Komandny_podkhod_Sozdanie_vysokoeffektivnoy

Командный подход

Нетрудно понять, как мощные убеждения, подобные этим, мо­ тивируют и поощряют лидеров потенциальных команд интуитивно использовать методы формирования настоящих команд. Наличие таких убеждений, пусть и не всегда столь ревностных, характери­ зует лучших командных лидеров, благодаря чему они не нуждаются в выдающихся лидерских качествах или даже в серьезном обуче­ нии. Они просто должны верить в миссию своей команды и в своих сотрудников.

Вся сила такого убеждения вновь и вновь проявляется в самых разных командах. Такая вера была у Рэнди Гейера из логистиче­ ской группы армии США. Как и у Мака Кэнфильда из «Далласской мафии», Дорис Данлэп из ELITE Team, Уильяма Яначека из целевой группы «От сделки до стали» и Билла Гринвуда из Burlington Northern Intermodal Team. И у Дэвида Рокфеллера тоже. Он с самого начала ис­ кренне верил в миссию и способности своей команды. И чем сильнее эта вера, тем проще лидеру команды интуитивно находить правиль­ ный баланс между действием и бездействием, если он будет следовать шести ключевым принципам эффективного руководства командой:

Как правило, команда не хочет, чтобы лидер выходил за эти рамки. Разумеется, как полноправный член команды, он вправе вносить любые предложения. Но если он при этом облачается в «мантию лидера», то его предложения могут рассматриваться членами команды как требования, обязательные для исполнения. Такое особенно часто происходит в бизнесе, где большинство под­ чиненных учатся воспринимать слова начальства как приказы.

197

Часть II. Как стать командой

Многие лидеры совершают ошибку, чересчур детально прописы­

вая командные миссию, цели и подход. В таком случае они исполь­ зуют дистанцию между собой и командой традиционным для ие­ рархической организации образом. Это может привести к тому, что люди будут «подчиняться» миссии, но, скорее всего, утратят при­ верженность ей. Такая опасность наиболее вероятна на начальном этапе потенциальной команды, когда все внимательно присматри­ ваются и прислушиваются к лидеру, намереваясь понять, как он со­ бирается использовать данную ему власть.

Дэвид Рокфеллер вскоре пришел к непоколебимому убежде­

нию в том, что миссия Partnership for New York City должна состо­ ять не только в лоббировании интересов бизнеса, но и в решении

конкретных проблем города и организации проектов, в чем почти вся команда его поддержала. Кроме Эда Пратта. Он заставил ко­ манду обсуждать данный вопрос на протяжении нескольких ме­ сяцев и получил на это от Рокфеллера полное благословение. По­ чему? Потому что Рокфеллер так же непоколебимо верил в подход, основанный на открытом обсуждении и фактах, — во многом ана­

логичный кредо Билла Яначека «Оценивать процесс, а не людей»

в целевой группе «От сделки до стали». Рокфеллер интуитивно по­ нимал, что если команда не сумеет в открытом обсуждении опреде­ литься со своей миссией, то ни за что не сможет развить привержен­ ность, необходимую для успешной совместной работы. Рокфеллер также понимал, что люди не рискнут делиться противоборствую­ щими точками зрения, если он не предоставит им для этого воз­ можности и поддержку. Его подход оправдал себя, а Эд Пратт стал одним из самых преданных членов команды.

Несмотря на свою глубокую убежденность в важности расши­

ренной социальной миссии NYC Partnership, Рокфеллер не пытался навязать или диктовать свою волю команде. Более того, как и лю­

и подхода к делу. «Дэвид просто сидел и ждал, когда вырисуется сама проблема и ее возможные решения, — вспоминает один из членов команды. — Он не делал никаких попыток форсировать ситуацию».

Его коллега подтверждает: «Это походило на распределение лидер­ ства. Дэвид молча сидел и наблюдал».

198

Командный подход

2. Создайте приверженность и уверенность. Лидеру команды

следует работать над созданием приверженности и уверен­ ности у каждого члена команды в отдельности и у команды

в целом. Как мы уже говорили, существует важное различие между индивидуальной и коллективной приверженностью и ответственностью. Чтобы группа могла стать настоящей ко­

мандой, ей необходимо то и другое. Вот почему лидер должен конструктивно поддерживать команду и избегать принуж­ дения как на командном, так и на индивидуальном уровне.

К сожалению, очень легко заставить людей делать что-либо

по принуждению в условиях организации, включая малые группы.

Например, учитывая влиятельность и авторитет Рокфеллера, он вполне мог оказать давление на топ-менеджеров. Но мы подозре­ ваем, что в этом случае его группа развалилась бы довольно бы­ стро, поскольку была организована на сугубо добровольных на­ чалах. В корпоративной среде лидеры малых групп, прибегающие к давлению, тоже терпят провал. Хотя у участников не всегда есть возможность покинуть группу, но через какое-то время они полно­ стью теряют энтузиазм и инициативность под таким руководством.

И, разумеется, никогда не превращаются в команду. Они не хотят идти на риски, связанные с построением взаимного доверия и вза­ имозависимости, а если даже идут, то не получают ни признания,

ни вознаграждения. Руководители, которые полагаются на принуж­ дение, могут добиться лучших результатов в жесткой иерархической структуре, но никак не в командах.

Конструктивная поддержка способствует развитию взаимной ответственности и уверенности, крайне важных для эффективного функционирования команд. Наверное, более всего запомнился Рок­ феллер членам его команды в NYC Partnership замечательным уме­ нием налаживать позитивную обратную связь. Другим руководите­ лем, превосходно умевшим это делать, был Стив Франгос из Kodak Zebra Team, упомянутой в главе 3. Когда он возглавил подразделе­ ние по производству черно-белой пленки, это направление счита­ лось устаревшим и неинтересным. В центре внимания была цвет­ ная пленка, и многие в подразделении считали себя второсортными работниками. Франгос приложил все силы к тому, чтобы изменить

199

Часть II. Как стать командой

это настроение как среди 1500 сотрудников, так и в управленческой команде. Используя разнообразные примеры — от войны в Пер­ сидском заливе до хирургических операций по спасению жизни,

Франгос создал у людей чувство гордости за свою работу, убедив их в том, что черно-белые пленки «более важны для общества», чем многие другие продукты Kodak.

Само название команды помогало создавать задорную и вме­ сте с тем ориентированную на эффективность рабочую атмосферу. На тему «зебры» команда Франгоса делала костюмы, придумывала речевки, слоганы и песни, чтобы постоянно укреплять привержен­ ность черно-белой продукции. Хотя такой подход может показаться надуманным, здесь он сработал отлично. По словам одного обозре­ вателя, «Франгос и люди из “Зебры” искоренили страх перед неуда­ чей и создали команду, где каждый “стоит на плечах остальных”».

3.Улучшайте набор и повышайте уровень навыков. Эффек­

тивные лидеры команд внимательно относятся к навыкам. Причина ясна: самые гибкие и наиболее эффективные коман­ ды состоят из людей, обладающих всем набором профессио­ нальных и функциональных навыков, навыков решения про­ блем, принятия решений, межличностного взаимодействия и командной работы, необходимых для функционирования команды. Чтобы добиться этого, лидеры поощряют людей идти на риски, сопряженные с ростом и развитием. И посто­ янно бросают им вызов, меняя привычные роли и задания.

Этот аспект формирования команды может потребовать не­ простых решений. Ни одна команда не сумеет добиться конечных результатов при хроническом отсутствии требуемых навыков. На­ пример, в команде Рокфеллера действовало негласное, но строгое правило, согласно которому членство в ней зависело от вклада че­ ловека в решение конкретных городских проблем. Так, Джон Уайт­ хед заработал свое членство в команде через успешное руковод­ ство проектом экономического развития, благодаря чему в городе были увеличены доступные офисные площади. И наоборот, чело­ веку могли отказать в членстве (а иногда исключить из команды),

если его вклад был незначителен. С одной стороны, это правило по­

200

4. Управляйте отношениями с внешним миром, включая

устранение препятствий. Люди вовне и внутри команды ожидают, что лидер возьмет на себя большую часть ответ­ ственности за управление контактами и взаимоотношения­ ми с остальной частью организации. Это означает, что лидер должен уметь эффективно разъяснять миссию, цели и подход команды к делу каждому, кто может помочь или помешать ей. Он также должен иметь смелость вступаться за интересы команды, когда на пути у нее возникают препятствия, способ­ ные ослабить ее эффективность или деморализовать людей.

Взаимное доверие, столь важное для любой команды, почти всегда начинается с лидера — он должен показать, что команда может положиться на него в том, что он будет отстаивать их общее дело. Именно так поступил Гринвуд из Intermodal Team, когда об­ ратился к руководству компании с предложением о создании узло­ вых станций, или Яначек, руководитель целевой группы «От сделки до стали», когда предложил перераспределить контроль над бюдже­ том. Именно так поступал и Дэвид Рокфеллер. Например, в самом начале своей деятельности NYC Partnership столкнулось с препят­ ствием в лице мэра Коха, который чувствовал угрозу со стороны

членов новой организации, поскольку они периодически выходили

за рамки дозволенного. «Поначалу у них было чересчур много го­ нора, — вспоминает Кох. — Они считали себя спасителями Нью-

Йорка. Я был оскорблен их тоном. Но потом они его изменили».

Что же произошло? Рокфеллер был достаточно искушен в го­ сударственных и муниципальных делах и достаточно мудр, чтобы принять во внимание самолюбие Коха. А потому убедил команду

избрать предельно конструктивный тон в общении с властями

и предоставить мэру ключевые посты в ведущих проектах, чтобы признать его руководящую роль. Все могло бы сложиться иначе,

если бы Рокфеллер решил бросить мэру вызов. Но он не сделал

201

Часть II. Как стать командой

этого и в очередной раз продемонстрировал, что терпение может быть лучшим помощником лидера, искренне болеющего за дело команды.

Zebra Team. В то же время предоставление возможностей дру­ гим не означает, что лидеры снимают с себя ответственность за руководство, помощь и контроль. Например, полковник Гейер регулярно позволял своим подчиненным из логисти­ ческой группы докладывать высокому начальству, но всегда лично при этом присутствовал на тот случай, если вдруг по­ надобится его помощь или поддержка.

Рокфеллер также создавал возможности для других. Активная лидерская роль в его команде часто переходила от одного чело­ века к другому в зависимости от ситуации. Разумеется, Рокфеллер всегда оставался официальным лидером, но он зачастую мудро от­ ходил в сторону, позволяя другим вести ответственные дискуссии или возглавлять важные инициативы. Например, когда ключевые фигуры начинали сомневаться насчет поддержки партнерства, Дик Шинн брал на себя роль лидера и возвращал их в ряды единомыш­ ленников. Когда дело касалось конкретных деталей формальной организационной структуры, фактическим лидером становился Ар­ тур Тейлор. Когда же требовалось расставить приоритеты, у руля вставал Джон Уайтхед.

Рокфеллер создавал возможности и для членов «расширенной команды». Артур Барнс, президент Нью-Йоркской городской коа­

202

Командный подход

лиции, вспоминает, как он настаивал, чтобы NYC Partnership взя­ лось за решение проблем и в сфере образования, если хочет полу­ чить поддержку среди рабочего класса. Несколько топ-менеджеров выступили против, поскольку считали сферу образования весьма противоречивой. Но, к удивлению Барнса, он одержал победу, ко­ торую он приписывает поддержке Рокфеллера и существовавшему в основной команде правилу — давать каждому возможность вы­ сказать свою точку зрения, благодаря чему перевешивали убеди­ тельные аргументы. «Это было одним из доказательств того, что правило работает, — говорит Барнс. — Этих парней можно было убедить, предоставив им факты».

6. Выполняйте реальную работу. Все члены команды, вклю­ чая лидера, должны выполнять примерно равные объемы ре­ альной работы. В силу своего положения лидеры отчасти сто­ ят особняком от команды, но они не должны использовать это положение, чтобы «посиживать и командовать». Лидеры должны вносить свой вклад в общее дело, как и любой другой член команды. Они не должны перекладывать неприятную работу на других. Более того, там, где подразумеваются вы­ сокие личные риски или требуется сделать «грязную работу»,

лидер должен первым предложить свои услуги.

Как и все эффективные командные лидеры, Рокфеллер с первого дня дал понять, что не считает никакую работу слишком незначи­ тельной или недостойной себя ни с точки зрения своего статуса в го­ роде и во всем мире, ни с точки зрения лидера команды. Он посе­ щал «установочные» завтраки и собрания городских сообществ, за­ нимался лоббированием и проводил мероприятия по привлечению средств. Тем самым Рокфеллер задавал тон и вектор деятельности своей команде. Он даже подолгу лично проверял, как размещаются гости на важных мероприятиях, удостоверяясь в том, что две кон­ фликтующие персоны не будут сидеть напротив друг друга. Главное,

Рокфеллер дал понять, что его самый драгоценный ресурс — соб­ ственное время — будет доступен каждому члену NYC Partnership.

Итак, выше мы постарались вкратце очертить, что должны и,

наоборот, чего не должны делать лидеры команд. Но, что касается

203

Часть II. Как стать командой

последнего, то надо назвать еще два крайне важных правила: ли­ деры не должны возлагать вину на отдельных людей и никогда не должны искать оправданий неудачам команды. Такое поведение достойно восхищения и вполне под силу каждому из нас. Но в ор­ ганизациях, основанных на индивидуальной, а не на коллективной ответственности, часто происходит обратное. Когда ожидаемые ре­ зультаты не достигаются, вся вина возлагается на конкретных лю­ дей или же на внешние факторы, такие как экономику, правитель­ ство или погоду. В отличие от этого, настоящие лидеры считают,

что успех или неудача зависят только от них самих. Никакие внеш­ ние трудности не могут оправдать неудачу команды, как и ни один человек не может быть виноват в провале общих усилий — всегда проигрывает команда. Лидер убежден, что ее задача — преодолеть любое препятствие, стоящее на пути. Лучше всего эту мысль иллю­ стрируют слова Роджера Мадда из программы «Образование в Аме­ рике», о которой мы говорили выше:

«В этой школе 90% учащихся получают в каком-то виде соци­ альную помощь... многие из неполных семей, рождены не­ совершеннолетними матерями — все факторы, на которые традиционно ссылаются работники системы образования,

чтобы оправдать свою неудачу, представлены в этой школе.

И несмотря на это, ее учащиеся превосходят самых лучших и одаренных учеников во всех школах Америки».

Заключение

Очевидно, что от лидера во многом зависит, превратится ли по­ тенциальная команда в настоящую и, возможно, даже высокоэф­ фективную команду. Следовательно, выбор на этот пост людей, которые уже проявили себя в качестве успешных лидеров команд или способны стать таковыми, значительно повышает шансы ко­ манды на успех. Особенно важно избегать тех, кто в силу ка­ ких-либо причин испытывает предубеждение против командного подхода. К счастью, таких людей немного. Если лидер не верит в миссию команды и своих сотрудников, он никогда не приведет команду к успеху.

204

Командный подход

В то же время многие менеджеры совершают другую ошибку, по­

лагая, что правильный выбор лидера команды — единственное, что имеет значение. При этом они игнорируют ключевые аспекты ко­ мандного лидерства, о которых мы говорили выше. Во-первых, че­ ресчур жесткие критерии неоправданно ограничивают выбор. Мно­ гие люди могут быть эффективными командными лидерами; в от­ личие от руководства крупной, сложной организацией руководство командой не является уделом отдельных избранных. Рэнди Гейер управлял своей командой так же успешно, как и Дэвид Рокфеллер.

Во-вторых, сосредотачиваясь только на правильном выборе, ме­

неджеры забывают о том, что их обязанность — помогать лидерам в процессе дальнейшей работы. Большинство людей, будь они за­ няты на конвейерной линии или в совете директоров, должны по­ пробовать себя в роли лидеров. Но обычно, когда их назначают ру­

ководителями малых групп, они проявляют привычную реакцию

и — в искренней попытке стать хорошими менеджерами (по край­ ней мере в сфере бизнеса) — начинают принимать все решения,

распределять индивидуальные обязанности и оценивать их выпол­ нение. Это может быть эффективно в рабочих группах, но руковод­ ство командой требует других подходов и моделей поведения. Мно­ гие люди вполне могут им научиться — и фактически большинство из нас их применяют, хотя бы иногда. Но, когда человека назначают лидером команды, выбор нужных моделей поведения редко бывает его первой инстинктивной реакцией; как правило, приходится за­ ново им учиться, чтобы начать применять их на практике.

Нельзя забывать и о требующем деликатного обращения ба­ лансе между действием и воздержанностью от действий, уникаль­ ном для каждой команды. Поддержание каждого элемента команд­

ных основ можно сравнить с преследованием движущейся цели.

и повышать их уровень, управлять отношениями с внешним миром, устранять препятствия и при этом делать реальную работу наравне с остальными. А поскольку все команды отличаются друг от друга составом, миссией и подходом к делу, то при каждом новом назна­ чении даже опытный лидер сталкивается с новой задачей. Это зна­ чит, что любому лидеру приходится учиться и расти.

205

Часть И. Как стать командой

Учитывая все вышесказанное, менеджеры и другие ответствен­ ные лица должны уделять основное внимание помощи лидерам

в работе, а не их выбору. Для этого руководители должны внима­ тельно контролировать работу команды, отслеживать ее положение на кривой командной эффективности, а также наблюдать за поведе­ нием лидера по отношению к миссии и самой команде. В этом руко­ водителям могут помочь периодическая оценка команды по крите­ риям, приведенным в конце главы 3, а также ответы на следующие вопросы, позволяющие оценить лидера команды, его позицию, по­ ведение и эффективность.

1. Избрал ли лидер командный подход или подход рабочей группы?

Лидер:

а) принимает все важные решения;

б) распределяет все рабочие задания;

в) единолично оценивает индивидуальные действия; г) следит за тем, чтобы работа выполнялась главным обра­

зом на основе индивидуальной ответственности;

д) выполняет какую-либо реальную работу помимо приня­ тия решений, распределения заданий и постановки це­ лей?

2. Умеет ли лидер создать правильный баланс между действием и воздержанностью от действий при руководстве командой? Лидер:

а) использует конструктивный конфликт вместе с его раз­ решением;

б) использует свое обособленное положение, чтобы оцени­ вать ситуацию в перспективе и поддерживать правиль­ ное направление движения; применяет ли методы при­ нуждения;

в) постоянно поощряет команду уточнять ее общие миссию, цели и подход к делу;

г) внушает людям доверие, действуя в согласии с миссией команды и самой командой;

д) создает возможности для других, иногда за свой счет?

206