КОММЕРЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ учебник
.pdf220
Внутренними клиентами процессов являются функциональные подразделения – исполнители и процессы, использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов как «клиент→продукт→процесс» является наиболее практически важным.
2.Процессы, определенные по отношению к получателю добавленной ценности.
К основным процессам организации, как правило, относят
процессы производства, сбыта и снабжения, т.е. те процессы, которые добавляют ценность. Примерами таких процессов являются процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции.
Вспомогательные процессы, напротив напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относятся: управление персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудования, бюджетное управление, административно-хозяйственная деятельность и т.д.
На практике при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более 5-7 основных и 4-6 вспомогательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в определенной мере условно.
Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться организацией в качестве вспомогательного, но для клиента процесса он будет добавлять ценность. Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами.
Например, выходом процесса «Управление персоналом» являются квалифицированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования персонала является почти неизменным.
3.Процессы, по уровню подробности рассмотрения.
Процессы верхнего уровня используются для рассмотрения деятельности организации в целом. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупки сырья и материалов для производства, который включает такие работы, как планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальные ценности), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Количество уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим – не более трех-четырех уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня.
221
Детальность процесса является одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов и определении необходимой глубины описания. Всегда очень важно изначально определить практическую целесообразную степень детальности описания.
Элементарные процессы (операции, не требующие более детального описания) являются элементами горизонтальных и вертикальных связей.
Построение бизнес-процесса основано на моделировании и структурировании потоков, присущих данной модели. Можно выделить следующие объекты:
управление бизнес-процессом;
потоки работ;
потоки материальных ресурсов;
потоки информации / документов;
потоки финансовых / денежных ресурсов;
сервисный поток.
Любая организация является сложной, многогранной системой, для описания которой необходимо использовать несколько различных способов – текстовый, табличный и графический. Применяемые способы описания зависят, во-первых, от уровня рассмотрения организации (для верхнего уровня – одни модели, для нижнего – другие), во-вторых, от поставленных целей. Примеры комбинации различных способов описания процессов в зависимости от задач представлены в табл. 17.1.
Таблица 17.1
Использование различных способов описания процессов в зависимости от поставленных задач
№ |
Поставленные |
Используемые типы моделей процессов организации |
||
п/п |
задачи |
|||
|
|
|||
|
Разработка системы |
1. |
Модель потока документов (описаны функции процесса и |
|
|
поток документов между ними). |
|||
1. |
документооборота в |
|||
2. |
Табличное описание документов (например, репозиторий и |
|||
|
организации |
|||
|
альбом документов). |
|||
|
|
|||
|
Описание |
1. Модель потока информации и материальных ресурсов |
||
|
материальных |
(описаны функции процесса, потоки информации |
||
2. |
потоков при работе |
и материальных объектов). |
||
|
склада готовой |
2. Табличное описание материальных потоков в виде |
||
|
продукции |
перечня со ссылками на спецификации. |
||
|
|
1. |
Модель процесса управления (описаны функции процесса, |
|
|
|
порядок их выполнения и управления). |
||
|
Описание процессов |
2. |
Модель потока информации. |
|
3. |
3. |
Модель данных системы бюджетирования. |
||
бюджетирования |
||||
|
4. |
Табличное описание (перечень документов, альбом |
||
|
|
|||
|
|
документов). |
||
|
|
5. |
Текстовое описание методики бюджетирования. |
Окончание табл. 17.1
|
|
|
222 |
|
|
|
|
|
|
№ |
Поставленные |
Используемые типы моделей процессов организации |
||
п/п |
задачи |
|||
|
|
|||
|
Комплексное |
1. |
Модели процессов управления (описаны функции |
|
|
описание |
|||
|
процесса, порядок их выполнения и управления, например, в |
|||
|
деятельности |
IDEFO, IDEF3). |
||
4. |
организации с целью |
2. Модель потока информации (например, в DFD). |
||
внедрения |
3. |
Модель материальных потоков (например, в DFD). |
||
|
||||
|
автоматизированной |
4. |
Модель данных (например, в IDEF1X1). |
|
|
системы (например, |
5. |
Модели работы системы автоматизации (например, в |
|
|
класса ERP) |
спецификации UML). |
||
|
|
|
Моделирование бизнес-процессов основано на принятии решения о структуре объектов моделирования и его содержания. Любой бизнеспроцесс может включать в себя пять основных элементов, отражающихся при формировании моделей:
планирование деятельности
осуществление деятельности (выполнение работ);
регистрация фактической информации;
контроль;
анализ и принятие решений.
Первым элементом любого бизнес-процесса является планирование деятельности (например, планирование производства готовой продукции). Планировать можно как саму деятельность (штуки, тонны, рубли, время), так и показатели эффективности процесса.
Второй элемент – собственно выполнение работы (например, изготовление готовой продукции). Модели, описывающие деятельность, должны иметь входы от всех остальных элементов: плановые и учетные данные, данные анализа, управленческие решения и т.д.
Третий элемент – группа функций по регистрации фактической информации по выполнению процесса. На практике, как правило, - это функции учета: управленческого, бухгалтерского и т.п.
Четвертым элементом являются функции по контролю и анализу исполнения плановых показателей.
Пятый элемент – функции принятия управленческих решений в рамках процесса. На практике эта группа функций является одной из самых сложных для описания, так как реально сочетает в себе элементы оперативного (ежедневного) управления – принятия решений по отклонениям и стратегического управления – изменения планов и стратегии развития. Реальным выходом этой группы функций являются изменения в планах работы, решения о переподготовке персонала, изменения документации (положений, регламентов, должностных и рабочих инструкций, технологической документации и т.д.), решения о покупке или продаже оборудования или даже целых направлений в бизнесе. Группа функций управления сложно формализуется в виде
223
моделей вследствие трудностей формализации деятельности руководителей по принятию решений.
Отсутствие хотя бы одного из указанных элементов в бизнес-процессе приводит к тому, что система становится плохо управляемой (неуправляемой) и неэффективной.
17.3. Подходы к выделению и описанию бизнес-процессов Сеть бизнес-процессов организации
Существует три основных подхода к определению границ бизнеспроцессов. Даная группировка является условной и относительной. Таким образом, процесс – это последовательность действий, сгруппированных:
по виду деятельности или схожим функциям (подход ориентирован на описание последовательности действий, производимых работниками для достижения результата в рамках своего функционального подразделения);
по результату деятельности или продукту (позволяет сгруппировать работы по принципу выделения заказчика и продукта для него);
по добавленной ценности для клиента (выделяет и рассматривает процессы как совокупность действий, добавляющих ценность для клиента).
1.Поход к группировке процессов «по виду деятельности или схожим функциям» часто применяется при работе над проектами автоматизации. При этом делаются «фотографии» существующих и будущих операций на предприятии, зачастую даже без построения моделей верхнего уровня, а если они и строятся, то скорее напоминает функциональную иерархию. Данный подход приемлем для привязки ITрешений к реально действующему предприятию, что позволяет на этапе проектирования продемонстрировать заказчику предполагаемые результаты деятельности и адекватно проводить работы по постановке и внедрению программного обеспечения. На рис. 17.1 показана модель ОВМ (Oracle Business Model), отображающая такой подход.
Модели данного типа отличаются существенным недостатком – предприятие описывается в терминах функциональной деятельности.
Поэтому при декомпозиции модели бизнес-процессы и операции описываются как деятельность, распределенная по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга – «один процесс – одно подразделение – один бюджет – один владелец процесса».
224
Рис. 17.1. Модель OBM
225
2. Поход к группировке процессов «по результатам деятельности или продукту». Наиболее известными моделями, использующими данный подход, являются тринадцатипрцессные и восьмипроцессные универсальные модели, а также модель Шера. Особенность этих моделей заключается в том, что добиться четкого агрегирования работы «по результату». Если при внедрении процессного управления владельцу процесса административно подчиняются все участники процесса, такие модели позволяют разрабатывать и внедрять «плоские» структуры. Такие структуры предъявляют крайне жесткие требования к квалификации исполнителей, плохо понимаются линейными управленцами (заказчиками) и крайне сложны в разработке – в силу высокой абстрагированности принципов и понятий, применяемых при моделировании. В то же время эти структуры, в случае их внедрения, позволяют существенно сокращать численность персонала, в действительности оптимизировать деятельность предприятия, придавать «прозрачность» и управляемость бизнесу. При применении данного подхода понятие "результат" само по себе не является однозначным, данный подход предполагает множество вариаций.
Один из недостатков данного – это определение результата. Принимая Во внимание определенный результат, можно представить каждую функцию как отдельный процесс, в результате которого что-либо производится, а затем объединить полученные «процессы» в уже известную модель «по предмету», тем самым сведя на нет все преимущества данного подхода.
Тринадцатипроцессная модель (рис. 17.2). Технический отчет ИСО/МЭК/ТО 15504, классифицирует все процессы и их результаты (табл. 17.2) по следующим категориям:
«потребитель – поставщик» – процессы, непосредственно затрагивающие потребителя, поддерживающие разработку и передачу продукта потребителю и обеспечивающие правильные эксплуатацию и использование продукта;
«инженерные» – процессы, непосредственно специфицирующие, реализующие и сопровождающие продукт;
«вспомогательные» – процессы, результаты которых могут быть использованы в любых других процессах (включая и другие вспомогательные процессы) на различных этапах жизненного цикла продукта;
«управленческие» – процессы, содержащие общие действия, которые могут быть использованы теми, кто управляет проектом любого типа или процессом в рамках жизненного цикла продукта;
«организационные» – процессы определения бизнес-целей организации и разработки процессов, продуктов или развития активов.
226
Рис. 17.2. Тринадцатипроцессная модель
227
|
|
Таблица 17.2 |
|
Классификация и результат бизнес-процессов по ИСО/МЭК/ТО 15504 |
|||
|
|
|
|
Название |
Описание бизнес-процесса |
Результат бизнес-процесса |
|
бизнес-процесса |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Изучение рынков и |
Определение нужд и желаний потребителей |
Запросы на создание продуктов, |
|
Измерение удовлетворенности потребителей |
удовлетворяющих новые |
|
|
потребителей |
|
||
Мониторинг изменений рынка и/или ожиданий потребителей |
потребности потребителей |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
Мониторинг внешней среды |
|
|
Разработка видения и |
Разработка концепции и стратегии бизнеса |
|
|
Разработка структуры организации и взаимосвязей между структурными |
Стратегия организации |
|
|
стратегии |
|
||
единицами |
|
|
|
|
|
|
|
|
Формулирование и принятие целей организации |
|
|
|
|
|
|
|
Разработка концепций новых продуктов/услуг и планов |
|
|
|
Проектирование, создание и тестирование прототипов продуктов/услуг |
|
|
|
Внесение улучшений в существующие продукты/услуги |
Техническая документация и |
|
Разработка продуктов и услуг |
Тестирование эффективности новых или усовершенствованных |
порядки, необходимые для |
|
|
продуктов/услуг |
производства товаров и услуг |
|
|
Подготовка к производству |
|
|
|
Управление процессом разработки продуктов/услуг |
|
|
|
|
|
|
|
Разработка стратегии маркетинга и продаж продуктов/услуг |
|
|
Маркетинг и продажи |
Продажа продуктов/услуг |
Заказы потребителей |
|
|
Управление заказами потребителей |
|
|
|
|
|
|
Производство и поставка |
Планирование и приобретение необходимых ресурсов |
|
|
Преобразование ресурсов и необходимых компонентов в продукты |
Выполненные заказы |
|
|
продуктов и услуг |
|
||
Транспортировка и доставка материалов и продуктов |
потребителей |
|
|
(производственные компании) |
|
||
Управление процессом поставки и его выполнение |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Производство и поставка |
Планирование и приобретение необходимых ресурсов |
|
|
продуктов и услуг для |
Повышение квалификации персонала |
Выполненные заказы |
|
организаций, ориентированных |
Предоставление услуги потребителям |
потребителей |
|
на предоставление услуг |
Обеспечение качества услуги |
|
|
|
|
|
|
228
|
|
Продолжение табл. 17.2 |
|
|
|
|
|
Название |
Описание бизнес-процесса |
Результат бизнес-процесса |
|
бизнес-процесса |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Выставление потребителям |
Выставление платежных требований |
|
|
платежных требований и |
Предоставление послепродажного сервиса |
Деньги |
|
сервис |
Ответы на запросы потребителей |
|
|
|
|
|
|
|
Создание стратегии работы с персоналом |
|
|
|
Доведение (декомпозиция) стратегии до уровня рабочих мест |
|
|
|
Управление расстановкой персонала |
|
|
Профессиональное и |
Развитие и обучение сотрудников |
Персонал, мотивированный на |
|
Управление производительностью сотрудников, развитие системы |
|
||
карьерное развитие кадров и |
достижение стратегических |
|
|
вознаграждения и признания их заслуг |
|
||
управление кадрами |
целей компании |
|
|
Обеспечение комфортного самочувствия и удовлетворенности сотрудников |
|
||
|
|
|
|
|
Обеспечение вовлеченности персонала |
|
|
|
Управление отношениями между менеджерами и сотрудниками |
|
|
|
Разработка информационной кадровой системы |
|
|
|
|
|
|
|
Планирование управления информационными ресурсами |
|
|
|
Разработка и развертывание корпоративных систем поддержки |
|
|
|
Реализация системы безопасности и средств контроля безопасности |
|
|
Управление |
Управление хранением и выборкой информации |
Инфраструктура, готовая |
|
Управление функционированием инфраструктуры здания (освещением, |
|
||
информационными ресурсами |
для использования внутри |
|
|
отоплением, вентиляцией и др.) и локальной сетью |
|
||
и технологиями |
компании |
|
|
Управление информационным обслуживанием |
|
||
|
|
|
|
|
Обеспечение возможности коллективного доступа к информации и создание |
|
|
|
информационных центров |
|
|
|
Оценка и аудит качества информации |
|
|
|
|
|
|
|
Управление финансовыми ресурсами |
|
|
|
Обработка финансовых и бухгалтерских транзакций |
Возможность и право |
|
Управление финансовыми и |
Отчетная информация |
|
|
компании продолжать |
|
||
материальными ресурсами |
Проведение внутреннего аудита |
|
|
бизнес |
|
||
|
Управление функцией расчета налогов |
|
|
|
|
|
|
|
Управление материальными ресурсами |
|
|
|
|
|
|
229
|
|
Окончание табл. 17.2 |
|
|
|
|
|
Название |
Описание бизнес-процесса |
Результат бизнес-процесса |
|
бизнес-процесса |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Формулировка стратегии управления охраной внешней среды |
|
|
|
Обеспечение соблюдения законодательства на эту тему |
|
|
Исполнение программы |
Повышение квалификации и обучение сотрудников |
|
|
Реализация программы предотвращения загрязнения внешней среды |
Возможность компании |
|
|
управления охраной внешней |
|
||
Управление мероприятиями по снижению опасности загрязнения |
продолжать бизнес |
|
|
среды |
|
||
Реализация программы реагирования на чрезвычайные ситуации |
|
|
|
|
|
|
|
|
Управление отношениями с государственными органами по охране внешней |
|
|
|
среды и со СМИ |
|
|
|
|
|
|
|
Взаимодействие с акционерами |
|
|
|
Управление взаимодействием с государственными органами |
|
|
Управление внешними |
Выстраивание отношений с арендодателем |
Положительный имидж |
|
Разработка программы связи с общественностью |
|
||
связями |
компании |
|
|
Взаимодействие с Советом директоров |
|
||
|
|
|
|
|
Выстраивание отношений с местной общиной |
|
|
|
Управление юридическими и этическими вопросами |
|
|
|
|
|
|
|
Измерение производительности организации |
|
|
Управление улучшениями и |
Проведение оценки качества |
Kонкурентоспособность |
|
Проведение сопоставительного анализа (бенчмаркинга) производительности |
|
||
изменениями |
компании на рынке |
|
|
Улучшение процессов и систем |
|
||
|
|
|
|
|
Реализация всеобщего управления на основе качества (TQM) |
|
|
|
|
|
|