеседников. По отношению к нему следует вести себя следующим образом: обсудить спорные моменты до начала беседы; всегда оставаться хладнокровным; привлечь его на свою сторону; за столом или в помещении поместить его в «мертвый угол».

2. Позитивный человек. Он позволяет спокойно и обоснованно провести дискуссию. По отношению к нему нужно занять следующую позицию: вместе выяснить и завершить рассмотрение отдельных случаев; в спорных вопросах искать помощь и поддержку у собеседника этого типа, посадить его там, где есть свободное место.

3. Всезнайка. Этот думает, что он все знает наилучшим образом. В общении с ним следует придерживаться таких правил: посадить его рядом с ведущим переговоры; дать ему возможность вывести и сформулировать промежуточные заключения; иногда задавать ему сложные специальные вопросы.

4. Болтун. Часто бестактно и без видимой причины прерывает ход беседы. Как к нему относиться? Как и «всезнайку», посадить его поближе к ведущему переговоры; останавливать, когда он начинает отклоняться от темы; ограничивать время отдельных выступлений.

5. «Важная птица». Такой собеседник не выносит критики – ни прямой, ни косвенной. Он чувствует и ведет себя как личность, стоящая выше остальных собеседников. Существенными элементами вашей позиции по отношению к такому собеседнику являются следующее: нельзя позволять разыгрывать гостя в беседе; дать возможность занять равноправное с остальными участниками переговоров положение; не допускать критики в адрес руководителей и других лиц; очень полезно в диалоге с таким человеком отрабатывать метод «да…, но» и др. Также выделяют типы, малозаинтересованные в переговорах: «Трусишка», «Хладнокровный неприступный собеседник» и «Незаинтересованный собеседник».

Большинство руководителей называют непродуктивность в проведении совещаний одной из главных причин дефицита времени, срыва сроков работы, наконец, просто усталости, наваливающейся к концу рабочего дня. Между тем, если умело организовать и провести совещание, то оно может стать большим подспорьем в работе руководителя. К сожалению, почти нигде будущих руководителей не обучают даже азам искусства проведения совещаний.