Komandny_podkhod_Sozdanie_vysokoeffektivnoy

Глава 5

Кривая командной эффективности

акого рода отзывы трудно проигнорировать. Очевидно, что Тлюди в компании не считают нас очень сплоченной коман­

дой. Думаю, что мы действительно могли бы работать совместно гораздо лучше, чем сейчас. Но я не осознавал, насколько сильно

это тревожит остальных. Что мы должны сделать?»

Президент компании Cosmo Products Inc. общался в неформаль­ ной обстановке с группой топ-менеджеров. Они только что закон­

по поводу того, насколько успешно идет недавно запущенный про­ цесс преобразования компании. Этот серьезный проект был наце­ лен на изменение поведения нескольких тысяч человек.

Многие комментарии были ожидаемы. Сотрудники признавали,

что стратегия и эффективность Cosmo Products значительно ухуд­ шились за последние пять лет. Компания перестала стабильно пере­

игрывать конкурентов, выходя на рынок с нужными продуктами

в нужное время. Ее отдел продаж не блистал успехами, как раньше.

Сотрудники пытались найти этому объяснение, указывая на пере­ профилирование продукции, проблемы с качеством, изменение по­ требительских предпочтений, усиление агрессивности конкурентов

и неблагоприятные демографические изменения в торговом пер­ сонале. Они также понимали последствия: падение продаж, умень­ шение рыночной доли и, как следствие, доходности, причем на­ столько, что аналитики и деловая пресса критиковали компанию

135

Часть II. Как стать командой

уже в открытую. Моральное состояние и уверенность сотрудников существенно пошатнулись, и все понимали, что требуются карди­ нальные изменения.

Особенно болезненно (хотя и неудивительно) для руководства

было слышать, как сотрудники ссылаются на предыдущие неудач­ ные попытки исправить ситуацию. Все они говорили о том, что ны­ нешние мероприятия должны быть другими. Да, сотрудники были согласны с новой концепцией компании. Да, у них было понима­

менеджеров один и тот же повторявшийся упрек: «Вы, парни, тянете воз в разные стороны. Вы не команда! Если не будете действовать сообща, ничего не изменится». В итоге руководители осознали, что хотя формирование настоящей команды во главе компании, разуме­ ется, не решит всех проблем Cosmo Products, но может стать одним из важнейших факторов, которые будут способствовать успешным преобразованиям.

Определяющий выбор

Перед руководителями Cosmo встал важный выбор: попытаться по­ высить свою эффективность в качестве рабочей группы или же по­ стараться стать командой? Хотя и говоря о «команде», сотрудники

Cosmo, однако, утверждали, что топ-менеджеры преследуют про­ тивоположные цели. Но прояснить направленность группы и роли в ней можно было и без того, чтобы становиться командой. Дей­ ствительно, во многих случаях, особенно если речь идет о топ-

менеджменте многопрофильных компаний, вариант структуриро­ ванной рабочей группы может принести больше пользы. Однако очень часто выбор между рабочей группой и командой либо во­ обще отрицается, либо делается неосознанно.

Основное различие заключается в эффективности. Рабочая группа полагается главным образом на индивидуальный вклад каж­ дого участника в групповую эффективность, тогда как команда стре­ мится к совокупному воздействию, которое возрастает от индиви­

1 Q A

Командный подход

дуальных достижений. Выбор зависит в основном от того, можно ли достичь целей группы за счет индивидуальных усилий или же для их достижения требуются результаты совместного труда1, навыки и ответственность.

Рабочие группы распространены и эффективны в больших орга­ низациях. Они процветают в иерархических структурах, где инди­ видуальная ответственность стоит на первом месте. Лучшие рабо­ чие группы налаживают обмен информацией, мнениями и идеями,

а также принимают решения, которые помогают каждому сотруд­ нику лучше делать свою работу или укрепляют индивидуальные стандарты эффективности. Но главное внимание всегда уделяется индивидуальным показателям и ответственности.

Эффективная рабочая группа, как и команда, выигрывает от на­ личия четкой задачи и общего понимания того, как будет оцени­ ваться эффективность. Далее мы увидим, что руководители Cosmo

терпели неудачу отчасти и потому, что никогда не пытались четко сформулировать свою задачу даже ради того, чтобы стать более эф­ фективной рабочей группой. Но в отличие от команд рабочая группа использует формулировку задачи только для того, чтобы очертить индивидуальные роли, задания и ответственность. Причем эти роли, как правило, соответствуют формальным должностям. Для выпол­ нения поставленных перед ними задач члены рабочей группы, осо­ бенно на уровне топ-менеджмента, обычно делегируют реальную работу за пределы группы. Рабочие группы фокусируются на инди­ видуальных результатах. Члены эффективных рабочих групп кон­ структивно конкурируют друг с другом в достижении индивидуаль­ ных целей. Они также помогают друг другу советами, идеями и ока­ зывают поддержку, если кто-то из них терпит неудачу. Но члены рабочей группы берут на себя ответственность только за собствен­ ные результаты. И при этом не пытаются повысить эффективность путем совместной реальной работы двух или более членов группы.

1Мы используем термин «результаты совместного труда», чтобы напом­ нить о необходимости для любой команды производить ценности, пре­ вышающие сумму индивидуальных результатов ее членов, а это требует от каждого члена реального вклада. Каждый должен закатать рукава и работать бок о бок с другими для достижения осязаемых результатов. —

Прим. авт.

137

Часть II. Как стать командой

Команды отличаются от рабочих групп. Они требуют не только индивидуальной, но и коллективной ответственности. Командам недостаточно только групповых дискуссий, дебатов и решений; не­ достаточно обмена информацией и передовым опытом; недоста­ точно взаимного усиления индивидуальных стандартов эффектив­ ности. Без конкретных результатов совместного труда, производи­ мых реальной работой членов команды, потенциально возможного увеличения командной эффективности не произойдет.

Из-за глубоко укорененных ценностей индивидуализма и естествен­ ного нежелания вверять свою судьбу в руки других людей создание настоящей команды требует прыжка веры. Закоренелым индиви­ дуалистам (а таких немало, особенно в топ-менеджменте), чтобы

внести вклад в эффективность настоящей команды, нужно взять

на себя ответственность за своих коллег и принять от них ответ­ ственность за себя. Но в глубине души индивидуалисты продолжают придерживаться убеждения: «Если ты хочешь, чтобы работа была сделана правильно, сделай ее сам». Полагаться на других при вы­ полнении важной задачи — противоречит их натуре.

Кроме того, цена имитации такого прыжка веры тоже высока.

Когда командный подход не работает, люди отвлекаются и от дости­ жения индивидуальных целей, результаты труда не создают новых ценностей, издержки перевешивают выгоды, и все воспринимают команду как посягательство на их время и права.

Рабочие группы сопряжены с меньшими рисками. Им не нужно тратить столько времени на формирование общей миссии, целей и подхода к делу, поскольку те обычно определяются лидером.

Встречи проводятся в соответствии с хорошо структурированной повесткой дня. Другими словами, рабочие группы эффективны

с точки зрения использования времени их участников. Решения претворяются в жизнь через четкое распределение индивидуаль­ ных заданий и ответственности. Таким образом, в большинстве случаев, когда необходимая эффективность может быть достигнута усилиями отдельных людей, хорошо выполняющих свою работу,

вариант рабочей группы является более комфортным, менее ри­ скованным и более надежным, чем труднодостижимая командная

138

Командный подход

эффективность. Действительно, если поставленная задача не тре­ бует командного подхода, лучше вложить силы в повышение эффек­ тивности рабочей группы, чем в беспорядочные попытки сформи­ ровать настоящую команду.

Кривая командной эффективности

Чтобы помочь группам, таким как менеджмент Cosmo Products, ра­ зобраться в предлагаемых вариантах, а также в рисках и потен­ циале эффективности, мы разработали простую схему, названную нами «Кривая командной эффективности» (см. рис. II.1). Опираясь на определение команды, данное в главе 3, мы выделили на этой кривой пять пунктов. Чтобы избежать путаницы, команда, полно­ стью соответствующая нашему определению, названа «настоящей командой».

1.Рабочая группа. Ей не требуется значительно повышать эффективность для того, чтобы выполнять свою задачу. Со­ трудники взаимодействуют главным образом с тем, чтобы де­

литься информацией, идеями, опытом и принимать решения,

подхода или коллективной ответственности.

2.Псевдокоманда. Этой группе может потребоваться значи­ тельно повысить эффективность, но при этом она не сосредо­

тачивается на коллективной эффективности и не пытается ее достичь. Хотя она может называть себя командой, но не хо­ чет определять общую задачу и конкретные цели. Псевдоко­ манды являются слабейшими среди всех групп с точки зре­ ния эффективности. Практически всегда они способствуют эффективности организации хуже, чем рабочие группы, по­ скольку отвлекают своих членов от выполнения индивиду­ альных задач, не предлагая взамен преимуществ совместного труда. В псевдокомандах целое всегда меньше совокупного потенциала отдельных участников.

139

Часть //. Как стать командой

3.Потенциальная команда. Этой группе требуется значи­

тельно повысить эффективность, и она прилагает для это­

го реальные усилия. Но, как правило, такой группе не хва­ тает четкости миссии, целей и конечных результатов, дис­ циплины в применении общего подхода к делу. Также в ней еще не укрепилась коллективная ответственность. Органи­ зации изобилуют потенциальными командами. Как показы­ вает наша кривая командной эффективности, даже на та­

ком этапе влияние командного подхода на эффективность может быть довольно высоким. Самый значительный рост кривой наблюдается при превращении потенциальной ко­ манды в настоящую команду; однако любое продвижение по кривой вверх стоит усилий.

4.Настоящая команда. Это небольшая группа людей, обладаю­ щих взаимодополняемыми навыками. Они в равной степени

привержены общим миссии, целям и подходу к делу, а также несут коллективную ответственность за конечные резуль­ таты. Настоящие команды, которые в основном обеспечи­ вают эффективность в организации, были подробно рассмо­

трены в главе 3.

5. Высокоэффективная команда. Эта группа отвечает всем ха­ рактеристикам настоящей команды, а ее члены глубоко при­ вержены личностному росту и успехам друг друга. Эта при­ верженность обычно выходит за рамки команды. Высокоэф­ фективная команда значительно превосходит не только все остальные команды, но и все обоснованные ожидания с уче­ том способностей ее членов. Это замечательная модель для потенциальных и настоящих команд. Более подробно о вы­ сокоэффективных командах было рассказано в главе 4.

Кривая на рис. II.1 иллюстрирует ряд важных моментов, связан­ ных с этими пятью ключевыми точками. Во-первых, она показывает, что рабочие группы обладают широким диапазоном потенциальной эффективности, поэтому могут быть разумным вариантом выбора во многих ситуациях. Кривая также показывает, что для большин­ ства групп наибольший рост эффективности происходит при превра­ щении их из потенциальных команд в настоящие и что возможно­

140

Командный подход

сти настоящих команд по достижению эффективности значительно превосходят возможности рабочих групп. Пунктирная линия между

настоящей и высокоэффективной командами указывает на то, что для достижения экстраординарной эффективности требуется исклю­ чительная межличностная приверженность. Наконец, пунктирная линия, соединяющая рабочую группу и потенциальную команду,

означает необходимость совершить прыжок веры, чтобы перейти от первого варианта ко второму. Ниже этой линии находятся псевдо­ команды с их рисками и разочарованиями. Псевдокоманд нужно из­ бегать любой ценой, поскольку их эффективность находится на ниж­ ней точке, и преодолеть воздействие псевдокоманды может быть очень трудно, как вы увидите в окончании истории о Cosmo Products.

У топ-менеджеров Cosmo, безусловно, имелись основания и по­ тенциал, чтобы стать настоящей командой, на что надеялись их со­

трудники. Во-первых, создания команды требовали накопившиеся проблемы: множество негативных факторов; отсутствие явных спо­ собов противодействия этим факторам; предыдущие неудачные по­ пытки исправить ситуацию с использованием иерархического под­ хода; а также кричащая потребность в сплочении руководства. Вовторых, они представляли собой небольшую группу, располагавшую всем набором нужных навыков. Учитывая все обстоятельства —

и особенно остро назревшую необходимость резкого повышения эф­ фективности, мы считаем, что они вполне могли выработать общие миссию, набор конкретных целей, подход к делу и принять на себя коллективную ответственность за конечные результаты.

До той знаменательной встречи, когда руководители Cosmo

услышали отзывы, которые, по словам президента, было «трудно проигнорировать», они не были даже хорошей рабочей группой.

Они были псевдокомандой, т. е. называли себя командой, но не при­ лагали никаких усилий к тому, чтобы выработать общую миссию,

поставить конкретные цели и определить общий подход к делу. По­ литические соображения почти всегда перевешивали стремление к эффективности. Фактически они не давали себе возможности раз­ виваться даже как рабочая группа через усиление индивидуальных стандартов эффективности, четкое распределение и координацию индивидуальных действий, согласование индивидуальных резуль­ татов с достижением общекорпоративных целей.

141

Командный подход

нии — но не для самой группы. Она также научилась лучше опре­ делять корпоративные приоритеты, выразила намерение более от­

крыто общаться с сотрудниками и упрочила основу для взаимного доверия между членами группы. Между ними стало развиваться

кие цели было несложно. Например, и сотрудникам, и руково­

дителям было известно, что Cosmo Products ежегодно выводит

на рынок слишком много продуктов разного качества. Группа топ-

менеджеров могла бы взяться за эту проблему в качестве команды специального назначения, поставив перед собой цель сократить ко­ личество новых продуктов на 50% и одновременно усовершенство­ вать процесс таким образом, чтобы выводить продукты на рынок точно в запланированные сроки и в рамках установленных стан­ дартов качества. Или, принимая во внимание негативные демо­ графические изменения среди торгового персонала, руководители могли бы взять на себя обязательство в качестве команды разрабо­ тать и осуществить инициативы, нацеленные на улучшение навы­ ков отношений с клиентами среди традиционно работающих не­ полный рабочий день продавцов.

Если бы группа поставила перед собой такие цели, ей при­ шлось бы предпринять конкретные командные действия для реа­ лизации своей миссии по преобразованию компании. Это дало бы ей шанс перерасти из потенциальной в настоящую команду, опира­ ющуюся на конкретные достижения. Но в отсутствие согласованных конкретных целей у руководителей Cosmo Products не было как та­ кового повода всем вместе в качестве команды взяться за претворе­ ние в жизнь своих благородных стремлений. Они регулярно и по­

долгу обсуждали назревшую ситуацию и свое желание как-нибудь

ее изменить, но никогда не претворяли это желание в конкретные командные цели и конечные результаты. В итоге встречи по ко­ мандообразованию превратились в обычную говорильню. Когда это произошло, команда вместо того, чтобы поставить перед собой четкие цели, впала в уныние. И снова скатилась к низкой эффек­ тивности псевдокоманды.

143

Часть II. Как стать командой

Через три года после запуска программы широкомасштабных преобразований Cosmo Products так и не развила принципиально иные навыки, ценности и модели поведения, необходимые для кон­ курентного успеха. Вместо этого компания столкнулась с продол­ жающимся ухудшением финансовых показателей, серьезными по­ пытками поглощения, необходимостью продажи ключевых активов, болезненными переменами в руководстве и существенным сокра­ щением расходов, что затронуло каждого сотрудника компании вплоть до топ-менеджеров.

Предостережения сотрудников оказались верными: насколько большим был потенциал топ-менеджмента в качестве команды, на­ столько разрушительным оказался его провал. Другими словами,

неспособность группы руководителей сделать осознанный выбор между рабочей группой и командой, как и ее неспособность разви­ ваться на основе дисциплинированного подхода с упором на эффек­ тивность, лишила группу вкупе с ее сотрудниками, клиентами и ак­ ционерами того уровня эффективности, которого топ-менеджеры были уполномочены добиваться.

Многие из нас сталкивались с такими псевдокомандами, как группа руководителей Cosmo Products; они существуют в большин­ стве организаций, в разных их подразделениях и на всех уровнях.

Для таких групп характерен ряд особенностей поведения, в том числе расплывчатость миссии, отсутствие сосредоточенности, лич­ ная неприязнь или необузданные амбиции, непонимание преиму­ ществ командного подхода и приверженность иерархическим ри­ туалам вместо приверженности друг другу. Конечный результат всегда одинаков: группа не прилагает серьезных усилий к тому,

чтобы найти общий путь, по которому она могла бы продвигаться совместно к общей цели.

Псевдокоманда — печальный парадокс. Публично она называет себя «командой», тогда как сами ее члены могут предполагать об­ ратное. Но люди в организации видят обман. Например, несмотря на то что руководство Cosmo Products традиционно называло себя командой, сотрудники компании, как показал опрос, решительно это отрицали.

Очень часто, когда члены псевдокоманд сетуют на свою неспо­ собность действовать в качестве команды, обнаруживается еще

144