Komandny_podkhod_Sozdanie_vysokoeffektivnoy

Часть //. Как стать командой

миссию — использовать первое поколение «нового чипа», чтобы закрепиться на рынке дисководов и затем вывести на него следу­

ющие поколения для достижения рентабельности. Команда счи­ тала, что ее успех крайне важен для успеха всей компании. Точно так же считал и президент Metronome, который внимательно сле­

дил за прогрессом команды. Первая версия продукта провалилась на рынке, и команда приложила все силы к тому, чтобы извлечь уроки из этой неудачи и избежать повторного провала. По словам

лидера команды, они сосредоточились не на том, «кто виноват?»,

а на том, «что мы сделали не так, как надо?».

Команда была уверена в своих навыках и подходе. «Нам повезло

в том, что у нас были лучшие дизайнеры и лучшие маркетологи», —

говорит один инженер. Дизайнеры и конструкторы наладили тес­ ное сотрудничество, чтобы не позволить друг другу допустить ка­ кие-либо ошибки. «В любом интерфейсе и на любом стыке есть серая зона и потенциальный разрыв, — объясняет один из них. — Мы старались частично перекрыть наши действия в таких местах,

чтобы избежать любых разрывов и упущений». Наконец, у команды была четкая конкретная цель: вывести новый чип на рынок к уста­ новленной дате. Или же ей пришлось бы потерять целый год, пре­ жде чем получить второй такой шанс.

Все это укрепляло сосредоточенность, энтузиазм, энергию и при­

верженность команды. «Мы понимали: чтобы достичь нашей цели,

нам нужно утроить усилия или иначе вылетим в трубу! — воскли­ цает один из членов команды. — В этой компании не так много

продуктов, которыми можно восхищаться».

«Оптоволокно приносит прибыль». Не было там и уверенности, ни­ кто не веселился и не ждал вознаграждения. Когда членов группы спросили об их подходе к делу, кто-то сказал: «Мы разводим между собой все мосты, какие только есть». Подобные фразы говорят о многом, а конкретно о том, что в группе правит цинизм.

Многие из девяти членов группы не имели четкого представле­ ния о своих ролях и вкладе. В процессе работы четыре разных чело­

218

Командный подход

века пытались взять на себя руководство группой, но безуспешно. «У нас по-прежнему нет лидера», — сказал один из них. Кроме того, существовавшая в Metronome культура терпимого отношения к не­ удачам расхолаживала команду и ответственного за нее менеджера,

не призывала к безотлагательному выполнению задачи. «Наша за­ дача состоит в том, — сообщил один из участников, — чтобы вы­

вести опытный образец на рынок и посмотреть, клюнут на него или нет». Ему вторит один из менеджеров компании: «Они просто исследуют рынок».

Работавшие над оптоволоконным проектом дизайнеры и кон­ структоры постоянно препирались, создавая напряженную обста­ новку, которую никак нельзя было назвать конструктивной. На­ пример, обсуждая один из вариантов нового чипа на основе не­ большого изменения существующей модели, ведущий дизайнер

На что один из конструкторов резко возразил: «Это ты считаешь,

что упрощает. На самом же деле новый вариант требует совершенно нового комплекса производственных операций». Сотрудничество между дизайнерами и конструкторами, которое так помогало «дис­ ководной» группе, здесь постоянно находилось на грани срыва.

Анализ ситуации показал все основные симптомы «застрявшей» команды:

•Отсутствие четкого направления. Команды, подобные

«оптоволоконной» группе, сбиваются с пути, потому что ча­ сто ставят перед собой неподходящие или расплывчатые цели. Еще одна причина отклонения от курса — негласное предпо­ ложение руководства о том, что все члены команды понимают,

зачем и как они собираются работать вместе. Это не значит,

что разные точки зрения плохи для команды, однако разно­ образие мнений при их открытом обсуждении может углубить понимание миссии и помочь выработать более эффективный подход к делу. Но когда такие разногласия остаются невыска­ занными и неразрешенными, они создают путаницу по поводу самой причины существования команды и подрывают стрем­ ление людей работать вместе ради достижения общих целей.

219

Часть II. Как стать командой

Цели «оптоволоконной» группы варьировались от долгосроч­

ного преобразования облика всей отрасли до стремления удовле­ творить конкретные нужды узкого сегмента потребителей в корот­ кие сроки. Та и другая цель вполне могли бы подкрепить эффек­ тивность команды, но ей нужно было выбрать одну из них, иначе сотрудники продолжали бы следовать своим индивидуальным по­

весткам дня. Например, ведущий дизайнер старался реализовать свое долгосрочное вйдение, тогда как ведущий конструктор больше заботился о краткосрочных целях; в результате группа готовилась почти одновременно вывести на рынок три разных продукта. Такая путаница и неопределенность в отношении главной миссии тормо­ зила работу команды.

ствие у одного или нескольких сотрудников чувства привер­ женности и желания работать как команда. Люди отвлекают­ ся от работы и увязают в бесконечных разговорах за спинами друг друга на посторонние темы о личных особенностях и не­ достатках. Это, в свою очередь, еще больше ослабляет дове­ рие и уважение, без которых невозможно создать взаимную ответственность и приверженность, необходимые для команд­ ной эффективности.

С одной стороны, каждый человек в «оптоволоконной» группе хотел, чтобы новый микрочип оказался успешным, и был готов

внести в это свой вклад. Но приверженность сотрудников этой

цели была неглубокой и носила индивидуальный характер, а при­ верженность команде и командной эффективности в лучшем слу­ чае создавалась искусственно. Кроме того, постоянный конфликт между ведущим дизайнером и ведущим конструктором деморали­ зовал других членов группы. Они почти смирились с тем, что «эти двое никогда не сойдутся во взглядах». В результате некоторые со­ трудники вели себя так, как будто им просто нужно было протя­

220

Командный подход

сти, люди, естественно, будут стремиться в другое место за поло­ жительным опытом.

и конструкторов, но ее маркетолог был в компании новым челове­ ком и плохо понимал, какую роль должен играть в команде. Кроме того, ей явно не хватало навыков принятия решений, что выража­ лось в ее неспособности сформулировать миссию и поставить чет­ кие цели. А недостаток навыков межличностного взаимодействия усугублял барьеры, разделявшие дизайнеров и конструкторов.

• Непонимание, враждебность или безразличие со сторо­

ны остальной части организации. Все организации, друже­ ственные или враждебные к командам, неизбежно создают

для них определенные препятствия. Одни могут сбивать ко­ манду с толку противоречивыми или завышенными требо­ ваниями, другие — явно или неявно ей противодействовать,

а третьи — демонстрировать полное безразличие к тому, что делает команда, и к тому, преуспеет ли она или нет. Иногда царящая в организации атмосфера способна воодушевлять ко­ манду и побуждать к действиям, а иногда, наоборот, мешать потенциальной команде взять хороший старт или после старта притормозить ее.

221

Часть II. Как стать командой

В отличие от «дисководной» группы, находившейся под контро­ лем самого президента Metronome, «оптоволоконная» не получила

от руководства компании ни одного сигнала, который свидетель­ ствовал бы о том, что ее работа имеет значение. Например, топ-

менеджмент мало помогал команде в том, чтобы найти правильный баланс между долгосрочными и краткосрочными целями на оптово­ локонном рынке. Ответственный за команду менеджер, безусловно, видел проблемы, но не считал, что они требуют безотлагательного решения. По его мнению, многие трудности команды проистекали из того, что ведущий дизайнер, талантливый изобретатель и при­ рожденный лидер, находится на перепутье своей карьеры. Кажется,

менеджера вполне устраивало то, что команда спотыкается, пока дизайнер решает, в каком направлении ему двинуться дальше.

• Лидер нуждается в помощи. Можно сказать, что это одна из разновидностей дефицита навыков. Большинство людей мо­ гут стать эффективными командными лидерами. Но, как и сами команды, их лидеры часто начинают исполнять свою роль,

не имея для этого всех необходимых компетенций. Когда ли­ дер нуждается в помощи, другие члены команды должны взять на себя его функции, пока он развивает требуемые навыки.

На разных этапах несколько разных человек пытались взять

на себя руководство «оптоволоконной» группой — в частности, ди­ зайнер, создавший продукт; конструктор, отвечавший за его разра­ ботку; маркетолог и еще один более опытный сотрудник — менед­ жер-технолог. Любой из них мог бы стать эффективным лидером, но никому из них это не удалось. Распределенное коллективное ли­ дерство также не прижилось в команде, поэтому действия ее членов были плохо скоординированы. Неудивительно, что группа не могла справиться с большинством препятствий, стоявших у нее на пути. Это был наглядный пример «застрявшей» команды.

Как выйти из тупика

222

Командный подход

рим, что не существует волшебной формулы, подходящей для

всех случаев. Иногда лучшее, что можно сделать, — вообще отка­

заться от командного подхода. Для руководителей подразделений в ComTech Cellular, о которых мы рассказывали в главе 5, команд­

ный подход стал бы источником постоянных разочарований; для них гораздо лучше подошла бы рабочая группа.

Если же необходимость командного подхода не вызывает сомне­ ний, преодолеть любые препятствия лучше всего поможет сосре­

доточенность на достижении высокой эффективности. По нашим наблюдениям, здесь хорошо работают следующие пять подходов, иногда в сочетании. Первые два — пересмотр основ команды и соз­ дание возможностей для малых побед — имеют непосредственное отношение к эффективности. Другие три — предоставление новой информации и новых подходов; обучение или помощь внешнего консультанта; изменение состава команды — оказывают косвен­ ное воздействие, которое в случае успешного применения позволит команде вновь сосредоточиться на эффективности. «Застрявшая»

этой книги заключается в том, что ни одна команда не мо­ жет слишком часто менять свои миссию, цели и подход к делу.

Однако любая команда — и тем более «застрявшая» — вы­ играет, если вернется к своим основам и потратит время на то, чтобы обнажить все скрытые точки зрения и расхож­ дения во взглядах и сообща их проанализировать, что позво­ лит команде уточнить свою миссию и способы ее реализации.

Например, в середине 1970-х гг. перед командой топ-менеджеров,

ное предприятие. Команда буксовала на месте, пока не переклю­

223

Часть II. Как стать командой

начальные трудности, когда вместо акцента на командной работе решила изменить роли ключевых игроков в команде.

с основ, т. е. обсудить миссию, цели и подход к делу. Она могла это сделать самостоятельно либо при помощи топ-менеджмента или посредством фасилитации.

и подхода к делу превратится в лицемерную и бесплодную говорильню, то с реальными результатами не поспоришь.

Но поставить четкие, достижимые цели непросто для любой ко­ манды, а тем более для «застрявшей», которая часто предполагает,

что не может изменить уже существующий перечень целей. Напри­ мер, «оптоволоконная» группа преследовала совокупность кратко­ срочных и долгосрочных целей, по поводу которых не было согласия даже между двумя ее членами, не говоря уже о девятерых. Другими словами, в качестве команды они не были привержены ни одной общей цели. Чтобы сдвинуться с места, им предстояло открыто об­

мой своевременной доставки, столкнулась с теми же трудностями,

что и «оптоволоконная» группа. Первоначально она поставила пе­ ред собой вдохновляющую цель — «свести случаи срыва доставки к нулю», которая оказалась недостижимой. Через год после начала проекта члены группы были разочарованы и готовы опустить руки.

Но ее лидер спас положение, предложив команде поставить менее амбициозную цель — вдвое сокращать случаи срыва доставки каж­

224

Командный подход

дые 12 месяцев. Вскоре команда добилась осязаемого прогресса на пути к эффективности.

3. Привносите новую информацию и новые подходы. Новые факты, иные точки зрения и свежая информация играют важ­ ную роль в развитии команд. 12 рядов диаграмм с перечисле­ нием всех ошибок, сделанных при реализации провального проекта «Айсберг», послужили той самой искрой, из кото­ рой возгорелось пламя эффективности команды «От сделки до стали» в компании Enron. Точно такое же действие про­ извел и пресловутый «факс с крысиными следами» для ко­ манды ELITE. Изучение опыта деловых сообществ в 10 дру­ гих городах помогло команде NYC Partnership сформировать свою миссию.

Сравнительный анализ конкурентов, изучение примеров

из практики и передового опыта внутри компании и вне ее, опросы потребителей — эти и другие источники информации помогают

«застрявшей» команде обрести свежий взгляд на ситуацию, необ­ ходимый для того, чтобы выработать более адекватные миссию,

цели и подход к делу. «Оптоволоконная» группа могла бы обра­ титься к опыту других команд в Metronome — например, той же команды из службы доставки — и посмотреть, как они решали по­ хожие проблемы. Но для этого команде нужно отказаться от ими­ тации деятельности и найти в себе силы для поиска нужных ин­ формации и фактов, а затем для правильного их использования.

При этом придется ответить на ключевой вопрос: «Что полученная информация означает для наших миссии и целей? Как применить ее наилучшим образом?» Разумеется, менеджмент может помочь команде в этих усилиях.

4.Используйте обучение или помощь фасилитаторов. Фаси-

литаторы — как внешние эксперты, так и сотрудники компа­ нии, не входящие в команду, — могут помочь «застрявшей» команде начать движение в конструктивном направлении.

Успешные фасилитаторы, как правило, привносят в команду недостающие ей навыки решения проблем, межличностных

225

Часть II. Как стать командой

взаимодействий и командной работы. Но насколько прочны­ ми окажутся эти навыки, зависит от того, удастся ли фасили-

татору вновь сосредоточить общее внимание команды на ее миссии и достижении эффективности. Фасилитатор, который занимается, например, только индивидуальными чувствами и межличностными конфликтами, может, наоборот, отвлечь внимание команды от более насущных нужд.

То же самое относится и к обучению. «Застрявшая» команда,

как и любая потенциальная команда, может извлечь пользу из лю­ бой хорошей программы обучения, делающей акцент на важности ключевых навыков, общей миссии, слаженной командной работы, четких целей и роли лидера. Но если команда немедленно не ис­ пытает эти новые знания в действии, то возвращение к основной работе может еще лишь усилить цинизм и разочарование. Чтобы избежать ситуации, когда знания не находят применения, Motorola

ввела систему синхронного обучения, когда любая группа или со­ трудник может получить помощь для решения конкретной про­ блемы именно в тот момент, когда она возникает.

5. Измените состав команды, включая ее лидера. Изменение состава помогает многим командам не застрять на мертвой точке или же сдвинуться с нее. Иногда команды отделяют одних участников и добавляют новых, как это было в случае

Rapid Response Team, когда был отделен Пол Дэвид и добавле­ на Нэнси Таубенслег. В других случаях («От сделки до стали»)

команды просто обходят стороной отстающих, не исключая этих людей формально. Иногда команды устанавливают пра­ вила членства, требующие периодической ротации участни­ ков, чтобы обеспечить приток свежих идей и жизнеспособ­ ность команды с течением времени.

Команды, предоставленные самим себе, меняют лидера гораздо реже, чем свой состав. Как правило, в «застрявших» командах но­ вые лидеры назначаются топ-менеджментом. Но позволит ли ввод нового лидера или нового участника переломить ситуацию, зави­ сит от того, поможет ли эта мера преодолеть препятствия, снижаю­

226

Командный подход

щие эффективность команды. Другими словами, замена лидера — не панацея, а всего лишь повод для самого лидера и «застрявшей»

лидера: очередной лидер команды, опытный технолог, руководил

ею ничуть не успешнее, чем вся вереница прежних лидеров, вклю­ чая дизайнера, других технологов и профессионального маркето­ лога.

Каждый из пяти вышеперечисленных подходов к спасению про­ блемной команды может быть реализован по ее собственной ини­ циативе или через вмешательство внешнего руководства. Напри­ мер, в случае «оптоволоконной» группы любой вышестоящий руко­ водитель — от непосредственно ответственного за нее менеджера до президента Metronome — мог бы потребовать от команды выра­ ботать более четкий устав, поставить перед ней конкретные цели,

познакомить ее с другими подходами или со свежей информацией, обеспечить помощь фасилитатора или обучение либо сменить со­ став команды и ее лидера.

При грамотной реализации любая из этих мер обернется благом для «застрявшей» команды. Например, когда Garden State Brickface Team (глава 3) внедряла формирование бригад по типу спортивного драфта, то активно вмешивалась в этот процесс и помогала про­ блемным группам бригадиров и рабочих пересмотреть свои состав и подходы, что помогло многим из них стать настоящими коман­ дами, нацеленными на эффективность. Lake Geneva Team (описан­ ная в главе 11) ежегодно меняет трех своих участников, что обес­ печивает ей приток новой информации и свежих точек зрения.

Однако, если эти меры реализуются неграмотно, они могут рас­ сматриваться как нежелательное вторжение руководства, что еще больше усиливает давление на команду. Часто вмешательство за­ канчивается неудачно из-за желания руководства исправить ситуа­ цию «одним махом», без тщательного анализа конкретных проблем, с которыми столкнулась команда. Менеджеры слышат, что она стра­ дает от межличностных конфликтов, и направляют ее на группо­ вую психотерапию. Или же возлагают всю вину на существующего лидера и меняют его. Или же, недовольные достигнутыми резуль­

227