Komandny_podkhod_Sozdanie_vysokoeffektivnoy

Командный подход

новые навыки, ценности, модели поведения им необходимы, и

ладеть ими, а затем с их помощью поддерживать высокую тивность. Мы считаем, что выполнить эту задачу по силам командам, потому что они всегда изменяют поведение

нов — иначе им не добиться эффективности.

Это объясняется рядом причин. Во-первых, команды

няют навыки и опыт в объеме большем, чем у любого отдельно взятого сотрудника. Широкое сочетание квалификаций и знаний

позволяет им выполнять многогранные задачи, связанные с инно­

вациями, качеством и обслуживанием клиентов.

Во-вторых, совместно разрабатывая цели и подходы, команды,

благодаря своим налаженным коммуникациям, решают проблемы

и проявляют инициативу в режиме реального времени. В резуль­ тате команды гибко и быстро реагируют на меняющиеся условия

и требования. Они способны скорректировать свои подходы на ос­ нове новой информации и изменившихся условий с большей опе­ ративностью, точностью и эффективностью, чем индивиды, сдер­ живаемые множеством взаимосвязей в разветвленной структуре организации.

В-третьих, команды создают уникальную социальную среду, ко­ торая улучшает экономические и административные аспекты ра­ боты. Настоящие команды развиваются только тогда, когда ее чле­ нам приходится немало потрудиться для преодоления барьеров.

Совместно преодолевая препятствия, сотрудники начинают дове­

рять друг другу и приобретают уверенность в способностях своих коллег. Кроме того, они поощряют друг друга ставить достижение командной цели выше индивидуальных или узкофункциональных целей. Именно в процессе преодоления барьеров группы становятся командами. Значимость работы и прилагаемые к ней усилия будут возрастать, пока достигнутая в результате эффективность не станет вознаграждением за все труды.

Наконец, работать в команде приятнее. Это важно, поскольку здоровая атмосфера — неотъемлемое условие эффективности.

Участники команд, с которыми мы разговаривали, подчеркивали

этот аспект их совместной работы, включая в него вечеринки, со­ стязания и коллективные праздники. Но добрую вечеринку может организовать любая группа людей. В командах же благоприятная

55

Командный подход

ляться командой, а не руководством. Другими словами, во мно­ гих случаях именно команды, а не менеджеры будут решать, что каждый член команды должен делать и насколько эффективно он работает.

Сопротивление командному подходу

Однако такие прогнозы о роли команд в будущем вызывают не­ мало скептицизма. Мы считаем доводы в пользу усиления команд­ ного фактора убедительными, и большинство опрошенных нами менеджеров с этим соглашаются. Но когда дело доходит до приме­ нения командного подхода по отношению к самим себе или своим подчиненным, большинство тех же менеджеров идут на попятную. Несмотря на факты — замечательные достижения команд, их важ­ ную роль в изменении поведения и обеспечении высокой эффектив­ ности сотрудников, а также ценный опыт командной работы в по­ вседневной жизни, — многие менеджеры недооценивают, забывают или ставят под сомнение командный вариант, когда сталкиваются с проблемами эффективности в своей организации.

Мы не можем в полной мере объяснить подобное сопротивле­ ние; вероятно, причин и эмоций здесь столько же, сколько и ме­ неджеров. Не собираемся его и оценивать. Но отметим, что сопро­ тивление является довольно мощным, так как основано на глубоко укоренившихся ценностях индивидуализма, которые невозможно сбрасывать со счетов.

Менеджеры не принимают команды по трем основным причи­ нам: из-за того, что не уверены в преимуществах командной ра­ боты; в силу личного стиля работы, своих способностей и пред­ почтений, когда команда кажется рискованным и некомфортным вариантом; ввиду слабого развития этики эффективности внутри организации, не создающей условий для преуспевания команд.

1.Неуверенность в преимуществах команды. Некоторые ме­

неджеры не верят, что команды — за исключением разве что тех случаев, когда они действуют в необычных и непредска­ зуемых условиях, — могут быть действительно эффективнее индивидов. Одни менеджеры считают, что команды не оправ­

57

Часть I. Что такое команда

дывают себя, потому что их члены тратят время на непродук­ тивные встречи, дискуссии и плодят больше проблем, чем конструктивных результатов. Другие полагают, что хотя ко­ манды могут быть полезны для укрепления человеческих от­ ношений, но на деле они только мешают продуктивности работы и принятию решений. Третьи думают, что если они применяют концепции командной работы в масштабах всей организации, то могут не беспокоиться об эффективности отдельных малых подразделений.

С одной стороны, большинство менеджеров разделяют кон­

структивные, здравые идеи в отношении команд, но не применяют их на практике. Например, все знают, что у команды должны быть общие цели; однако многие команды пытаются достичь целей, ко­ торые нельзя назвать ни четкими, ни реалистичными, ни тем более

общими. С другой стороны, сама популярность термина «команда» ведет к его неточному пониманию. Зачастую менеджеры исполь­ зуют термин огульно, не заботясь о его конкретном значении в дан­ ном контексте. В результате большинство менеджеров не имеют представления о том, что же такое настоящая команда.

Команда — это не просто группа работающих вместе людей.

Целевые рабочие группы, комитеты и советы не обязательно яв­ ляются командами. Группы не становятся командами только лишь потому, что кто-то их так назвал. Весь корпус сотрудников крупной организации со сложной структурой никогда не сможет стать ко­

И правильно делают, потому что она дает возможность выслуши­ вать чужие мнения и конструктивно на них реагировать, выстраи­ вать отношения на основе доверия, обеспечивать поддержку нужда­ ющимся в ней и признавать интересы и достижения других людей. Такая модель поведения помогает сотрудникам с пользой общаться и эффективнее взаимодействовать друг с другом, поэтому она необ­ ходима. Более того, такая модель повышает эффективность и каж­ дого отдельного сотрудника, и всей организации в целом. Другими

чЯ

Командный подход

словами, ценности командной работы не являются исключительной прерогативой команд и сами по себе не принадлежат командам.

Команда — это самостоятельная рабочая единица, а не набор положительных ценностей. И, как рабочая единица, она отлича­ ется от индивида и организации в целом. Командой обычно явля­ ется небольшая группа людей (как правило, меньше 20 человек),

которые обладают необходимым набором навыков, объединены общей задачей и направлены на достижение конкретных целей.

Ее члены мотивированы на сотрудничество и несут взаимную от­ ветственность за результаты команды.

Командная работа помогает командам преуспеть, но сама

по себе не превращает группу людей в команду. Поэтому, когда ру­ ководители призывают всю организацию стать «одной командой», то фактически они продвигают ценности командной работы. Между тем такая неточность, хотя и неумышленно, может привести к пу­ танице и погубить дело. А те, кто рассматривает команды главным образом в плане приобретения личного опыта и улучшения меж­ личностных взаимодействий, не только путают командную работу с командой, но и упускают фундаментальное отличие команды — неослабную концентрацию на эффективности.

Команда преуспевает при решении задач, связанных с достиже­ нием эффективности. Отсутствие таких задач ее ослабляет, и ко­ манда перестает оправдывать свое существование. Группа, при­ званная стать командой и созданная с целью «обогащения труда»,

улучшения коммуникаций, повышения организационной эффек­ тивности и даже непрерывного совершенствования, редко стано­ вится настоящей командой. Об этом свидетельствуют неудачные эксперименты во многих компаниях с кружками качества, потому что зачастую не удается направить совместные усилия участников кружков на достижение конкретных целей.

Игнорированием эффективности, как мы считаем, объясняются многие неудачи команд. Например, Питер Друкер указывал на труд­ ности, с которыми столкнулись GM, P&G, Xerox и другие компании в попытке выйти на новый уровень «построения команд». Чаще всего причины неудач кроются в несоблюдении правил, делающих команду успешной, а не в том, что команда не подходит как функ­ циональная единица для данной работы. Другими словами, не ко­

59

Командный подход

Мало кто отрицает преимущества командной работы и поло­

жительное влияние команд на эффективность. Но в глубине души большинство из нас ставят индивидуальную ответственность и лич­ ные достижения превыше любой формы групповой деятельности.

Родители, учителя, проповедники и другие взрослые люди с детства прививают нам прежде всего индивидуальную ответственность. Мы живем в системе, где нам выставляют оценки в школе, вознаграж­ дают нас премиями и наказывают на ковре у начальства за инди­ видуальные (не коллективные) результаты. Когда мы собираемся

что-то совершить, то первым делом вспоминаем о личной ответ­ ственности.

Поэтому совсем неудивительно, что люди испытывают сильную тревогу, когда они вынуждены присоединиться к команде. Разуме­ ется, это не означает, что феномен команд и командной работы отсутствует в нашей культуре. Начиная с «Трех мушкетеров» и за­

канчивая такими фильмами, как «Грязная дюжина» и «Звездный

путь», мы читали, слушали и смотрели истории о знаменитых ко­

мандах, добивающихся невероятных результатов. Большинство

видов спорта, которыми мы занимаемся, — командные. Наши ро­ дители и учителя также учили нас быть хорошими «командными игроками» и надеялись, что мы ими станем. Но для очень многих из нас эта замечательная идея, хотя и обещает вознаграждение,

всегда остается вторичной по отношению к нашим индивидуальной ответственности и личному интересу — они остаются правилом,

а совместная ответственность на основе взаимного доверия — ис­ ключением. Нежелание идти на риск и ставить свою судьбу в за­ висимость от команды — почти врожденное свойство характера.

3. Слаборазвитая этика эффективности внутри организа­

ции. Неприятие команд свойственно большинству органи­ заций со слаборазвитой этикой эффективности. У них нет целей, привлекающих мысли и эмоции сотрудников. Их ру­ ководители не сформулировали понятных и значимых тре­ бований к эффективности, за выполнение которых можно было бы предъявить строгий спрос ко всей организации и,

самое главное, к самому себе. Тем самым руководство де­ монстрирует, что его гораздо больше заботит соблюдение

61

Часть I. Что такое команда

внутриорганизационных правил или внешние связи с обще­ ственностью, чем приверженность четко выбранным целям,

уравновешивающим ожидания клиентов, акционеров и со­ трудников.

В худшем случае такая среда подрывает взаимное доверие и от­ крытость, от которых зависят команды. Сотрудники подсознательно ожидают, что любое серьезное решение должно приниматься на­ верху или как минимум одобряться на нескольких управленческих уровнях, и тогда исполнитель этого решения будет хорошо защи­ щен. Если в повседневной политике организации не делается упор на эффективность, то у сотрудников неизбежно возникает чувство индивидуальной незащищенности, что, в свою очередь, еще больше усиливает у них неприятие командного подхода. Плохой командный опыт способен стать самоисполняющимся пророчеством.

Разумеется, растущая значимость команд потребует изменения сильного акцента на индивидуальной ответственности. Но сама по себе замена индивидуально ориентированных управленческих структур и подходов на командно ориентированные принесет мало пользы и даже может причинить вред, если в организации слабо развита этика эффективности. Если же она действует, то смеще­ ние организационного акцента с индивида на команду может уве­ личить количество и эффективность команд.

Однако любые усилия по продвижению команд будут обречены на неудачу, если во главу угла не поставить достижение эффектив­ ности. Вследствие особой важности связи команд с эффективно­ стью организации со слаборазвитой этикой эффективности всегда будут оказывать сопротивление командам.

Заключение

блем и не помогут руководству справиться со всеми препятстви­ ями на пути к достижению эффективности. Более того, при непра­ вильном использовании команды могут попусту потратить время и даже ухудшить ситуацию. Тем не менее они обычно превосходят

62

Командный подход

по эффективности любые другие группы и индивидов. Действовать посредством команд — один из лучших способов провести в жизнь широкомасштабные преобразования, необходимые для создания высокоэффективной организации.

Следовательно, если руководители считают, что такие факторы,

как качество, инновации, экономическая эффективность и обслу­ живание клиентов, помогут организации создать устойчивое кон­ курентное преимущество, значит, они должны поставить во главу угла развитие команд и командной эффективности.

Но, чтобы преуспеть в этом, руководителям необходимо при­ нимать во внимание причины, вызывающие настороженное отно­ шение большинства сотрудников к командам. Скорее всего, их со­

противление вырастает из негативного личного опыта и глубоко укорененных предубеждений насчет индивидуальной ответствен­ ности и рисков, связанных с доверием к другим людям.

Между тем команды требуют слияния индивидуальной и вза­

имной ответственности. Глупо предполагать, что команды могут функционировать без договоренностей в отношении общей задачи,

набора целей и подхода к делу. Более того, чтобы стать настоящей

в достижении командной эффективности.

Ничего удивительного, что многие менеджеры не готовы дове­

рить командам решения жизненно важных вопросов. И не стоит заблуждаться насчет того, что одного благого намерения «работать как команда» будет достаточно, чтобы преодолеть неприятие ко­ мандного подхода. Развитие командной культуры для организации,

нуждающейся в повышении эффективности, является, по нашему убеждению, обязательным. Но это гораздо более серьезная задача,

чем ее представляют многие из наших читателей.

Хорошая новость состоит в том, что есть набор правил, своего рода дисциплина командного труда, строгое соблюдение которой может преобразовать неприятие команд в командную эффектив­ ность. Причем если некоторые элементы этой дисциплины должны

63