Komandny_podkhod_Sozdanie_vysokoeffektivnoy
.pdfЧасть I. Что такое команда
«Если вы предлагали команде идею, — говорит Девитт, —
она подвергалась тщательнейшей проверке по всем направ лениям. Все хорошо разбирались в специфике рынка, опера ций, оборудования и т.д. Никто в команде не трепался. От части поэтому мы так глубоко доверяли друг другу. Ты знал, что, если твоя логика хромает, другие обязательно скажут: “Остановись. Давай-ка снова”».
Гринвуд соглашается: «У нас всегда возникало много разно гласий, противоположных идей и мнений. Но неизменным оставалось чувство собственного достоинства и уважения к другим».
Как и все по-настоящему эффективные команды, эти семеро умело использовали доброжелательные отношения и взаимоува жение и никогда не теряли из виду своей главной миссии. Вся их де ятельность была подчинена одной цели — построению в Burlington Northern успешного бизнеса интермодальных перевозок. Что дол жен сделать каждый из них и команда в целом — сегодня, на этой неделе, в этом месяце, — чтобы достичь цели?
«Мне кажется, — говорит Дэйв Бернс, — что ключевым в этой команде было слово “общее”. У нас все было общим. Мы пол ностью доверяли друг другу. И самое главное, что у нас име лась общая цель и общая стратегия, которую мы разработали сообща. Каждый день мы подводили итог: “Что мы сделали сегодня для выполнения нашего плана?”»
Ускоряя события
Своей целеустремленностью, самоотверженностью и трудовой эти
кой команда заразила все подразделение интермодальных пере возок, которое к середине 1982 г. выросло до 45 человек. Весной
и летом того года все сотрудники подразделения работали над про ектом по созданию узловых станций, который должен был оконча тельно показать, действительно ли Burlington Northern заинтересо вана в развитии бизнеса интермодальных перевозок: одобрит ли
Командный подход
компания операционные и финансовые изменения, необходимые для того, чтобы сделать первый шаг по реализации рекомендован ной комиссией стратегии?
Судьба проекта находилась под большим вопросом. Во-первых,
сопротивление идее интермодальных перевозок достигло уже каби нетов топ-менеджмента. Во-вторых, для закрытия 160 старых погру зочных площадок и открытия новых узловых станций требовались немалые средства, которые можно было найти только за счет дефи цитных ресурсов. В-третьих, команда Гринвуда шокировала коллег-
железнодорожников предложением нанять для управления узловыми станциями автотранспортировщиков грузов, причем с предоставле нием достаточно высоких должностей, дававших право на бонусы.
«Менеджеры все еще мыслили понятиями регулируемой от расли, — говорит Билл Девитт, — где автотранспортиров щики грузов были наихудшими врагами из всех возможных.
И вот мы предлагаем нанять их на работу в самой сердцевине железной дороги!»
Все члены команды хорошо помнят тот день, когда проект ор ганизации узловых станций был представлен на суд генеральному директору и президенту компании. Подразделение интермодаль
ных перевозок в полном составе несколько месяцев работало над проектом и возлагало на него большие надежды. Докладчиком был Гринвуд, и, несмотря на величину своих запросов и противодей ствие им, команда твердо верила, что Билл победит.
Совещание было назначено на полдень. С утра сотрудники подразделения пытались по обыкновению напряженно работать в своем скромном офисе, расположенном в здании штаб-квартиры компании в Форт-Уорте, но постепенно волнение нарастало. После обеда все начали ходить из кабинета в кабинет, собираться у кофей ных автоматов, обмениваясь догадками и всё больше тревожась. Работа остановилась. К концу дня сотрудники, уже не сдержива ясь, спрашивали друг у друга: «Почему же они заседают так долго?»
На самом деле встреча прошла еще хуже, чем ожидал Гринвуд. Вместо часа она продолжалась четыре. С самого начала один из ру ководителей компании выступил против организации узловых стан
75
Часть I. Что такое команда
ций, заявив, что никакие факты и доводы не заставят его переме нить точку зрения. К счастью, другой руководитель, ранее недолго работавший в интермодальных перевозках, поддержал проект (хотя и робко), однако при этом не желал серьезно рисковать.
Несколько часов они обсуждали преимущества и недостатки проекта, и Гринвуд делал все возможное, чтобы получить добро, —
опровергал возражения, старался развеять страхи, давал обещания. Но все его усилия были напрасны.
«В конце концов, — вспоминал Гринвуд, — оба началь ника сказали, что не одобрят наш проект до тех пор, пока
Intermodal делом не докажет свою правоту. Они хотели,
чтобы мы запустили две пилотные узловые станции. И вы брали для этого два худших места.
Один из них не верил, что мы сможем удержать весь суще ствующий бизнес, если закроем старые площадки и откроем новые узловые станции. Поэтому он выбрал Мидуэй в Мин несоте, где нужно было закрыть больше всего площадок. Дру гой не верил, что мы сумеем развить бизнес до заявленного масштаба. Поэтому он выбрал Портленд, где нас ожидала сильнейшая конкуренция со стороны железной дороги.
Это был тест на выживание», — считает Гринвуд.
Когда встреча закончилась, он чувствовал себя опустошенным и обескураженным. Результат оказался совсем не таким, на кото рый рассчитывал Гринвуд и которого ожидали его команда и все подразделение. Но Билл понимал, что это было лучше, чем ничего.
Вечером по его возвращении вся группа собралась в единствен ном помещении, которое смогло вместить их всех. Глядя на встре воженных коллег, Билл через силу сообщил им новости. «Это не то, на что мы надеялись, — заключил он, — но нам дали добро на две станции. Думаю, нам стоит попробовать».
В какой-то мере Билл недооценил свою группу. Безусловно, люди были разочарованы, и в комнате на мгновение воцарилась тишина. Каждый сразу же осознал все грядущие трудности. Помимо
Командный подход
закрытия многочисленных площадок в Мидуэе, штат Миннесота, и борьбы с конкурентами в Портленде, штат Орегон, станции требо валось ввести в эксплуатацию зимой 1982-1983 гг., когда холодная погода будет мешать строительству, а активность бизнеса — падать на фоне охватившей страну глубокой рецессии.
Не столь приверженная своей цели и самостоятельная группа могла бы впасть в уныние и опустить руки от осознания почти не избежной неудачи. Но не Intermodal Team. Ей дали зеленый свет;
пусть и не столь яркий, на который она рассчитывала, но все равно зеленый. Поэтому через пару секунд после того, как Билл объявил свою новость, комната загудела — коллеги выражали лидеру свою поддержку, воодушевление, энтузиазм и решимость победить.
«Мы были готовы к действию, как сжатая пружина, — отме чает Билл Девитт. — Я никогда не участвовал ни в чем по добном, где бы, как у нас, были настолько досконально про работаны все вопросы, от которых зависел успех проекта.
Мы уже знали, как будем закрывать старые площадки, где возьмем новое оборудование и как собираемся его исполь зовать. Наконец-то нам разрешили действовать».
Команда закатала рукава и принялась за работу. После несколь ких месяцев почти круглосуточной работы в октябре 1982 г. была введена в эксплуатацию узловая станция в Мидуэе, а в ноябре того же года — в Портленде. Время для этого было выбрано самое неподходящее! Зима выдалась гораздо холоднее обычного, страна переживала рецессию, а в сфере грузоперевозок, как всегда после Рождества, наблюдался спад. Но команды, подобные Intermodal, трудности лишь подзадоривают. Работа двух новых узловых станций
Burlington Northern превзошла самые смелые ожидания, и их успех стал тем самым последним штрихом, что превратил Intermodal Team
в выдающуюся команду.
Приверженность общей цели и приятная атмосфера
Все |
настоящие команды разделяют приверженность общей цели. |
Но |
только в исключительных командах, подобных Intermodal, |
77
Часть I. Что такое команда
сотрудники испытывают сильную взаимную привязанность. Эти
семь человек были преданы друг другу не менее глубоко, чем своей
общей миссии, которую они |
пытались выполнить. Они заботились |
о благосостоянии товарищей |
по команде и постоянно оказывали |
им всяческую поддержку. Кроме того, искренне наслаждались об ществом друг друга. Гринвуд говорит от лица всей команды: «Нам не всегда было приятно общаться с остальной частью компании. Но внутри команды всегда царила непринужденная обстановка.
Можно было по-настоящему расслабиться. Нам правда нравилось общаться друг с другом».
Сочетание взаимной приверженности с приверженностью об
щему делу стало источником их силы. Говорит Билл Берри: «Мы фанатично верили в то, что пытались сделать. Эта вера влияла
не только на нас самих, но и на всю компанию. Мы искренне счи тали, что ведем ее к большим переменам».
Способности и уверенность
У этой команды было много сильных сторон. А ведь присоединяясь к ней, каждый ее член принес на себе клеймо изменника железно дорожной отрасли, при этом каждый твердо верил в Гринвуда. При
мечательно, что, имея опыт |
работы в |
операционной |
сфере, никто |
из них никогда раньше не |
занимался |
маркетингом. |
Но Гринвуда |
не интересовал послужной список; он инстинктивно выбрал людей,
способных, на его взгляд, развить навыки, необходимые для выпол нения поставленной перед командой задачи — и они ее выполнили.
«Мы входили в маркетинговую службу, — вспоминает Марк Кейн, — но ни один из нас никогда прежде не занимался мар кетингом. Думаю, это только сыграло нам на руку, потому что мы привнесли с собой свежий взгляд и не тащили за со бой никакого ненужного багажа. Кроме того, нам всем было ясно, что нужно реструктурировать способ ведения бизнеса,
чтобы сделать его конкурентоспособным».
Постепенно между членами команды произошло естественное распределение ролей. Девитт показал себя лучшим маркетологом,
Командный подход
Бернс, Брейди и Берри сосредоточились на руководстве операци ями, Гринвуд — на продажах, а Кейн и Хепнер — на стратегии, фи нансах и планировании. Но поскольку все они имели операцион ный опыт и недавно пришли в маркетинг, то развили и взаимозаме
няемые навыки в этих важных сферах, что укрепляло их взаимное доверие, расширяло способности и придавало им больше гибкости.
Лидерские функции также были распределены среди всей ко
манды. По |
словам Гринвуда, его |
собственная |
роль заключалась |
в создании |
творческой атмосферы, |
тогда как |
сам он занимался |
в основном продвижением Intermodal внутри компании и среди
клиентов. Интеллектуальное лидерство исходило главным образом
от Девитта, Кейна и Хепнера. Бернс проявил себя прирожденным
социальным лидером, обеспечивая позитивную обратную связь и поддержку.
«Я никогда не работал на Билла Гринвуда, — подчеркивает Хеп нер. — Я работал с Биллом Гринвудом».
Работа и вознаграждение
После успешного запуска пилотных узловых станций уже ни что не могло остановить эту мощную команду. Когда финансовая
служба отказалась предоставить им действующую модель затрат,
на основе которой можно было выстроить структуру ценообразова ния, команда ее «позаимствовала». Когда они не смогли получить необходимую информацию и компьютерную поддержку, чтобы под готовить отчет о прибылях и убытках, члены команды нарушили правила компании и принесли на работу собственные персональ ные компьютеры. Когда им понадобилось коммуникационное обо рудование, чтобы оставаться на связи друг с другом и с расширяю щейся сетью узловых станций, они в обход отдела коммуникаций купили голосовую почту. Команда играла честно, но по собствен ным правилам. А правило номер один гласило: «Любой ценой до стигать эффективности».
Компания Burlington Northern традиционно предпочитала
не привлекать к себе внимания прессы; Intermodal активно себя рекламировала. Чтобы наладить контакт с автоперевозчиками, ко манда Гринвуда сознательно — и кощунственно, по мнению про
79
Часть I. Что такое команда
чих железнодорожников, — убрала из своей рекламы изображе ния поездов. В то время как все в отрасли красили вагоны в белый цвет, Intermodal заказала зеленые платформы. Члены команды пер
выми стремились испытать любое новое оборудование; однажды
они даже заказали трейлеры, еще не одобренные Interstate Highway Commission (Комиссией по межштатным автомагистралям).
Как проницательно заметил Дейв Бернс, во всех своих дей ствиях команда руководствовалась «иезуитским принципом» ме
неджмента: «Гораздо легче испросить прощения, чем разрешения».
Однако, учитывая ее достижения, команде редко приходилось
просить прощения. Через 18 месяцев Burlington Northern стала ли
дером на рынке интермодальных перевозок среди |
железнодорож |
||
ных |
компаний |
и начала составлять конкуренцию |
автоперевозчи |
кам. |
Компания |
била рекорд за рекордом, увеличив |
объем перевозок |
с 5000 трейлеров в неделю до 7000 и затем до 12 000, не увеличивая при этом число самих трейлеров. «Мы выжали из системы гораздо больше того, на что она, по расчетам, была способна! — восклицает Гринвуд. — Показатели были умопомрачительными».
Все до единого они чрезвычайно гордятся плодами своего труда. Достигнутые результаты превысили самые оптимистичные ожида ния команды. Сегодня члены Intermodal Team занимают высокие посты в той самой компании, которая так долго и упорно с ними бо ролась. Билл Гринвуд стал операционным директором; Марк Кейн возглавил отдел тяги стоимостью $4 млрд; Билл Девитт стал вице-
президентом по маркетингу в автоперевозках.
Но из разговора с этими людьми становится ясно, что наиболь шим вознаграждением для каждого из них стала сама их команда. Общие чувства хорошо выразил Кен Хепнер: «Мало кому выпадает шанс поработать в такой команде, как эта. У меня никогда прежде не было подобного опыта, да и с тех пор тоже. Но я уверен, что хочу повторить его снова».
Заключение
Многие факторы, объясняющие успех Burlington Northern Intermodal Team, лежат на поверхности. Это приверженность членов команды общему делу и поставленным целям, чувство взаимной ответствен
Командный подход
ности, открытость и взаимоуважение в общении и даже чувство привязанности друг к другу. Все это хорошо знакомо тем, кому до велось работать в настоящих командах. Здравый смысл подсказы вает нам, что, когда эти условия существуют, можно с большой ве роятностью ожидать появления настоящей команды и той высокой эффективности, которую она достигнет.
Другие важные аспекты, обусловившие успех Intermodal Team,
могут быть менее очевидны. Впервые мы услышали об этой ко манде от Билла Гринвуда в разговоре совсем на другую тему. По добно многим топ-менеджерам, он был склонен думать о командах в узком смысле — как о специальных проектных или целевых груп пах. Но когда мы начали описывать характеристики настоящей ко манды, он тут же, широко улыбаясь, вспомнил о Intermodal Team. Эти семеро не ставили перед собой цель стать командой и на самом деле никогда не думали о себе как о команде.
Она не требовала от них «дополнительного» или «сверхуроч ного» времени и внимания, отвлекая от выполнения индивидуаль ных обязанностей. Командный подход был просто их способом де лать свою работу, и точка. Разумеется, работа в команде требовала от ее членов больших усилий, но это повышало, а не снижало их эф фективность. Многим менеджерам свойственно заблуждаться на счет того, что командный подход только создает дополнительные расходы, отвлекает ресурсы и размывает ответственность. К сожа лению, такое отношение мешает им в полной мере использовать потенциал интегрированных командных усилий и приверженности делу в ситуациях, где взаимная ответственность становится важнее индивидуальных ролей.
Гринвуд упустил еще одну тонкость в этой истории. Он настаи вал на том, что главным фактором при создании высокоэффектив ной команды служит правильный начальный подбор сотрудников.
Между тем, как показывает опыт его команды, в то время как Билл действительно «выбирал» каждого человека, команда в свою оче редь «выбирала» себя — не только в самом начале, но и, что наи более важно, на протяжении своей работы. Например, Брейди, Де витт и Бернс хотели присоединиться к Гринвуду точно так же, если не больше, чем сам Гринвуд хотел видеть их в своей команде. Кроме того, членство в ней было вопросом не столько первоначального
81
Часть I. Что такое команда
выбора, сколько ежедневного вклада. Как и во всех эффективных
командах, члены Intermodal должны были зарабатывать свое место
в ней каждый день. Таким образом, в то время как первоначальный подбор сотрудников действительно важен для достижения эффек тивности, но гораздо важнее в дальнейшем создать для них усло вия, способные поощрять к постоянному развитию и подтвержде нию своего права на членство в команде.
Наконец, эта история неожиданно вносит поправки в представ
ление о количестве людей, которые могут сформировать команду,
и о влиянии команд на окружающих. В разговорах с участниками Intermodal выяснилось, что семь ключевых фигур были единствен ными членами команды. Но они никоим образом не стремились
преуменьшить решающий вклад |
своих коллег на том основании, |
что те не входили в команду. |
Каждый предпочитал использовать |
в отношении своей семерки такие выражения, как «внутренняя группа» или «основная команда». Но все-таки инстинктивно они
понимали, что их роли отличались от ролей остальных 45 человек в подразделении интермодальных перевозок.
Эта история наглядно демонстрирует, насколько недооценива ется влияние настоящих команд на «расширенные команды» во круг них. Своим отношением к делу и поведением команды, по
добные Intermodal, заражают энергией |
и энтузиазмом других, та |
ким образом расширяя положительное |
влияние на эффективность |
за пределы своих прямых результатов. Феномен «расширенной ко манды» выходит за рамки командной работы и поддержки; он по
могает прояснить и углубить направленность, мотивацию, ценно
сти и стандарты эффективности у более широкой группы. Именно поэтому мы утверждаем, что создание нескольких настоящих ко манд — один из лучших способов повышения этики эффективно
сти в организации.
История Intermodal Team поистине замечательна. Эти семеро и расширенная команда вокруг них превратили деловую возмож ность в миллиардный бизнес и сделали это вопреки тяжелым об стоятельствам. Каждый из членов команды превзошел самого себя
и получил особый, незабываемый опыт. Безусловно, их привер женность делу и достигнутые результаты выделяются на общем фоне. Но сам успех их деятельности, особенно в сравнении с менее
Командный подход
эффективным командным опытом, порождает массу вопросов. Если команды действительно располагают таким потенциалом эффек тивности, почему мы так часто упускаем из виду или недооцени ваем командный вариант? Почему настоящую команду так легко распознать и так трудно создать? Какие отношения, предположе ния и привычки мешают нам в этом? Проведенные исследования убедили нас в том, что ответы на эти вопросы, как и неиспользо ванный потенциал команд, нужно искать сначала в осознании, а за тем в дисциплинированном применении проверенных принципов командной эффективности.