Komandny_podkhod_Sozdanie_vysokoeffektivnoy

Часть HI. Как реализовать командный потенциал

Успешные преобразования в Солсбери и на других предприя­ тиях позволяют объяснить достижения GE. Между тем в компании мало кто считает, что трудности остались позади. Разумеется, до­ стижения GE впечатляют. С 1986 г. компания ежегодно сообщает о значительном улучшении показателей деятельности. В 1991 г. она в пятый раз подряд сообщила об ускорении оборачиваемости мате­ риальных и денежных ресурсов, самой высокой за всю историю GE операционной прибыли и — четвертый год подряд — о более чем

4%-ном росте производительности. С точки зрения руководителей

GE, ничего этого нельзя было достигнуть без всеобъемлющего из­ менения поведения сотрудников во всей компании. Вот что напи­ сало руководство GE в своем письме к акционерам в 1990 г.:

«Таких значительных показателей невозможно было бы до­ стичь благодаря усилиям только сотни, или тысячи, или даже

5000 людей в компании такого размера, как наша. Это ре­ зультат усилий десятков тысяч людей, которые каждый день приходят на работу и ищут способы выполнять ее все лучше и лучше».

Когда компании, подобные GE, приступают к существенным

с концентрацией, направленностью, размером, навыками и вза­ имной ответственностью, содействует и эффективности, и изме­ нениям поведения. Как мы постараемся показать на приведенных в данной главе примерах, эти характеристики команд определяют движение по всем трем ключевым направлениям существенных изменений.

Команды и формирование культуры по инициативе сверху

Чтобы проиллюстрировать влияние команд на исходящие сверху инициативы по формированию культуры, мы сравним мероприя­ тия по изменению в двух ведущих компаниях, занимающихся пре­ доставлением профессиональных услуг: известной аудиторской

268

Командный подход

фирме Deloitte, Haskins & Sells (DH&S, сейчас после слияния назы­ вается Deloitte & Touche) и условной фирме, которую мы назовем рекламным агентством Scintil & Cleve (S&C). В обеих замена управ­ ляющего партнера привела к череде событий, которые в конечном итоге открыли возможности для более глубоких изменений.

В случае DH&S компания под руководством управляющего коми­ тета и целевой рабочей группы, ставших настоящими командами, изменила свою базовую идентичность, включая стратегию, предла­ гаемый ассортимент услуг и набор профессиональных навыков. Она также значительно повысила свою эффективность за счет укреп­ ления положения на рынке, сокращения на миллионы долларов накладных расходов и развернула вспять многолетнюю тенденцию снижения доходности. В отличие от нее S&C попыталась стимулиро­ вать поведенческие изменения и развитие навыков через структур­ ные преобразования, индивидуальные задачи и новые управленче­ ские процессы. Команды для этого не привлекались. Несколько лет спустя S&C так и не добилась ни сколько-нибудь заметного измене­ ния в моделях поведения, крайне важных для текущей эффективно­ сти компании, ни улучшения конечных результатов деятельности.

DH&S

К началу 1980-х гг. аудиторские фирмы столкнулись со снижением прибыли вследствие того, что клиенты перестали придавать такое значение ежегодному аудиту, как в прежние времена. Эта тенден­ ция особенно больно ударила по DH&S, одной из самых авторитет­ ных в отрасли фирм, известной как «аудитор аудиторов» и славив­ шейся высоким качеством своих услуг. Но, несмотря на положение лидера, ей поступало все меньше денег от клиентов. В ответ на па­ дение спроса на аудит и рост спроса на услуги в области управления налогообложением, консультирования и информационных техно­ логий все восемь крупнейших аудиторских фирм, включая DH&S, встали на путь диверсификации предлагаемых услуг и маркетин­ говых стратегий. Однако управляющий комитет DH&S (стоящий во главе фирмы) считал, что эта проблема была хронической для отрасли и что небольшие изменения позволят DH&S преуспевать точно так же, как и остальным фирмам. Самым серьезным шагом,

269

Часть III. Как реализовать командный потенциал

который сделала компания, стало включение в программу управ­ ления по целям индивидуальных задач, выполняемых для каждого партнера в области неаудиторских услуг.

Спустя несколько лет после этих событий DH&S встала перед необходимостью смены управляющего партнера. К тому моменту

компания занимала последнее место на рынке среди «большой вось­ мерки» аудиторских фирм. Когда по поручению управляющего ко­ митета трое старших партнеров занялись поиском преемника, они обнаружили высокий уровень неудовлетворенности среди своих сотрудников. Те жаловались на отсутствие у DH&S четкой и гра­ мотной стратегии диверсификации, на провал программы управ­ ления по целям и говорили, что им не нравилось волочиться в хво­ сте отрасли.

проблемой, которая может потребовать совершенно иного стра­ тегического и организационного подхода. В частности, партнеры обратились к управляющему комитету с просьбой придать им ста­ тус руководящего комитета и позволить им сформировать четыре целевые рабочие группы, с тем чтобы они занялись изучением по­ требностей клиентов, конкурентного положения компании, эко­ номических аспектов ее деятельности и организационной эффек­ тивности.

Получив одобрение управляющего комитета, руководящий ко­ митет отобрал 15 наиболее уважаемых партнеров и сформировал из них целевые группы, а также привлек к работе в них внешних консультантов. Старт получился не очень удачным. Четыре целе­ вые группы не понимали, как соотносятся между собой их действия и какую пользу могут принести внешние консультанты; причем каждый из 15 партнеров DH&S считал, что вряд ли сумеет выде­ лить много времени для работы в целевой группе. Многие приняли свое назначение без восторга. Например, Билл Стивенс, который впоследствии возглавил процесс изменений, вспоминает: «Я был старшим аудитором и работал с престижными клиентами, а теперь меня бросили на решение какой-то малозначимой задачки. Помню,

270

не предвещавший ничего хорошего ход дела. Первое произошло месяц спустя, когда четыре группы собрались на совместное ра­

из которых были людьми в возрасте и с большим профессиональ­ ным опытом, никогда раньше не засиживались допоздна, решая

вопросы, не связанные с клиентами. Как впоследствии вспоми­

нал один из них, «мы видели за окном полночную нью-йоркскую гавань и понимали, что остались одни в огромном офисном зда­ нии, — это придавало нам ощущение осмысленности нашего дела, чего недоставало до сих пор».

Второе событие было куда менее оптимистичным. Целевая

группа, занимавшаяся экономикой, провела анализ, который по­ казал, что реальные доходы в расчете на партнера в DH&S устой­ чиво снижались примерно на 2% в год в течение по меньшей мере последних 10 лет. Если до этого момента партнеры DH&S только ощущали некий застой, то теперь они получили конкретное неопро­ вержимое доказательство запущенной болезни фирмы.

Чем больше работали эти четыре целевые группы, тем лучше

они понимали, что необходимо как можно скорее обратить вспять

ских изменений во всей фирме. Сотням партнеров и сотрудников предстояло овладеть разнообразными новыми навыками обслу­ живания клиентов и предоставления неаудиторских услуг. Целе­ вые группы понимали, что им нужно будет предпринять серьезные усилия, чтобы помочь профессионалам DH&S осознать необходи­ мость и направленность изменений. Только так можно было «соз­ дать фирму, которой мы снова могли бы гордиться». Такой девиз команда выбрала для своей миссии.

Сформулировав общее понимание миссии, целевые группы разработали и общий подход к делу, выделив в нем три ключевых аспекта. Во-первых, они договорились работать не только как че­ тыре отдельные подкоманды, но и как единая команда и поэтому

271

Часть III. Как реализовать командный потенциал

периодически собирались все вместе, чтобы объединить свои идеи. Их совещания не ограничивались по времени (как правило, они длились весь день), проходили очень интенсивно и в конце концов привели к полному консенсусу и высокой взаимной приверженно­ сти среди членов команды. Во-вторых, целевые группы настаивали на полной самостоятельности. Например, они решили, что не внеш­ ние эксперты, а сотрудники DH&S должны проводить основной объем аналитических исследований, чтобы их выводы были более убедительными для них самих и для их коллег. В-третьих, целевые группы решили наладить общение с остальной частью фирмы через семинары, чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников в процесс изменений уже на раннем этапе.

Через четыре месяца интенсивной работы целевые группы пред­ стали перед управляющим комитетом. К тому моменту они уже вы­ работали конкретные рекомендации о том, что и как DH&S пред­

стояло изменить. Например, предложили новую концепцию DH&S

не как «аудитора аудиторов», а как «настоящего бизнес-консуль­ танта», что фактически определяло новое базовое направление в де­ ятельности фирмы. Делая акцент на качестве обслуживания клиен­ тов и увеличении реальных доходов в расчете на партнера, команда

обозначила сбалансированные ключевые критерии эффективности, по которым следовало измерять прогресс фирмы. Благодаря семи­ нарам с небольшими группами партнеров по всей фирме команда обеспечила интенсивное общение, вовлеченность в процесс сотруд­ ников и их поддержку, необходимые для осознания необходимости безотлагательного проведения существенных изменений.

Кроме того, в ходе подготовительного этапа целевые группы, включавшие 15 партнеров, и руководящий комитет из трех чело­ век превратились в настоящие команды, преисполненные реши­ мости возглавить процесс изменений. По словам участника целе­ вой группы, «мы были 15 фанатиками», которых невозможно было остановить. Они забыли про свои первоначальные заявления о том, что не смогут посвящать много времени этой работе; теперь они трудились по вечерам, в выходные и праздники, чтобы выполнить свою миссию. Они были готовы исполнять любую роль для продви­ жения и ускорения необходимых изменений. Их приверженность делу и чувство ответственности распространялись и на руководя­

272

Командный подход

щий комитет, один из членов которого заявил: «Если мы не реали­ зуем рекомендации целевых групп, я буду чувствовать себя так, как если бы подвел своих собственных детей».

Управляющий комитет, в свою очередь, тоже проникся и ши­ роко разделяемой приверженностью общей цели, и чувством вза­ имной ответственности, а поэтому одобрил предложенные реко­ мендации. Изменения пошли полным ходом, и некоторые члены обеих команд взяли на себя новые роли. Например, Майкл Кук,

самый молодой член руководящего комитета, стал управляющим партнером фирмы и сделал преобразование компании главным для себя приоритетом. Фактически выбор Кука его предшественником Чарльзом Стилом свидетельствовал о том, что приверженность из­ менениям достигла топ-менеджмента фирмы. Билл Стивенс, воз­ главлявший целевую группу, занимавшуюся вопросами конкурен­

его целевой группы.

Когда сегодня членов группы спрашивают о роли команд в пре­

образовании компании, то и Кук, и Стивенс соглашаются с тем, что именно команды стали решающим фактором. Кук считает, что без командного подхода компания никогда бы не создала той всеобщей приверженности, вовлеченности и поддержки, без которой невоз­ можно было бы осуществить столь всеобъемлющие поведенческие изменения. Кук также отмечает, что фирма продолжала использо­ вать командный подход при реализации последующих инициатив,

крайне важных для повышения ее эффективности, таких как со­ кращение накладных расходов, изменение системы вознагражде­ ния и проведение слияния с Touche & Ross. Кроме того, по словам Кука, командный опыт помог подающим большие надежды моло­ дым партнерам, таким как Стивенс, быстрее и разностороннее раз­ виваться в профессиональном плане. Стивенс соглашается с Куком и указывает на еще один важнейший вклад команд, а именно соз­ дание духа товарищества и удовлетворенности своей работой, что сохраняются и по сей день. «В каком-то смысле мы похожи на ве­ теранов Второй мировой войны, — говорит Стивенс. — Мы тоже используем любую возможность, чтобы собраться вместе и еще раз пережить события, в которых принимали участие».

273

Часть III. Как реализовать командный потенциал

S&C

На первый взгляд, мероприятия по изменению рекламной фирмы

Scintil & Cleve имеют много общего с мероприятиями DH&S. И те и другие были вызваны необходимостью смены управляющего пар­ тнера; обе фирмы признавали, что их эффективность в конечном

итоге зависит от успешного внедрения новых моделей поведения и навыков, а также понимали важность широкого участия в дискус­

турных модификаций, введение новых индивидуальных обязанно­ стей и корректировку управленческих процессов. Команды не при­ влекались ни к выработке рекомендаций, ни к их реализации.

В середине 1980-х гг. S&C столкнулась с теми же негативными тенденциями, что и остальные рекламные агентства. В течение

предыдущего десятилетия крупные клиенты, такие как произво­ дители фасованных товаров, стремились нанимать специалистов

по маркетингу, чтобы те взяли на себя основную часть работы, ра­ нее выполнявшуюся агентствами. В результате их деятельность све­ лась к производству «слов и картинок» и покупке в СМИ рекламных площадей и времени. С принижением роли агентств уменьшились

иих доходы.

Вответ на это они выработали новую стратегию, призывавшую клиентов «быть с рынком на одной волне». Например, эта страте­

гия поощряла крупную компанию, такую как Procter & Gamble, на­ нимать одно и то же агентство для рекламы в СМИ, пиара, прямых

рассылок, промоушена и любой другой рекламы продукта, такого

как памперсы. В свою очередь это потребовало от агентств стать компаниями с полным циклом услуг, что породило в отрасли волну

слияний и поглощений.

Таким образом, когда трое топ-менеджеров S&C задумались

о преемнике, они осознали, что перед ними стоят куда более серьез­ ные проблемы, чем поиск нового лидера. Поэтому топ-менеджеры приняли решение провести реорганизацию агентства и поручили множеству людей во всей компании выработать соответствующие рекомендации. Подготовительная работа длилась почти год, в те­ чение которого топ-менеджеры окончательно убедились в том, что

274

Командный подход

будущий успех S&C будет зависеть от всеобъемлющих поведенче­ ских изменений.

Однако для выполнения этой задачи они решили использовать подходы, более характерные для проведения обычных изменений,

нежели существенных изменений, которые требовались фирме.

Топ-менеджеры реструктурировали управляющий комитет агент­ ства, распределили новые обязанности среди нескольких сотруд­ ников и внедрили новые управленческие процессы, нацеленные главным образом на совместное стратегическое планирование.

Ни в подготовке реорганизации, ни в ее процессе команды не ис­ пользовались. Изменения проводились только по принципу индиви­ дуальной ответственности.

Результаты такой перестройки S&C, хотя и, несомненно, поло­ жительные, меркнут по сравнению с успехами DH&S. Несколько

лет спустя S&C по-прежнему стоит перед необходимостью суще­ ственных изменений. Неудивительно, что эффективность агентства

продолжает колебаться под воздействием постоянных потрясений

в рекламной отрасли. Разумеется, отсутствие команд не является единственной причиной неудач, но, несомненно, объясняет зна­ чительную разницу в результатах двух вышеописанных процессов преобразований.

Достижение конечных результатов рядовыми сотрудниками

В ситуациях, когда компания стоит перед необходимостью суще­ ственных изменений, важную роль играет формирование новых

в том числе и при взаимодействии с клиентами. Изучив десятки

примеров, связанных с проведением существенных изменений,

мы не нашли ни одного случая, когда бы успех был достигнут без

использования команд при реализации исходящих снизу иници­ атив. Там, где команды не преуспевают, масштабные поведенче­ ские изменения рядового персонала либо не достигаются вообще,

либо быстро исчезают. Там, где команды преуспевают, внедря­ ются нужные компании навыки, ценности — и желаемая эффек­ тивность.

275

Часть III. Как реализовать командный потенциал

Мероприятия, проведенные по преобразованию рядового персо­ нала в Sealed Air Corporation, иллюстрируют важную роль команд. Sealed Air — компания среднего размера, которая, помимо прочего, производит воздушно-пузырьковую пленку, приносящую столько радости маленьким и взрослым любителям запускать пузырьки.

На своих 35 заводах, разбросанных по всему миру, компания вы­ пускает упаковочный материал пенополиэтилен, абсорбирующие подложки Dri-Loc, используемые супермаркетами для упаковки мяса и домашней птицы, защитные упаковки для посылок Jiffy и уста­ новки для упаковки пенопластом.

Но это далеко не все, что производит компания. В переносном смысле она «производит» довольных клиентов — благодаря своим уникальным продуктам и услугам, довольных акционеров — бла­ годаря высокой доходности акций и довольных сотрудников — высокоэффективных и получающих удовлетворение от своей ра­ боты. Другими словами, у Sealed Air есть сильная, сбалансирован­ ная этика эффективности.

На протяжении всех 1970-х и в начале 1980-х гг. объем продаж и объем доходов Sealed Air росли одновременно почти на 30% в год; компания опиралась на передовые технологии и инновации, чтобы удовлетворять потребности в упаковочных материалах на разно­ образных рынках, куда она входила через поглощения. Но к сере­ дине 1980-х гг. генеральный директор Sealed Air Дермот Данфи был вынужден признать, что эта стратегия перестала работать так же успешно, как в прошлом. Например, начали истекать сроки действия патентов, а претендентов на их приобретение оставалось все меньше.

Данфи осознал, что отныне успех его компании зависит не только от инноваций, но и от эффективности. И чтобы ее повысить, он на­ меренно загнал Sealed Air в угол, поставив перед необходимостью безотлагательных и радикальных действий. Данфи сделал это, осу­ ществив рекапитализацию компании, выплатив огромные диви­ денды акционерам и заставив себя самого и всю компанию выби­ раться из-под образовавшейся в результате горы долгов. Он также предложил воодушевляющую новую стратегию, нацеленную на то,

чтобы сделать Sealed Air производителем мирового класса, опираю­ щимся на обслуживание клиентов, контроль качества, систему про­ изводства по принципу «точно вовремя» и вовлеченность в управ­

276

Командный подход

ление персонала. Ясно, что тем самым Данфи запустил в компании

«мы никогда не говорили “Давайте создадим команды, чтобы...”. Команды возникали сами по себе под влиянием насущной необ­ ходимости повысить нашу производительность и достичь статуса производителя мирового класса».

Другими словами, когда руководство поставило перед людьми конкретные цели, требующие высокой эффективности, команды оказались наиболее практичным способом их достижения. Потен­ циальные команды начали произвольно возникать повсюду — в це­ хах и на всех управленческих уровнях. Некоторые включали только

ной работы, скажем, над вопросами охраны труда; наконец, четвер­ тые привлекали к участию даже потребителей. Разумеется, не все эти группы были одинаково эффективными и не все стали насто­ ящими командами.

Посетив несколько предприятий Sealed Air, мы пришли к выводу,

что сравнительный прогресс каждого из них в направлении главной цели — стать производителем мирового класса — в значительной степени зависит от наличия настоящих команд. Например, на пред­ приятии в Форт-Уорте, штат Техас, построенном в конце 1980-х гг.,

возникло несколько настоящих команд. Сработав первый год после запуска в убыток, на второй год завод принес прибыль и уже не сда­ вал позиций. Сегодня он имеет самую высокую операционную рен­ табельность во всей компании. Помимо обеспечения превосходных финансовых показателей команды установили рекорд по сокраще­ нию длительности производственного цикла, разработали иннова­ ционные способы переработки и использования вторсырья, ввели систему самоуправления и программы обучения рабочих смежным специальностям. Налицо множество настоящих команд.

В отличие от этого на предприятии в Тотов а, штат Нью-Джерси, руководство преуспело в привлечении персонала к управлению,

277