Komandny_podkhod_Sozdanie_vysokoeffektivnoy

Глава 9

Команды и эффективность:

взаимоукрепляющий цикл

Ничто так не стимулирует команды, как сложные задачи, требу­ ющие достижения высокой эффективности. Вопрос не в том, существуют ли такие задачи или нет, — с ними сталкивается лю­ бая организация. Ведь такие факторы, как обслуживание клиентов, всестороннее качество, непрерывная модернизация и внедрение инноваций, становятся все более важными для поддержания кон­ курентного преимущества и выдвигают те самые сложные задачи, которые приводят к возникновению команд. С точки зрения всей организации еще важнее, насколько устоявшиеся в ней ценности и модели поведения (то, что мы называем корпоративной «этикой эффективности») усиливают или ослабляют эффект образования

команд под воздействием таких задач.

Мы обнаружили взаимосвязь между уровнем развития этики эффективности в компании и числом команд вкупе с их уровнем эффективности. Компании, где этика эффективности сильна, на­ меренно ставят сложные, нацеленные на достижение высокой эф­ фективности задачи, которые поощряют развитие команд. В свою очередь, эти команды достигают результатов, помогающих поддер­ живать сильную этику эффективности в компании.

Существует и обратный цикл. Компании со слабой этикой эффек­ тивности скрывают или даже разрушают возможности для развития команд. Значительные задачи теряются в мешанине интриг, борьбы

239

Часть III. Как реализовать командный потенциал

за сферы влияния, синдрома «не наших изобретений» и инерции мышления менеджмента. Потенциальные команды редко продви­ гаются вверх по кривой командной эффективности и часто превра­ щаются в псевдокоманды. Потерянные возможности для достиже­ ния командной эффективности, в свою очередь, еще больше ослаб­ ляют в организации этику эффективности. Чем очевиднее провал командных действий, тем циничнее становятся люди. Именно это произошло в компании Cosmo Products после того, как группа ее топ-менеджеров попыталась стать командой и потерпела неудачу.

Что мы подразумеваем под сильной этикой эффективности? Та­

кое состояние дел, когда каждый сотрудник неустанно стремится повышать общую эффективность и нацелен на результаты, прино­ сящие благо по крайней мере трем заинтересованным сторонам: клиентам, сотрудникам и акционерам. Это означает, что на уровне всей организации существует приверженность высокой эффектив­ ности, а ее деятельность наделена смыслом, выходящим за рамки экономических показателей. Сотрудники — пусть и не все, но на­ верняка их критическая масса — гордятся тем, что работают в та­ кой компании.

Например, в Hewlett-Packard существует сильная ориентация

на эффективность. Сотрудники больше гордятся тем, что им уда­ ется «завоевать лояльность и уважение своих клиентов», чем фи­ нансовыми результатами компании, хотя для них важно то и дру­ гое. В своей книге «Корпоративная культура и эффективность»

вHewlett-Packard, корпоративная культура связывает эффектив­

ность с интересами всех трех заинтересованных сторон. В основе нашей концепции сбалансированной этики эффективности лежит аналогичная идея.

С целью поддержки такой этики компании стремятся: 1) созда­ вать наибольшую ценность для своих клиентов, что, в свою очередь, обеспечивает 2) привлекательную доходность для собственников компании и 3) возможности для личностного роста и привлека­ тельные заработки для сотрудников, которые, собственно, и отве­ чают за создание ценностей для клиентов. На рис. 9.1 схематично изображено, как взаимодействуют между собой эти три основных

240

Командный подход

компонента эффективности. Если существуют и другие заинтере­ сованные стороны (поставщики, регулирующие органы, сообще­ ства и т.д.), сбалансированный подход к эффективности распро­ страняется и на них. Например, такие компании, как Motorola, где создание ценности для клиентов в большой степени зависит от по­ ставщиков, предоставляет последним возможности для роста и по­ вышения прибылей в зависимости от качества их услуг. Поэтому быть авторизованным поставщиком для Motorola считается честью.

Рис. 9.1. Компоненты сбалансированной зтики эффективности

Правильный баланс между заинтересованными сторонами от­ личается от компании к компании, а также может меняться с тече­ нием времени. Например, баланс эффективности для инвестици­ онного банка, такого как J. P. Morgan, будет отличаться от подоб­ ного баланса в компаниях Disney, Chrysler или Exxon. А, скажем,

правильный баланс для Exxon после разлива нефти на Аляске, ве­ роятно, отличается от того, на который компания была ориенти­

241

Часть III. Как реализовать командный потенциал

рована пять или десять лет спустя. Важный момент заключается в том, что достижение подобной взаимовыгодной эффективности

в долгосрочной перспективе.

Часто компании делают чрезмерный акцент на одном из трех компонентов. Мы считаем, что подобный дисбаланс с течением времени разрушает основы этики эффективности в организации. Например, в 1970-х и 1980-х гг. многие компании чрезмерно со­ средоточились на интересах акционеров в ущерб другим заинте­ ресованным сторонам, а также на обеспечении доходности и эф­ фективности чисто финансовыми методами. Разумеется, теорети­ чески биржевая стоимость акций и финансовые результаты могут отражать заботу о клиентах и отдачу от сотрудников, поставщиков

и пр. Но на практике узкая концентрация на финансовой эффек­ тивности, как правило, ослабляет или полностью вытесняет столь необходимую ориентацию на интересы сотрудников и клиентов,

причем с весьма печальными последствиями.

В последние годы компании начали отходить от увлеченности акционерной доходностью в сторону заботы о клиентах. И хотя та­ кой акцент может в конечном итоге создать более сильную ориента­ цию на эффективность, чем концентрация на финансовых показате­ лях, тем не менее мы считаем, что чрезмерный акцент на интересах любой из заинтересованных сторон приводит к дисбалансу между этикой эффективности и долгосрочными результатами. С течением времени управленческие решения, ориентированные только на ак­

ционерную доходность, либо на трудовую дисциплину, либо даже

на обслуживание клиентов, теряют силу. В конце концов игнорируе­ мые стороны лишаются терпения и заявляют о себе. Но менеджеры, зациклившиеся, например, на акционерной доходности, не пони­ мают возникших проблем. Они предпочитают вести себя словно

«помазанники божьи». Это приводит к искажениям фактов и ин­ тригам.

Потенциальные команды страдают в таком окружении по ряду причин. Во-первых, генерируется меньше сложных задач, требую­ щих достижения высокой эффективности. Во-вторых, при появле­ нии интересных возможностей они предоставляются существую­

242

Командный подход

щим организационным единицам, функционирующим как группы индивидов или как более крупные оргструктуры, но не в качестве команд. В-третьих, сами новые задачи — с точки зрения миссии, це­ лей и ожиданий — недостаточно четкие. В-четвертых, люди в мень­ шей степени готовы брать на себя необходимые для достижения ко­ мандной эффективности риски, сопряженные с конфликтами, дове­ рием, взаимозависимостью и интенсивной работой. Наконец, люди хотят избежать разочарований, связанных с тем, что они «вклады­ вают в дело душу», а потом видят, как неподконтрольные им дей­ ствия руководства разрушают плоды их труда.

Разумеется, потенциальным командам вполне под силу преодо­

леть подобные препятствия. Burlington Northern Intermodal Team

демонстрирует нам замечательный пример того, как в компании со слабой на тот момент этикой эффективности может появиться

настоящая высокоэффективная команда. Верно и обратное: даже

в компаниях с сильной этикой эффективности потенциальные ко­ манды могут не преуспеть, если не будут дисциплинированно сле­

таты команды отвечает только она сама. Хотя, безусловно, такие

факторы, как четкость задачи, количество и трудность препят­

ствий, а также уверенность, готовность и квалификация сотруд­ ников, делают появление настоящих команд в компаниях с силь­

ной этикой эффективности более вероятным, чем в компаниях

со слабой этикой.

В этой главе мы приводим примеры, которые иллюстрируют взаимосвязь между этикой эффективности в компании и успехом ее команд. Первая история — от Hewlett-Packard. Это классический пример компании, где глубоко укорененная этика эффективности стимулирует появление настоящих команд без каких-либо специ­ альных усилий по командообразованию и даже без сколько-нибудь пристального внимания со стороны руководства. Вторая история, рассказывающая о Motorola Connectors Team («команде объедини­ телей»), показывает, как ориентированная на высокую эффектив­ ность корпоративная среда способствует решениям, действиям и со­ бытиям, необходимым для развития любой группы из потенциаль­ ной команды в настоящую. Наконец, третья история из жизни так

243

Часть III. Как реализовать командный потенциал

называемой компании Brandywine, чье настоящее название мы скрыли, описывает разрушающее влияние слабой этики эффектив­ ности на людей и команды.

Hewlett-Packard

Большинство из нас знает о компании Hewlett-Packard, которая сни­ скала один из самых громких предпринимательских успехов нашего времени. Мало того, команда основателей HP входит в пантеон са­ мых знаменитых управленческих команд в американской корпора­ тивной истории. Действительно, Дэвид Паккард и Уильям Хьюлетт создали нечто гораздо большее, чем серию электронных устройств.

Они также сформировали культуру эффективности, ориентирован­ ную на предоставление качественных услуг для клиентов, привле­ кательной доходности для инвесторов и уникальной по привлека­ тельности работы для сотрудников. HP часто приводится в пример как образцовая модель сервиса и трудовых ценностей, выходящая далеко за пределы электронной отрасли. Эта модель в изобилии порождает команды. Парадоксально, но самой HP сегодня управ­ ляет не команда в нашем понимании, а очень эффективная рабо­ чая группа. Таким образом, эта компания, с одной стороны, убе­ дительно показывает, как ее сильная сосредоточенность на эффек­ тивности сочетается с командными действиями, а с другой — как эффективная группа топ-менеджеров, не являющаяся командой, может создавать деловую среду, которая порождает настоящие ко­ манды и совершенствуется благодаря им.

Паккард и Хьюлетт не ставили перед собой цель стать коман­ дой; они хотели создать успешный бизнес. Но в процессе достиже­ ния этой цели они стали настоящей командой, а вокруг себя об­ разовали расширенную команду. Дик Албертинг, ушедший в от­ ставку вице-президент по маркетингу и международным связям,

ностальгически вспоминает о том, как в 1950-е гг. вся компания «действовала как единая команда, где все были заражены духом со­ трудничества и командной работы». Разумеется, в этот период HP

обладала и уникальным предвидением Дэвида Паккарда и Билла Хьюлетта, сильной ориентацией на эффективность и командным подходом топ-менеджмента.

244

Командный подход

Дик понимает, что при нынешних масштабах и разнообразии

бизнеса компания не в состоянии, словно в «старые добрые вре­ мена», работать как единое целое. Но существующая в HP сбалан­ сированная этика эффективности продолжает порождать команды,

хотя традиции, политика и управленческий процесс в HP не ориен­ тированы на создание команд как таковых. Например, компания де­ лает акцент на важности индивидуальных успехов и ответственно­ сти. Действительно, когда мы впервые заговорили с Дином Морто­ ном, исполнительным вице-президентом и главным операционным директором HP, о нашем интересе к командам, он выглядел озада­ ченным: «Знаете, мы не уделяем им большого внимания... Я не уве­ рен, что у нас есть столько команд, чтобы это вас заинтересовало».

Однако в ходе нашего исследования выяснилось, что в HP су­ ществуют десятки настоящих команд, которые просто не воспри­

нимают себя как команды. В представлении же Дина Мортона,

по крайней мере первоначально, команды ассоциировались со спе­

циальными проектными или межфункциональными группами. Он

не думал, что есть команды, которые управляют. Но чем больше мы с ним говорили, тем очевиднее становился тот факт, что команды являются неотъемлемой частью повседневного управленческого процесса в HP.

Например, с течением времени многие малые группы, создава­ емые с целью изучения новых деловых возможностей, превраща­

ются в управленческие команды. Когда мы говорили на эту тему

с Дином Мортоном и другими сотрудниками, то видели модель, от­

ражающую воздействие сбалансированной этики эффективности

на образование команд. Когда компания получает новую возмож­ ность для развития бизнеса, она делает акцент на эффективности

«едва ли не религиозным рвением к получению законной произ­ водственной прибыли».

Другими словами, когда HP выявляет новую перспективную

возможность для бизнеса, она четко формулирует соответствую­ щую задачу, подбирает оптимальную по составу группу и пору­

245

Часть III. Как реализовать командный потенциал

ожидает от группы стремления полностью использовать предо­ ставленные возможности, а не просто надеется на нее. Лидерские

и группа сама решит, как лучше выполнить поставленную перед ней задачу Благодаря такому подходу часто появляются настоящие ко­ манды. Многие свои истории об успешных командах Дин Мортон предварял следующим комментарием:

«Зная ее лидера и большинство других членов группы, вы бы вряд ли подумали, что они способны стать настоящей коман­ дой — но тем не менее все как-то сошлось».

Описываемые Мортоном группы были настолько сосредоточены на своей миссии и задаче и настолько привержены своим воодушев­ ляющим целям, что начинали демонстрировать типичные модели

поведения настоящих и даже высокоэффективных команд, сами

того не осознавая. Как заметил Лью Платт, нынешний генеральный директор HP: «Проблемная область — одно из тех обстоятельств, которые помогают вам очень быстро создать команду». Несколько конкретных примеров хорошо иллюстрируют эту мысль.

В 1969 г. Дин Мортон был назначен главой подразделения ме­ дицинского оборудования в HP. Тогдашнее руководство компании считало, что быстро растущий рынок медицинской продукции от­ крывает перед HP идеальную возможность для роста, и поручило Дину Мортону реализовать ее. Он подобрал группу способных спе­ циалистов, обладающих всем набором необходимых навыков. В ко­ нечном итоге в эту группу вошли сам Мортон, Лью Платт, Берт Доул,

Стэн Маккарти, Боб Хангейт и Бен Холмс, хотя Мортон считает,

что в команду входило еще много других людей. Когда мы копнули чуть глубже, нам стало ясно, что настоящую основную команду со­

ставляла именно вышеперечисленная шестерка, а остальные хотя и вносили значительный вклад, но входили в разновидность рас­ ширенной команды.

Мортон предложил довольно рискованную новую концепцию,

принятую его командой: всецело сосредоточиться на развива­ ющейся области электронного медицинского оборудования для

246

Командный подход

мониторинга пациента, а ради этого выйти из одного прибыльного на тот момент бизнеса. Это было непростое решение, но руковод­ ство компании полностью поддержало предложенную командой стратегию, хотя и тактично обратило внимание Мортона на эффек­ тивность, заложенную в основу HP. Как вспоминает Мортон, в пер­ вые годы «от Пало-Альто [там расположена штаб-квартира HP] исхо­ дило ощутимое давление. Оно никогда не было прямым — я не по­ лучал служебных записок с требованиями подтянуться. Но давление явно ощущалось». Другими словами, топ-менеджмент, поддержав новые концепцию и цели команды, при этом ничуть не ослабил требований, определяемых этикой эффективности.

Как и у большинства настоящих команд, становление этой ко­ манды происходило постепенно и сопровождалось преодолением многочисленных препятствий. Вот что рассказывает Мортон об од­ ной из самых серьезных проблем, с которой столкнулось его под­ разделение (цитируем по корпоративному изданию HP):

с пресловутой проблемой “сухой пленки”. От поставщика пришел дефектный материал для покрытия печатных плат ПК, и мы исполь­ зовали его при производстве большей части нашей текущей и от­ груженной продукции. Оценив потенциальное влияние на безопас­ ность, мы решили отозвать всю дефектную продукцию и переделать ту, что находилась в процессе производства. По нашим оценкам,

чтобы оправиться от этой катастрофы, нам потребовалось бы не­ сколько месяцев... Была сформирована специальная команда из ин­ женеров, производственников и специалистов по обеспечению ка­ чества под руководством Джо Саймона... За три недели мы сделали то, на что должно было уйти месяца три, не меньше. Высочайшая приверженность делу и командная работа людей из всех частей на­ шего подразделения, трудившихся бок о бок, помогли нам выпу­ таться из проблемы, разорившей немало компаний. Возможно, это было самое замечательное событие, которое произошло за пять лет моей работы генеральным директором».

Как и все настоящие команды, команда Мортона преуспевала на сложных задачах. Но при этом важно отметить, что ею двигало не только стремление обеспечить высокие финансовые показатели.

: PRESSI ( HERSON )

247