Komandny_podkhod_Sozdanie_vysokoeffektivnoy

Глава 3

Основы команды: определение и правила работы

ачем нужно определять «команду»? Главным образом затем, Зчтобы разъяснить, что мы подразумеваем под командой, по­ скольку разные люди вкладывают в это слово разный смысл. Одни думают исключительно о спорте, где главную роль играют инди­ видуальные рекорды и упорные тренировки ради победы. Другие размышляют о ценностях командной работы, таких как сотрудниче­ ство, коллективизм и взаимопомощь. Третьи считают, что командой является любая группа совместно работающих людей или же любая управленческая группа. А кто-то при слове «команда» представляет пару людей, например супружескую или партнерскую.

Кроме того, существуют очень разные точки зрения на плюсы и минусы команд. Некоторые, подобно нам, считают команды мощ­ ными двигателями эффективности. Другие полагают, что команды ценны прежде всего тем, что создают и укрепляют чувство уверен­ ности в себе у ее членов или же развивают у них чувство сопричаст­ ности к настоящему делу и расширяют полномочия, а также способ­ ности к командной работе. Третьи считают, что команды полезны только при реализации краткосрочных проектов. Однако многие убеждены, что командный подход ведет только к пустой трате вре­ мени и ресурсов, мешает индивидуальной самостоятельности и эф­ фективности. Наконец, есть и такие, кто воспринимает команды как личную угрозу из-за возможности потери иерархического контроля.

85

Часть I. Что такое команда

Учитывая эти различия, мы хотим дать четкое определение,

о значении слова «команда». Описываемые в книге группы можно назвать как угодно. Например, мы могли бы назвать их «эффектив­ ными группами» или «центрами эффективности». Или даже при­ думать совершенно новый термин. Но мы решили назвать их «ко­ мандами» (фактически «настоящими командами», как вы увидите дальше). Читатели могут использовать любую терминологию, ко­ торую они сочтут наиболее подходящей. Давая определение, мы хотим лишь передать смысл, наиболее соответствующий данной книге, а не заниматься полемикой о терминах. Мы хотим сосредо­ точиться на действиях команд, а не на том, как их следует называть.

В основе нашего определения лежит фундаментальное предпо­

ложение о сложной связи между командами и эффективностью. Мы считаем, что настоящая, преданная своему делу команда явля­

ется наиболее производительной рабочей единицей, имеющейся

в распоряжении менеджмента, — при условии, что перед командой поставлены конкретные цели, за достижение которых она несет коллективную ответственность, и при условии, что этика эффек­ тивности организации требует достижения этих целей.

Но между тем большинство потенциальных команд и организа­ ций, где они работают, уделяют слишком мало внимания корпора­ тивным стандартам эффективности или задачам и целям конкрет­ ных команд. В результате многие команды далеко не полностью раскрывают свой потенциал. Внутри же команды нет ничего важ­ нее приверженности каждого ее члена общей миссии и набора со­ ответствующих целей, за достижение которых команда несет кол­ лективную ответственность. Каждый сотрудник должен осознавать,

что миссия команды важна для успеха всей организации, и коллек­ тивно члены команды должны честно оценивать индивидуальный вклад каждого в выполнение ее задачи. Здесь не только каждый тянет свой воз, но и все вместе тянут один и тот же воз. Без вну­ тренней командной дисциплины воз с места не сдвинуть.

Внутри организации самым важным фактором, обусловлива­ ющим появление эффективных команд, служит наличие четких

86

Командный подход

и последовательных стандартов эффективности, или этики эффек­ тивности. Организации, где существуют значимые, высокие стан­

дарты, поощряют и поддерживают эффективные команды, помогая им поставить собственные цели и понять, как достижение этих це­ лей будет способствовать успеху всей организации. Корпоративные стандарты эффективности задают общее направление и придают смысл командным действиям.

Чрезвычайно важная связь между эффективностью и коман­

дами — не плод наших измышлений. Скорее это самая ценная ис­ тина, которую мы извлекли из встреч с командами и некоманд­ ными образованиями. Мы прочитали десятки замечательных статей и книг, чтобы узнать мнения экспертов. Они оказались очень полез­ ными, и мы включили ряд этих трудов в библиографический список в конце книги. Но только непосредственно в разговорах с людьми, работавшими в настоящих или же, наоборот, несостоявшихся ко­ мандах, мы сумели определить, чем же отличается команда от про­ стой группы людей, выполняющих общую работу:

Команда — это малочисленная группа людей со взаимодополняе­ мыми навыками, приверженных общим миссии, целям и подходу к делу, за реализацию которых они несут коллективную ответствен­ ность.

Мы будем выделять это определение на протяжении всей книги,

потому что потенциальные команды легко могут упустить его из виду. На самом деле мы считаем его не столько определением,

сколько ключевым подходом, применение которого позволяет соз­ дать настоящую команду и обеспечить ее эффективность.

Малая численность

Практически все команды, с которыми мы встречались, о которых слышали и читали, насчитывали немного людей — от двух до 25

человек. Большинство из них, как, например, Burlington Northern Intermodal Team, состояли менее чем из 10 членов. Поэтому мы включили в наше определение команды условие ее малой числен­ ности.

: PRESSI ( HERSON )

87

Часть I. Что такое команда

эффективность, чем бесчисленные заявления о миссии и команд­ ной работе.

Взаимодополняемые навыки

Настоящая команда должна развить надлежащий набор навыков,

т. е. всех взаимодополняемых навыков, необходимых для выполне­ ния работы. Они разделяются на три категории:

• Профессиональные или функциональные навыки. Группа врачей не смогла бы самостоятельно вести в суде дело о дис­ криминации при приеме на работу. Однако команды из врачей и адвокатов часто занимаются делами о врачебных ошибках и причинении вреда здоровью. Аналогично группы по разра­ ботке новых продуктов, включающие только маркетологов или инженеров, вряд ли будут столь же успешны, как команды,

включающие тех и других специалистов.

• Навыки решения проблем и принятия решений. Команды должны уметь идентифицировать проблемы и возможности, с которыми они сталкиваются, оценивать доступные альтер­ нативы развития и затем приходить к оптимальным компро­ миссам и решениям. В самом начале командам нужны люди именно с такими навыками, но в дальнейшем многие члены команды успешно развивают эти навыки у себя.

•Навыки межличностного взаимодействия. Взаимопонима­

ние и приверженность общей цели не могут возникнуть без эффективной коммуникации и конструктивного конфликта,

которые, в свою очередь, зависят от навыков межличностно­ го взаимодействия. Эти навыки включают готовность к ри­ ску, полезную критику, объективность, активное слушание,

готовность доверять другим людям и оказывать им поддержку,

а также признавать чужие интересы и достижения.

Как подсказывает нам здравый смысл, игнорировать навыки при подборе команды было бы большой ошибкой. Команда не сможет сделать ни шага в отсутствие хотя бы минимального набора навы­ ков, особенно профессиональных и функциональных. И ни одна

90

Командный подход

команда не сможет выполнить поставленную перед ней задачу без развития всех необходимых навыков. Поэтому удивительно, как много команд формируется исключительно на основе личной со­ вместимости людей или их формального положения в организации.

Примечательно, однако, что не менее распространенной ошиб­ кой является чрезмерное преувеличение значения навыков при под­

боре команды. Почти во всей популярной литературе на эту тему делается акцент на наборе навыков (особенно межличностного взаимодействия) как предварительном условии формирования ко­ манды — почти как рецепт. А между тем, проводя исследование, мы не встречали ни одной команды, изначально располагавшей всеми необходимыми навыками. Зато обнаружили, что команды служат мощными двигателями персонального обучения и развития. Сосредотачиваясь на эффективности, команда быстрее выявляет пробелы в навыках и конкретные потребности в обучении отдель­ ных ее членов с целью заполнить эти пробелы. Приверженность

мандой каждого ее члена также мотивирует к обучению. Будучи направленным на достижение общих целей, естественный инди­ видуализм стимулирует обучение внутри команд. За исключением некоторых профессиональных и функциональных навыков, боль­ шинство людей способны овладеть компетенциями, которые могут потребоваться команде. А наш индивидуализм заставляет нас на­ ходить способ внести в общее дело личный осязаемый вклад. Сле­

Те am, перед которой стояла во многих отношениях классическая маркетинговая задача, не имел специальных навыков в сфере марке­ тинга. Но именно возможность личностного роста, предлагавшаяся командой, стала источником многих преимуществ и успехов. Ана­ логичный феномен демонстрируют и другие команды. Еще пример:

91

Часть I. Что такое команда

из-за отсутствия у него компьютерной грамотности. Но он так хо­ тел с ними работать, что потратил много часов на овладение необ­ ходимыми компьютерными программами. General Electric в плано­ вом порядке обучает новых сотрудников навыкам межличностного взаимодействия и решения проблем, чтобы помочь им стать эффек­ тивными членами команды. Когда в компании Motorola менеджер предложил самоуправляемой команде заменить одного неграмот­ ного ее члена, чтобы тот не снижал общую эффективность, команда настояла на том, чтобы обучить его чтению и оставить в своих рядах.

Таким образом, задачей для потенциальной команды является достижение правильного баланса между изначальным подбором сотрудников и последующим их развитием. Тем самым будет соз­ даваться полный набор взаимодополняемых навыков, необходимых для выполнения стоящей перед командой задачи.

Приверженность общей задаче и поставленным целям

Общая задача и поставленные цели неразрывны. Мы не встречали без них ни одной настоящей команды. Краткосрочные цели всегда должны быть непосредственно связаны с главной задачей; в ином случае члены команды придут в замешательство, разъединятся и съедут к посредственным результатам.

1. Общая значимая задача определяет характер и мотива­

цию команды. Работая над формированием значимой зада­ чи, команды определяют направление деятельности, движу­ щие силы и развивают чувство взаимной приверженности.

При этом первоначальное направление может быть задано команде извне. Распространенное утверждение, что коман­ да «признает» задачу своей, только если руководство будет полностью держаться в стороне, больше мешает, чем помо­ гает потенциальным командам. На деле же лишь в исключи­ тельных случаях (например, если речь идет о предпринима­ телях) команда самостоятельно определяет для себя задачу.

Большинство команд формулирует свою задачу в ответ на тре­ бование или идею, исходящие от руководства. Например, команда

92

Командный подход

ученых в Xerox разработала концепцию персонального компьютера после того, как президент компании призвал создать новую «архи­ тектуру информационной системы». Команда Rockingham Dri-Lock

корпорации Sealed Air сформулировала свою задачу, получив распо­ ряжение от руководства ликвидировать убытки и сократить время простоев. Команда Deal-to-Steel в корпорации Enron поставила пе­ ред собой цель — значительно улучшить процедуру заключения сделок на строительство трубопроводов в ответ на выраженное топменеджментом недовольство по поводу бюрократических барьеров.

Указания со стороны руководства помогают командам присту­ пить к работе в рамках предъявляемых компанией требований

•Разное оборудование на каждом заводе

•Сокращение времени перевода оборудования на другой цвет

•Доступность необходимого сырья

Рис. 3.1. План действий инициативной команды

93

Часть I. Что такое команда

к реализации проектов. Боб Уотерман и Том Питерс называют это «пространством для решений»; т. е. границы и сферы полномочий определяются достаточно четко, чтобы задать направление,

но и достаточно гибко, чтобы разрешать модификации, необходи­ мые для развития взаимной приверженности. На рис. 3.1 пред­ ставлен один из лучших планов командных действий. Он был раз­ работан в Procter & Gamble в период впечатляющих преобразова­ ний, направленных на повышение эффективности компании, с 1985 по 1991 г. План четко очерчивает права, цели и сферу пол­

номочий команд, но оставляет для них широкое пространство,

чтобы они могли самостоятельно определить конечные результаты,

сроки и подход к делу.

Лучшие команды вкладывают очень много времени и сил в ис­ следование и формулирование общей задачи, которой они при­

вержены как на коллективном, так и на индивидуальном уровне.

Настоящие команды никогда не прекращают подобную «работу над задачей», поскольку она помогает создать у каждого сотруд­ ника четкое понимание смысла своей деятельности. Если посвятить этому достаточно времени и заинтересованного внимания, то не­ избежно возникнут значимые устремления, которые будут моти­ вировать команду и создадут прочное обоснование для дополни­ тельных усилий.

Послушайте, например, как три человека описывают миссию и подразумеваемые ценности Zebra Team, которая управляет 1500

работниками компании Kodak, производящими 7000 разновидно­ стей черно-белой пленки:

«Черный и белый, черный и белый. Мы все партнеры»; «Мы так любим свое дело и результаты, которые получаем, что хотим, чтобы вся компания училась у нас»; «Мы помешаны на своей работе. Мы сделаем что угодно».

Подобные комментарии несут для команды гораздо более глу­ бокий смысл, чем может подумать сторонний наблюдатель, потому что командой было вложено много времени и сил в осознание того, что она пытается сделать и для чего. Если вы попросите членов

Zebra Team истолковать эти слова, они скажут, что тем самым вы­

94