Komandny_podkhod_Sozdanie_vysokoeffektivnoy

Командный подход

Однако, как и у большинства топ-менеджеров, их первым порывом было создать новую организационную структуру — отдел по обслу­

под одной крышей связанных с рекламой дизайнеров, бухгалтеров,

кассиров, производственников и клерков.

Спустя год после организации нового отдела Мотт был разоча­

рован результатами. Ни сам отдел, ни серия опросов потребителей,

ни дополнительные ресурсы, выделенные на решение проблемы,

ни бесчисленные нотации со стороны руководства не принесли ни­ каких результатов. Рекламные объявления по-прежнему изобило­

тали, что Tallahassee Democrat не отзывается на их нужды и черес­ чур озабочена внутренними делами и производственным графиком.

Сотрудники газеты видели это сами. Однажды по факсу пришло небрежно подготовленное рекламное объявление — создавалось впечатление «будто на странице повалялась крыса». Между тем оно

прошло через руки семерых сотрудников и вполне могло бы пойти в печать, если бы не было буквально нечитаемым! Один из сотруд­ ников прокомментировал ситуацию так: «По большому счету в це­ лом за это объявление никто не отвечал. Кто-то его набирал, кто-то макетировал, и так они его и передавали по цепочке». Это объявле­ ние, приобретшее в газете печальную известность как «факс с кры­ сиными следами», символизировало собой серьезную проблему,

с которой столкнулась Tallahassee Democrat.

Неудивительно, что Мотт был раздосадован. Он испробовал все,

что только мог придумать, и безрезультатно, когда Дорис Данлэп, одна из его прямых подчиненных и впоследствии руководитель

ELITE, сказала ему: «Фред, от того, что ты так сильно хочешь пере­ мен и знаешь, что они необходимы, перемены не произойдут. От­ вяжись от людей и дай им больше самостоятельности».

Вто время Мотт как раз читал о программе повышения качества

исоздания бездефектного производства в Motorola. Прислушавшись

115

Часть I. Что такое команда

к совету Данлэп, он решил создать специальную команду, призван­ ную устранить все ошибки в рекламных объявлениях. Как впослед­ ствии признался Мотт, он не верил в то, что рядовые сотрудники смогут создать столь же сплоченную команду, как он вместе со сво­ ими прямыми подчиненными. Мотт дал команде название ELITE —

от «ELIminate The Errors» («Устраните ошибки») — и назначил ее руководителем Дорис Данлэп, свое доверенное лицо.

Результаты

Год спустя Мотт «заново» поверил в команды. Благодаря усилиям

ELITE точность рекламных объявлений достигла небывалого для газеты уровня — выше 99%. Убытки от ошибок, раньше состав­ лявшие порядка $10 ООО в месяц, сократились почти до нуля. Ме­ неджеры по рекламе начали доверять отделу по обслуживанию рекламодателей, который обращался с каждым объявлением так,

будто от него зависела судьба всей газеты. Опросы показали рез­ кий рост уровня удовлетворенности рекламодателей. Мотт считал происходящее не чем иным, как маленьким чудом.

Но сфера действия ELITE не ограничивалась ошибками в реклам­ ных объявлениях. Под влиянием этой команды в Tallahassee Democrat

был полностью изменен процесс продажи, создания, производства и оплаты рекламы. Еще важнее, что она помогла внедрить «одер­ жимость клиентами» и наладить межфункциональное сотрудниче­ ство, необходимые для того, чтобы заставить новый процесс рабо­ тать. Фактически эта команда в основном из рядовых сотрудников преобразовала всю политику редакции по обслуживанию клиентов.

Выработка миссии и целей

С самого начала ELITE получила многое. Мотт обеспечил команду

делов). На первом собрании он дал обещание реализовывать лю­ бое предложение, которое будет выдвинуто командой. Кроме того,

инициированная Джимом Баттеном кампания по созданию «одер­ жимости клиентами» подпитывала энтузиазм людей.

116

Командный подход

Но не только благоприятные начальные условия и корпоратив­

ная политика помогли ELITE стать высокоэффективной командой. Неожиданно с первых же месяцев в группе стала расти межличност­ ная приверженность. Поначалу все шло по накатанной: группа тра­ тила больше времени на поиск виноватых, чем на борьбу с ошиб­ ками в объявлениях. И только когда одна сотрудница произнесла фразу о «факсе с крысиными следами» и рассказала уже извест­

ную нам историю, коллеги наконец-то осознали, что виноваты все, а не кто-то «другой». Затем, как вспоминает одна из участниц ко­ манды, «мы принялись жестко дискутировать. И на этих собраниях лились слезы».

Эмоциональная реакция сблизила людей; и чем сплоченнее ста­ новилась группа, тем больше она сосредотачивалась на проблеме. ELITE решила тщательно проанализировать весь процесс продажи,

создания и печати рекламы, а также выставления счетов. Этот ана­ лиз позволил выявить ряд причин, приводивших к появлению оши­ бок, которые главным образом вызывались дефицитом времени, плохой коммуникацией и недобросовестным отношением к обя­ занностям.

Команда считала, что часть этих причин могла быть устранена

благодаря чисто техническим мерам и совершенствованию процес­ сов. Например, чтобы избавиться от регулярных авралов, она ре­ комендовала снабдить всех менеджеров по рекламе мобильными

телефонами и портативными факсами, чтобы те могли отправ­

лять заказы на рекламу в течение всего рабочего дня, а не одно­ временно в 17.00 по возвращении в офис. Чтобы улучшить ком­ муникацию и повысить чувство гордости за плоды своего труда,

команда предложила редакции купить персональные компьютеры и специальное программное обеспечение, чтобы дизайнеры после соответствующего обучения могли взять на себя весь цикл произ­ водства рекламы. Но ELITE понимала: полностью устранить ошибки можно будет только тогда, когда все сотрудники редакции станут вместе работать на благо клиентов. Вот как об этом вспоминает одна из участниц команды:

«Мы поставили обслуживание клиентов во главу угла.

И не позволяли ничему, включая наши характеры, мешать

117

Часть I. Что такое команда

нам. Мы не только четко понимали, куда идем и как соби­ раемся туда дойти, но и помогали людям вокруг нас разгля­ деть наши цели».

Межличностная приверженность

Приверженность членов команды ELITE друг другу поощряла их ста­ вить перед собой всё более амбициозные цели. Начав с задачи из­ бавиться от ошибок в рекламных объявлениях, команда постепенно разрушила межфункциональные барьеры, затем реорганизовала весь процесс производства рекламы, далее ввела новые стандарты обслуживания клиентов и, наконец, распространила собствен­ ный бренд «одержимости клиентами» на всю редакцию Tallahassee Democrat. Еще одно воспоминание:

«Как заставить других присоединиться к нам? Мы могли про­ вести в жизнь свой план. Мы могли дать им инструменты. Мы могли сделать что угодно, но не могли залезть к ним в душу и заразить их своим энтузиазмом. Но нам нужно было до них достучаться».

Увлеченная делом, команда ELITE проигнорировала официаль­ ную дату окончания своего проекта. Она просто продолжала ме­

ководство сумеет извлечь всю пользу из сделанных ею рекоменда­ ций без ее непосредственной помощи. Мотт был достаточно умен, чтобы уйти с дороги:

«Команда начала браться за такие задачи, о которых я даже не мечтал. Она выискивала любую возможность улучшить обслу­ живание клиентов. Команда стала настоящей силой, распростра­ нявшей свое влияние на всех вокруг».

Формирование расширенной команды

118

Командный подход

нот в течение дня. Отдел по обслуживанию рекламодателей впер­ вые стал составлять графики подготовки и оценивать качество объ­ явлений. А менеджеры по рекламе получили больше времени для контактов с клиентами. В редакции воцарилась совершенно иная атмосфера. Говорит одна из участниц ELITE:

«Теперь, когда сотрудник редакции получал лист бумаги, он понимал, что этот счет, эскиз, оригинал-макет или что угодно другое — не просто лист бумаги. Это клиент. Я думаю, что такая трансформация была самым трудным и самым важ­ ным из всего, что нам удалось совершить. Сотрудники внима­ тельно относились к этому листу бумаги и заботились о нем так, как никогда раньше».

Клиенты были счастливы. Например, однажды владелец ресто­ рана, славившийся своей придирчивостью, уже почти вечером от­

по рекламе разработал новый макет меньше чем за полчаса. Ре­ сторатор был впечатлен. И очень польщен. По словам менеджера, «он стал одним из наших лучших клиентов».

Дух ELITE живет в Tallahassee Democrat по сей день. «Этому нет

начала и нет конца, — говорит Данлэп. — Каждый день мы стал­ киваемся с чем-то новым и учимся». Дух ELITE сделал всех побе­ дителями — клиентов, сотрудников, руководителей газеты и даже корпорацию. Генеральный директор Knight Ridder Джим Баттен был так впечатлен, что согласился финансировать стажировку руково­ дителей других газет в Tallahassee Democrat, чтобы перенять опыт

ELITE. И, разумеется, главными победителями вышли 12 человек,

посвятившие себя друг другу и своей газете, а также получившие

опыт, который каждый из них будет помнить всю жизнь.

История ELITE показывает, как приверженность людей друг

119

Часть /. Что такое команда

которая преобразовала всю Tallahassee Democrat В отличие от нее

«Далласская мафия» из нашего следующего примера изначально

была командой лидеров, возглавлявшей подразделение, чье назва­ ние мы опустим. Благодаря той же высокой приверженности друг другу члены команды изменили стратегию и направленность вве­ ренного им бизнеса, замечательно развили этику эффективности в своем подразделении и провели это время с огромной для себя пользой.

«Далласская мафия»

История «Далласской мафии» началась с серии стратегических со­ вещаний. По нашей просьбе члены команды постарались вспом­ нить, как все происходило. Представьте себе пятерых молодых лю­ дей, сидящих за небольшим столом для переговоров на 28-м этаже офиса в Далласе. Эта группа топ-менеджеров недавно возглавила юго-западное региональное подразделение инвестиционного банка Global Limited со штаб-квартирой в Нью-Йорке. Пятерка встречается уже несколько дней подряд, пытаясь разработать новую стратегию.

Один из присутствующих, Боб Уолдо (он помоложе), с жаром говорит: «Инвестиционные банкиры оцениваются по своим дей­ ствиям. Если мы будем и дальше заключать простейшие сделки

скомпаниями-середнячками, то так и останемся банкирами-

середнячками. Парни, разве этого мы хотим?»

Мак Кэнфильд, официальный руководитель группы, вздыхает: «Разумеется, мы этого не хотим, Боб. Но у наших клиентов стан­ дартные потребности в финансировании, и нам от этого никуда не деться. В конце концов, как мы достигнем наших целевых ко­ эффициентов ROS1 и RORC2, если откажемся от такого бизнеса? Хорошо мечтать о том, чтобы стать финансовыми консультантами мировых лидеров, но нам еще расти и расти до того, чтобы суметь

1ROS (Return On Sales) — коэффициент рентабельности продаж; отноше­ ние чистой прибыли компании к ее обороту. — Прим. пер.

2RORC (Return On Invested Capital) — коэффициент рентабельности инве­ стированного капитала; отношение чистой операционной прибыли ком­ пании к среднегодовой величине суммарного инвестированного капита­ ла. — Прим. пер.

120

Командный подход

консультировать семейство Басс по финансовым аспектам их стра­

тегии глобального расширения».

Джим Барроуз и Джон Логан начинают смеяться, но Кэнфильд впивается в них взглядом: «Я понимаю, парни, вам все это кажется довольно забавным. Но на кону моя голова. Мы с трудом нашли

к тому же начнем отказываться от разумных сделок ради некоей великой идеи об изменении своего имиджа, нас уволят на следую­ щей же неделе. Годовые показатели ROS и RORC — вот цель игры,

по мнению руководства».

«Эти ньюйоркцы чем меньше знают, тем крепче спят, — возра­ жает Логан. — Они предпочитают прятать голову в песок. К тому же,

если бы они знали, что в ближайшие пять лет от меня нельзя ожи­ дать ничего другого, кроме таких вот посредственных сделок, меня точно так же уволили бы на следующей неделе. Поэтому либо мы сейчас соберем все силы в кулак и попытаемся переломить ситуа­ цию, либо всем нам лучше поискать другую работу».

Командная миссия

Как вспоминает Логан, они приняли решение «преобразовать биз­ нес или уйти». Они преобразовали бизнес. За четыре года с момента своей первой встречи команда существенно обновила стагнирую­ щий бизнес, увеличила длительность активных отношений с клиен­ тами и вывела далласское подразделение в число самых высокодо­ ходных в Global Limited. Они укомплектовали свой штат высококва­ лифицированными профессионалами, так что другие подразделения начали обращаться к далласскому в поисках кандидатов на ключе­ вые должности. Наконец, немаловажный аспект в истории «Даллас­ ской мафии», характерный для большинства высокоэффективных команд, состоит в том, что эти пять молодых людей испытывали огромное и незабываемое удовольствие, работая друг с другом.

Выбор Кэнфильда на пост главы подразделения был довольно спорным, учитывая отсутствие у него управленческого опыта. Он

121

Часть I. Что такое команда

сменил Джона Элдерса, урожденного техасца, который основал дал­ ласское подразделение и успешно управлял им более 20 лет. Вслед за Элдерсом в течение года на пенсию ушли еще три старших бан­ кира. Принимая во внимание молодость, неопытность и горячность оставшихся далласских менеджеров, многие в штаб-квартире Global

не верили, что 38-летний Кэнфильд и его команда сумеют укре­ пить позиции компании на растущих рынках корпоративных фи­ нансов в юго-западном регионе. Как оказалось, такое отношение стало не только препятствием, но и объединяющим началом для

«Далласской мафии».

Тем не менее глава Global Лес Уолтерс решил дать Кэнфильду шанс. Когда Мак прибыл на место, он обнаружил рвущуюся в бой группу молодых менеджеров. Они считали, что уход на пенсию Эл­ дерса и других открывает перед ними потрясающие перспективы. Все они были наняты Элдерсом, и все восхищались им. Но при этом считали, что традиционная сосредоточенность на простейших опе­ рациях перестала отвечать все более сложным финансовым потреб­ ностям клиентов и собственным способностям группы.

Как позже заметил Кэнфильд, группа была настолько полна идей и энтузиазма, что, вероятно, стала бы командой и без его участия.

Однако никто из них не знал, как воплотить эти мечты в жизнь. И Кэнфильд, который поначалу хотел только повысить доходность подразделения, понимал, что ему тоже нужна их помощь. «У меня не было ответов на все вопросы, — вспоминает он, — но я верил, что все вместе мы сумеем их найти».

Постановка целей

На первых стратегических совещаниях члены команды коллективно сформулировали набор конкретных целей, выделив три ключевых элемента:

•в ассортименте банковских услуг перенести акцент со стан­ дартного страхования долгов, кредитования и инвестирования

(бизнеса, ориентированного на объем) на консультирование

по слияниям, поглощениям и реструктуризации (бизнес, ори­

ентированный на качество и сервис);

122

Командный подход

•перейти от единичных сделок к установлению длительных от­ ношений с крупными корпоративными клиентами, которые ценят высокое качество услуг и способность решать проблемы;

•сформировать в подразделении сбалансированную и разно­

образную группу высокоодаренных профессионалов.

Кроме того, несмотря на озабоченность Кэнфильда достижением финансовых показателей, команда договорилась добиваться «роста качества, а не только объемов и прибыли». Каждый из трех клю­ чевых элементов стратегии был преобразован в конкретные цели.

Команда неустанно отслеживала ассортимент услуг, длительность активных отношений с крупными клиентами и качество персонала.

Формирование подхода к делу

Впервый же год командой был выработан общий набор ценностей

иподходов, которых каждый ее член придерживался с религиоз­

ным рвением. Хотя они редко напрямую работали вместе по кон­ кретным клиентам, зато открыто делились друг с другом опытом,

идеями, вопросами и заботами. Коллеги не позволяли друг другу отклоняться от избранного курса и строго следили за качеством каждой новой сделки, а также за рабочей группой, собранной для реализации контракта, и установленными взаимоотношениями

склиентом.

Вотличие от легко измеримых целей других команд (напри­

мер, таких как сокращение производственного цикла), цели «Дал­ ласской мафии» были хотя и достижимы, но требовали взаимной бдительности. Члены команды внимательно следили друг за дру­ гом и оказывали необходимую поддержку. Как впоследствии сказал один из них, «никто не желал оказаться в ситуации, когда бы ему пришлось объяснять остальным, почему ему не хватило смелости отказаться от банальной сделки по страхованию долгов. Если же удавалось отказаться от не устраивающего нас бизнеса, мы горди­ лись этим ничуть не меньше, чем когда удавалось заключить но­ вую интересную сделку».

Команда оценивала идеи на основе их ценности, а не должност­ ного положения людей, которые эти идеи выдвигали. Не имея под­

123

Часть I. Что такое команда

страховки со стороны опытных, имеющих обширные связи настав­ ников, таких как Элдере, команда в каждом конкретном случае стремилась обеспечить правильное сочетание знаний о клиенте,

навыков решения проблем и творческого подхода. Это понуждало возлагать большую, чем обычно, ответственность на молодых со­ трудников — они теперь, например, регулярно участвовали в пере­ говорах даже с топ-менеджментом компаний-клиентов.

Развитие межличностной приверженности

По мере роста приверженности друг другу, общей миссии и своему бизнесу команда создавала в подразделении обстановку, способ­ ствующую росту эффективности и принятию риска. Коллеги вместе учились и получали от этого удовольствие. Кэнфильд вспоминает один случай, замечательно отражающий сущность подхода к делу и ценности, которые его команда распространяла в офисе: каче­ ственную работу, доверие друг к другу, готовность к риску, взаим­ ную поддержку, продвижение талантливых сотрудников, взаимо­ заменяемость и комфортную атмосферу. Боб Уолдо только что вер­ нулся с заключительных конкурентных переговоров с финансовым директором Texas Instruments (TI), которому он представил очень талантливого молодого служащего по имени Аллен Дакетт.

«Ну и как все прошло?» — поинтересовался Кэнфильд.

«Клиент — наш, все в порядке, — ответил Уолдо. — Но ты ни­ когда не поверишь тому, что произошло. Я взял с собой Аллена,

чтобы тот набрался опыта и потому что он на самом деле разби­ рается в бизнесе TI лучше любого из нас. Но ты же знаешь, какой Аллен горячий и заводной! Конечно, я немного волновался насчет того, как на него отреагирует Дэн Келли [финансовый директор TI]. Поэтому предупредил Аллена, что переговоры буду вести лично я,

а он должен молчать, пока я не обращусь к нему за комментариями.

Переговоры начались отлично. Поэтому я попросил Мистера Горячку высказать Дэну нашу точку зрения на потребности в от­ раслевых инвестициях. Так как в кабинете Дэна было всего одно кресло для посетителей, то Аллен стоял, прислонившись к стене у окна. Он приступил к рассказу очень хорошо. Но потом его ноги вдруг начали потихоньку скользить по паркету. Позже я узнал, что

124