Komandny_podkhod_Sozdanie_vysokoeffektivnoy

Часть II. Как стать командой

тельно следит за сигналами, посылаемыми другими людьми, чтобы подтвердить, приглушить или рассеять свои предпо­ ложения или опасения. Особое внимание сотрудники обра­ щают на лидера команды и любого руководителя, который организует и контролирует команду либо тем или иным об­ разом влияет на нее. И, как всегда, поступки лидеров гораздо важнее их слов.

Бернс, Хортон и Прентис, организаторы команды «От сделки

до стали», с самого начала обозначили серьезность своих наме­ рений главным образом тем, сколько времени они посвящали ко­ манде. То же самое сделал и Фред Мотт, когда убедил членов ко­ манды ELITE в своей решимости воплотить в жизнь их рекомен­ дации («всё, что вы предложите») и когда ввел в команду лучших сотрудников. Директор завода в Sealed Air Corporation (подробнее об этом далее) начал свою программу модернизации с серии семи­

наров, посвященных оперативным экономическим показателям —

и проводившихся без отрыва от производства. Как впоследствии сказал один сотрудник, «мне сразу стало ясно, что это честный че­ ловек, которого искренне волнует судьба нашего предприятия».

Опыт команды «От сделки до стали» показал, что собрания вне рабочего места помогают убрать барьеры, наладить более откры­ тые взаимоотношения — и тем самым дать потенциальной команде хороший старт. Преимущество таких встреч состоит в том, что они предоставляют участникам больше времени для неформального общения в психологически комфортной обстановке. В то же время есть команды, которые успешно преодолевают начальные барьеры и без таких встреч.

Первоначальные встречи и действия необязательно ограничи­ ваются на самом деле первым собранием или событием; например,

в случае команды «От сделки до стали» «первая встреча» охватила несколько совещаний перед стартом проекта. Кроме того, у посто­ янных групп, таких как потенциальные управленческие или рабо­ чие команды, первое собрание не означает, что ее сотрудники дей­ ствительно встречаются впервые в качестве группы. Как правило,

такие «первые встречи» происходят с приходом или после прихода нового лидера, при обнародовании новой программы или иници­

176

Командный подход

ативы либо при смене задачи. Например, у руководителей Cosmo Products (глава 5) такая первая встреча состоялась после прослу­ шивания нелицеприятных отзывов сотрудников, хотя до этого топ-

менеджеры регулярно встречались на протяжении многих лет. К со­ жалению, слишком много потенциальных команд не воспринимают такие встречи как «первые», а вместо этого поддаются существу­ ющим привычкам и методам руководства, в том числе излишней сосредоточенности на индивидуальной, а не коллективной ответ­

действия лидера команды. Например, на встрече вне офиса Яначек

и готовность признавать ошибки. Давая высказаться другим, вы­

разил намерение не только выступать, но и слушать. А признав,

что ему в качестве менеджера операционной компании нужно научиться рассматривать маркетинговые компании как своих клиентов, продемонстрировал готовность преодолевать личные предубеждения и привычки. Ключом к успеху Яначека стали его

позиция, гибкость и настроенность, подтверждавшиеся действи­

ями, — что поощряло открытую дискуссию, позволявшую разре­ шать индивидуальные проблемы, и одновременно задавало тон для поведения всей команды.

Каким бы ни был повод для «первых встреч», лидер должен осоз­

навать потенциальное влияние своих слов и действий на группу.

Например, один наш знакомый был переведен из другого подраз­ деления компании и назначен руководителем уже существующей группы. Его представление потенциальной команде должно было состояться на званом ужине. Всего несколько сотрудников из его

новой команды знали его лично, но остальные были наслышаны

о нем как о деятельном руководителе и веселом человеке. Группа превзошла саму себя, устроив приветственный скетч, а в конце при­ ятно проведенного вечера нашего знакомого попросили сказать несколько слов. Но вместо того, чтобы воспользоваться шансом

и обозначить для сотрудников несколько ключевых тем или направ­ лений будущей деятельности, он только произнес: «Я искренне рад

177

Часть II. Как стать командой

присоединиться к вашей группе». Тем самым он упустил важный шанс, а другой ему уже больше не представился.

4.Установите четкие правила поведения. Все настоящие ко­

манды вырабатывают определенные правила поведения, ко­ торые помогают им достичь конечных результатов и повы­ сить эффективность. Важнейшие первоначальные правила касаются концентрации внимания (например, «во время со­ браний запрещается отвлекаться на телефонные звонки»),

характера дискуссий («никаких священных коров»), конфи­ денциальности («никакая информация не должна выходить за пределы этой комнаты помимо той, которую мы решим разгласить»), аналитического подхода («факты — наши дру­ зья»), ориентации на конечный результат («все получают за­ дания и выполняют их»), конструктивной критики («нельзя тыкать пальцами») и, что наиболее важно, индивидуального вклада («каждый выполняет реальную работу»).

Такие правила способствуют сосредоточенности, открытости, приверженности и доверию. Они ориентированы на достижение эффективности. Например, в команде «От сделки до стали» было введено правило «Оценивать не людей, а процесс», что помогало удерживать конфликты в конструктивных рамках. Эти правила не­ обязательно должны быть зафиксированы в письменном виде; они вполне могут быть негласными. В команде NYC Partnership, опи­ санной в главе 7, руководителям строжайше запрещалось посылать на собрания вместо себя подчиненных. Хотя это правило не было официальным, оно никогда не нарушалось.

В то же время такие правила, когда они возникают, испыты­ вают на прочность саму группу. Например, если все ее члены со­ глашаются с тем, что приоритет должен отдаваться общим собра­ ниям, а потом начинают их пропускать, это сигнализирует о неспо­ собности группы справиться даже с такими мелочами, не говоря уже о главной задаче. Установив правила, группа должна требо­ вать их соблюдения. Одна из исследованных нами команд догово­ рилась о полной конфиденциальности, чтобы поощрить открытую дискуссию. Но вскоре один сотрудник нарушил это правило в разго­

178

Командный подход

воре с посторонним. Когда о том стало известно остальным, лидер команды вежливо, но твердо сделал выговор нарушителю, после чего командные дискуссии приобрели еще более открытый и твор­ ческий характер.

5.Поставьте и реализуйте несколько ближайших задач и це­

лей, ориентированных на эффективность. Большинство команд прокладывают свой путь к высокой эффективности через ряд ключевых мероприятий, способствующих их спло­ чению. Чтобы сделать первый шаг на этом пути, потенциаль­ ные команды могут поставить перед собой несколько относи­ тельно амбициозных, но достижимых целей, которых могут добиться уже на раннем этапе.

Например, потенциальные команды из рядовых сотрудников, ко­

торые мы наблюдали в компаниях Motorola, Sealed Air Corporation

и General Electric, ставили перед собой множество измеримых це­ лей, таких как сокращение производственного цикла, обеспечение

своевременности поставок, снижение процента брака или дефек­ тов, уменьшение сроков подготовки оборудования к работе и т.п.

Другие команды устанавливают цели хотя и не поддающиеся коли­ чественному измерению, тем не менее поддающиеся оценке. На­ пример, «Далласская мафия» именно по мере продвижения к такой цели — замене простых банковских сделок на инновационные фи­ нансовые услуги — оценивала свою деятельность.

Какими бы ни были цели — количественными или качествен­ ными, их достижение должно требовать определенного «напряже­ ния сил». Пару лет назад одна ведущая финансовая компания про­

анализировала деятельность нескольких своих самых успешных подразделений по всему миру, чтобы выявить общие факторы до­ стижений. Выяснилось, что в каждом случае топ-менеджеры ста­ вили перед своим подразделением цели, которые другие менеджеры в компании рассматривали как «практически нереальные, если не безумные». Кроме того, в большинстве случаев на пути к этим целям управленческая группа превращалась в настоящую команду.

Важно то, что результаты, которые генерируются такими ам­ бициозными целями, необязательно должны расцениваться как

179

Часть II. Как стать командой

успех. В Enron отказ руководителя операционной компании усту­ пить часть своего контроля над бюджетом способствовал сплоче­ нию Deal-to-Steel Task Force. Точно такой же эффект на «Далласскую мафию» произвело отклонение штаб-квартирой Global предложе­ ния о равной оплате труда. Умудренная команда понимает ценность таких событий и извлекает из них пользу независимо от их исхода.

6. Снабжайте команду свежими фактами и информацией.

Новая информация заставляет потенциальную команду за­ ново пересмотреть и расширить задачу, помогая сформули­ ровать миссию, поставить более четкие цели и улучшить под­ ход к делу. Когда Deal-to-Steel Task Force проанализировала все ошибки проекта «Айсберг», это помогло ей начать свое обучение и сплотиться как команде.

И наоборот, потенциальные команды допускают ошибку, когда предполагают, что у них уже есть вся необходимая информация благодаря коллективным знаниям и опыту их участников. Целевые группы, такие как «От сделки до стали», попадают в эту ловушку реже, чем сотрудники или менеджеры, пытающиеся использовать командный подход в своей текущей работе. В конце концов целе­ вые и специальные проектные группы создаются не в последнюю очередь ради того, чтобы собирать и анализировать новую инфор­ мацию. В отличие от них потенциальные команды, выполняющие долгосрочные постоянные задания, с легкостью развивают при­ вычки, которые перекрывают доступ свежей информации и различ­ ным точкам зрения. Однако новые факты часто могут подтолкнуть такие группы к активным действиям, как это случилось после про­ слушивания руководителями Cosmo Products отзывов сотрудников.

7.Проводите много времени вместе. Как подсказывает нам здравый смысл, команды должны проводить много времени вместе, особенно вначале. Но потенциальные команды зача­ стую пренебрегают этим. Совместно проводимое время долж­ но быть частично распланировано, частично — нет. Рожде­ ние творческих идей и образование личных связей требуют неформальных, импровизированных взаимодействий, как

180

Командный подход

и совместного анализа сводных таблиц, опросов клиентов,

изучения конкурентов, общения с коллегами и постоянно­ го обсуждения актуальных вопросов. Несколько удивитель­ но, но мы установили, что общение между членами команды не всегда должно быть личным. Команды все шире использу­ ют средства телекоммуникации, как мы увидели на примере

Rapid Response (глава 5).

Загруженные работой руководители очень часто намеренно сво­ дят к минимуму время, которое проводят вместе. И даже когда фи­ зически находятся рядом, ограничивают взаимодействие. На прове­

дение регулярных совещаний отводится предельно короткое время, чтобы как можно меньше отвлекать руководителей от их дел. По­ вестки дня соблюдаются очень строго. Например, запланирован­

ные дискуссии нередко прерываются посередине, чтобы не выйти из графика совещания. Слишком часто, как это случалось на старте целевой группы «От сделки до стали», люди ищут предлог, чтобы по­ кинуть встречу (например, ссылаясь на необходимость позвонить)

или вообще пропустить ее. Результаты плачевны: потенциальная команда просто не успевает научиться быть командой. Незаплани­ рованная и не ограниченная по времени встреча или трехдневный выездной семинар — одни из лучших способов сломать этот сте­ реотип, поскольку такие мероприятия дают время для неформаль­ ного общения и решения проблем. Но и выездные встречи не при­ несут результата, если по возвращении на работу потенциальная команда опять вернется к жестко распланированным, неинтерак­ тивным собраниям.

Так, изучавшаяся нами потенциальная команда топ-менеджеров использовала серию выездных встреч, чтобы обеспечить себе много­ обещающий старт. Они быстро выработали вдохновляющую общую миссию, набор конкретных целей и подход к делу в соответствии с имевшимися у них взаимодополняемыми навыками и даже зало­ жили прочную основу для взаимного уважения и доверия. К сожа­ лению, руководители ошибочно полагали, что дальнейшая работа требует от них минимального взаимодействия. Однако, сократив проводимое вместе время, они, сами того не замечая, утрачивали четкое понимание командной миссии и целей. И кроме того, раз­

181

Часть II. Как стать командой

рушили зачатки доверия и уважения. Через шесть месяцев они на­ чали по-разному и даже противоречиво толковать миссию и цели команды. Более того, к тому моменту они потеряли желание соби­ раться вместе и преодолевать свои разногласия. Начав как потен­ циально сильная команда, они превратились в псевдокоманду, ко­ торая в конечном счете стала нуждаться в полном преобразовании.

И наоборот, самые успешные команды всегда находят способ проводить вместе как можно больше времени, особенно когда возникают неполадки. Burlington Northern Intermodal Team еже­ дневно проводила утренние совещания и активно взаимодейство­ вала в течение рабочего дня и даже по ночам. Когда возникала необ­ ходимость, они собирались и в воскресенье. Члены Rapid Response Team, находившиеся за тысячи миль друг от друга, ежедневно по не­ скольку часов общались друг с другом по телефону. Сотрудники в целевой группе «От сделки до стали» тратили так много времени на это поручение, что оно буквально стало их второй работой. При­ мечательно, что в успешных целевых и специальных проектных группах такая «вторая работа» и потраченное на нее время нередко приносят людям намного больше удовлетворения, чем их постоян­ ная работа.

8.Используйте всю силу позитивной обратной связи, при­

«Раздача золотых звезд» помогает закрепить новые модели поведения, важные для эффективности команды. Например,

и поддержать, чтобы поощрить его дальнейший вклад в об­ щее дело. Точно так же, когда кто-то рискует поднять чув­ ствительную, потенциально конфликтную тему, другие члены команды и особенно ее лидер могут позитивно на это отреа­ гировать, тем самым показав свою готовность к обсуждению острых проблем.

Позитивная обратная связь и признание заслуг работают на всех уровнях. Дэвид Рокфеллер мастерски использовал это, чтобы пре­

182

Командный подход

вратить группу добровольцев из числа топ-менеджеров в очень успешную команду New York City Partnership (см. главу 7). На каж­ дой встрече Рокфеллер находил повод похвалить каждого руко­ водителя, причем его похвала всегда была связана с конкретным

вкладом этого человека в общее дело. Некоторые подозревали, что

в подготовке таких отзывов Рокфеллеру помогал целый штат его со­ трудников. Но это не имело значения. Все члены команды Рокфел­ лера признавали его искреннюю приверженность общей миссии и тот факт, что он, сам очень занятой человек, действительно це­ нит то время и усилия, которые они посвящают общему делу. Даже самые сильные личности реагируют на положительную обратную связь — когда она настоящая.

Есть много способов выразить членам команды признание и на­ градить их за высокую эффективность, и материальное вознаграж­ дение — лишь один из них. Например, руководители обещают не­ медленное вознаграждение, когда они, как Рон Бернс в Enron, объ­ ясняют команде безотлагательность решаемой проблемы. Иногда команды могут воспользоваться уже существующими в компаниях системами премирования и поощрений. Иногда потенциальной команде придется разработать собственные способы. Например, Zebra Kodak Team, описанная в главе 3, раздавала особо отличив­ шимся сотрудникам сертификаты на ужин в ресторане. В конечном счете чувство удовлетворения от достижений команды становится главным вознаграждением. Но, пока этого не произошло, потенци­ альные команды должны найти другие способы выражать сотруд­ никам признание и вознаграждать их за приверженность общему делу и вклад в него.

Заключение

Большинство потенциальных команд могут стать настоящими ко­ мандами, но только при условии, что они готовы идти на риски, связанные с конфликтами, доверием, взаимозависимостью и упор­ ной работой. Например, редко когда можно договориться без спо­ ров по поводу общих миссии, конкретных целей и подхода к делу. Верно же обратное — самые успешные команды рассматривают конфликтующие точки зрения и идеи как источник своей силы.

183