Komandny_podkhod_Sozdanie_vysokoeffektivnoy

Часть III. Как реализовать командный потенциал

ане в формировании настоящих команд. Производительность

предприятия выросла благодаря потоку полезных предложений

от сотрудников, но такого резкого скачка, как на заводе в Форт-

Уорте, не произошло. Как мы установили, на этом предприятии не так-то много настоящих команд.

Еще один завод Sealed Air в Рокингеме, штат Северная Каролина,

находится где-то посредине между предприятиями в Тотова и ФортУорте. Он добился более значительных успехов, чем завод в Тотова,

сели от количества команд, сумевших продвинуться вверх по кри­ вой командной эффективности. Это потребовало развития техни­ ческих и функциональных навыков, связанных с освоением новых

командной работы и лидерства. По степени развития этих навыков

у персонала Форт-Уорт стоит на первом месте, за ним следует Ро­ кингем и далее Тотова.

Разумеется, не только наличие команд объясняет разницу между

предприятиями. Например, в отличие от завода в Форт-Уорте пред­ приятия в Тотова и Рокингеме еще в недавнем прошлом сталкива­ лись с проявлениями алкоголизма и наркомании, а также с низкой грамотностью среди рабочих. В Тотова существует и значительная

от Тотова, руководство заводов в Форт-Уорте и Рокингеме, кажется,

четко знает, что требуется их предприятиям, чтобы стать произво­ дителями мирового класса, и с большей готовностью делегирует

полномочия своим сотрудникам, от которых зависит достижение

этой цели. И тем не менее зависимость между количеством команд,

278

Командный подход

снизу инициативах существенных изменений, включая GE, Motorola и Tallahassee Democrat, о которых уже рассказывалось в книге.

Межфункциональная перестройка и интеграция

По своей природе существенные изменения являются разрушитель­ ными и в значительной степени непрограммируемыми. Проводя сравнение между обычными и существенными изменениями, один руководитель сказал следующее: «Первые похожи на езду по авто­

страде 1-75. Садишься в машину и спокойно рулишь из Толедо

в Тампа. Вторые больше смахивают на рафтинг по горной реке.

Сажаешь с собой на плот нужных людей и вместе с ними делаешь

все возможное, чтобы не утонуть. При этом никогда не знаешь, что ждет тебя за следующим поворотом». Эта метафора замеча­ тельно отражает значение существенных изменений, заключаю­ щееся в том, чтобы сдвинуть организацию с мертвой точки и за­ тем управлять ею всем вместе многие годы, что обычно требует овладения новыми навыками, моделями поведения и ценностями.

В процессе этого «сплава на плоту» интеграция и координация усилий через границы подразделений и функций имеет крайне важ­ ное значение. Частично такая координация достигается благодаря

четким концепциям и директивам, исходящим сверху. Менеджеры

по инновациям и лидеры проекта преобразований всячески содей­ ствуют концентрации на нескольких грамотно выбранных лейтмо­ тивах изменений, таких как «Шесть сигм» в Motorola, «скорость,

простота и уверенность в себе» в GE, стремление «стать произво­ дителем мирового класса» в Sealed Air, «инновации» в ЗМ, «превос­ ходное обслуживание клиентов» в DH&S и «качество» в Ford. Все эти темы продолжают оставаться предметом интенсивного обсуж­ дения в компаниях на протяжении многих лет.

Наряду с исходящими от руководства указаниями и обеспече­

нием коммуникации интеграция в значительной степени зависит от того, насколько хорошо компания перестраивает межфункциональные и сквозные процессы, определяющие успешное проведение изменений. По большому счету существует два типа таких процес­ сов. Первый включает стандартные процессы, такие как вознаграж­ дение, обучение и планирование, — они затрагивают всех сотруд­

279

Часть III. Как реализовать командный потенциал

ников организации. Второй тип включает кросс-организационные рабочие процессы, такие как разработка новых продуктов, интегри­ рование логистики, управление брендом и генерирование новых заказов через их выполнение — все это вместе взятое создает для клиента общее представление о деятельности организации.

Каждый из этих стандартных и сквозных рабочих процессов дол­ жен укреплять поведенческие изменения, от которых зависит повы­ шение эффективности. Или же, как указывают Тэри Раммлер и Алан Брах, руководство должно таким образом взаимно увязать вспомо­ гательные и рабочие процессы, чтобы преодолевать и устранять

«разрывы», неизбежно возникающие в организационной структуре компании. И в этих мероприятиях по реализации существенных из­ менений ключевую роль играют команды. Например, DH&S изме­ нила свою обычную систему вознаграждения на командный под­ ход; GE и Motorola делают акцент на навыках командной работы при обучении персонала, a Tallahassee Democrat использовала ко­ мандный подход для планирования, разработки бюджета и оценки деятельности персонала.

Мы также видели немало примеров того, как команды кар­ динально меняли рабочие процессы, чтобы сделать их более эф­ фективными и ориентированными на конечный результат. ELITE Team, по сути, изменила весь рабочий процесс продажи и производ­ ства рекламы, а также обслуживания рекламодателей. Government Electronics Group в Motorola радикально изменила подход к управ­ лению поставками и выстроила новую организацию на основе ко­ манд. Точно так же с подачи Zebra Team компания Kodak реоргани­ зовала деятельность подразделения по производству черно-белой пленки на основе так называемого рабочего потока, проходящего через ранее изолированные отделы и функции.

Заключение

Когда компания встает на путь существенных изменений, успех ее мероприятий зависит от того, насколько много сотрудников во всей организации овладеют новыми навыками, моделями поведения и ценностями. Самые успешные программы изменений включают проведение одновременных действий по трем направлениям: вы­

280

Командный подход

работки топ-менеджментом четких директив; развития снизу при­

верженности достижению целей и решению проблем; перестройки межфункциональных систем и процессов.

вая организационная структура, новая система вознаграждения

или информирования и даже новая стратегия являются не само­ целью, а средством достижения сбалансированной эффективности.

Во-вторых, главные цели программы изменений и сами процессы требуют новых моделей поведения. Например, если для повышения эффективности требуется выйти на новый уровень обслуживания клиентов, то в программе изменений с самого начала делается упор на определении, практическом применении и оценке применения конкретных моделей обслуживания клиентов. Успешные компании не ограничиваются тем, что обучают сотрудников приемам хоро­ шего обслуживания клиентов, а затем сидят и ждут результатов.

Эта важнейшая взаимосвязь между эффективностью и измене­

нием поведения объясняет, почему команды вносят такой весомый

ния — приверженность, навыки и ответственность — с достиже­ нием конкретных целей и результатов. Следовательно, команды

могут помочь определить и реализовать специфические изменения в поведении, которые требуются для повышения эффективности конкретной компании. Например, команды эффективно помогли аудиторской фирме DH&S сформировать новый набор профессио­ нальных навыков в сфере неаудиторских услуг; компании Sealed

Air — продвинуться по пути к поставленной цели «стать произво­ дителем мирового класса»; редакции Tallahassee Democrat — выйти на новый уровень обслуживания клиентов; a Government Electronics

ленческие подходы помимо команд, чтобы стимулировать изме­ нения. Но ни один другой подход не сравнится по гибкости, уни­ кальной эффективности и поведенческим характеристикам с ко­

281

Часть III. Как реализовать командный потенциал

мандным. Чтобы понять причину, предлагаем рассмотреть общую модель поведенческих изменений, которые часто указываются как необходимые для того, чтобы компании могли успешно решать за­ дачи, связанные с достижением высокой эффективности в будущем

(табл. 10.1).

Таблица 10.1. Изменения в поведении, обусловленные требованиями высокой эффективности в будущем

Настоящие команды практикуют модели поведения «в буду­ щем». В то же время команды не могут развиваться, если их члены привязаны к «сегодняшним» моделям поведения. Другие подходы к проведению изменений не столь чувствительны к поведенческому фактору. Например, структурная реорганизация подразделения,

стратегической бизнес-единицы или функции, безусловно, может стимулировать эффективность. Но она не требует поведения «в бу­ дущем», позволяя людям продолжать работать так, как они при­ выкли «сегодня». Не потребуется поведения «в будущем» и если ставка делается на индивидуальные задачи и ответственность, хотя они всегда будут крайне важны для достижения эффективности.

282

Командный подход

Таким образом, ни структурные модификации, ни перераспре­ деление индивидуальных ролей не потребуют от сотрудников осоз­ нания или применения новых моделей поведения в свете требова­ ний эффективности. Ведь только практикуя новую модель поведе­ ния, человек может ее освоить. Вот почему традиционные подходы к организационному изменению часто не достигают цели. И зако­ номерно, что все известные нам успешные мероприятия по суще­ ственному изменению компаний всегда опирались на команды.

: PRESSI ( HERSON )

Глава 11

Командный подход топ-менеджмента: нелегкая задача

Я знаю, на что способны команды.

Но не уверен в том, что нам стоит вкладывать время и силы, чтобы превратить наш исполнительный орган в команду. Ведь сейчас мы довольно эффективны, и я не понимаю,

что и в какой степени мы выиграем, если

попытаемся развить больше характеристик

«настоящей команды». Проблема заключается в том, чтобы определить для нас как для группы набор командных целей, которые бы

И я до сих пор не понимаю, какими могут быть эти цели. Хотя должен признать, что заинтригован такой возможностью.

Роберт Уинтерс, генеральный директор

Prudential Insurance Company of America

Я думаю, можно провести четкую параллель между самоуправляемыми командами рабочих, которые мы пытаемся продвигать на нижнем организационном уровне,

285

Часть III. Как реализовать командный потенциал

и нашей управленческой группой. В обоих случаях мы стремимся привить одинаковые модели поведения, такие как открытость, коллективное решение задач, распределенное лидерство, взаимное доверие и уважение. Здесь много общего. Но в то же время создание команды наверху — задача в чем-то другая и более трудная.

Джордж Фишер, генеральный директор Motorola

ы разговаривали со многими руководителями компаний, та­ Мкими как Роберт Уинтерс и Джордж Фишер, на тему превра­ щения групп топ-менеджмента в команды. Они убедили нас в том, что эта задача по ряду причин представляет больше трудностей, чем мы предполагали вначале. Во-первых, за исключением ме­ роприятий по существенному изменению (см. главу 10), задачи,

стоящие перед управленческими группами, не требуют весомого командного вклада. В большинстве своем оптимальные индиви­

топ-менеджмента больше глубинных источников сопротивления, больше предубеждений и больше препятствий к формированию на­ стоящих команд, чем где-либо еще в организации. В-третьих, раз­ витие основных характеристик команд (в частности, коллективной ответственности) зависит от наличия общих целей и подходов, ко­ торые не всегда очевидны для топ-менеджеров. В этой главе мы изучим каждый из перечисленных аспектов, после чего вернемся к проблеме выбора между командным вариантом и вариантом ра­ бочей группы, высказав наше мнение по этому вопросу.

Когда рабочая группа — оптимальный вариант

В главе 5 мы уже отмечали, что к рабочим группам нельзя отно­ ситься хорошо или плохо. Как показано в табл. 11.1, это просто другой подход. И хотя мы считаем, что настоящие команды почти

286

Командный подход

всегда превосходят по результатам рабочие группы, однако послед­ ние позволяют своим участникам эффективно исполнять индиви­ дуальные роли. Часто именно это и требуется для успешного руко­ водства организацией. Например, сегодня Hewlett-Packard управля­ ется эффективной рабочей группой. При этом компания показывает превосходные результаты на протяжении многих десятилетий, обла­ дает одной из лучших в мире этикой эффективности и в изобилии порождает настоящие команды, фактически никак их не продви­ гая. Разумеется, все это могло бы происходить и под управлением команды топ-менеджеров, как, собственно говоря, и происходило,

когда HP руководила команда Хьюлетта и Паккарда.

Таблица 11.1. Различия между рабочей группой и командой

В силу ряда причин топ-менеджеры чувствуют себя гораздо ком­ фортнее в рабочих группах. В типичной управленческой группе ак­ цент делается на индивидуальных ролях и ответственности. Нет ожиданий приращения эффективности за пределами результатов,

287

Часть III. Как реализовать командный потенциал

достигнутых отдельным менеджером, действующим в рамках фор­ мальных обязанностей. Каждый член группы отвечает за свою эф­

фективность непосредственно перед лидером, а не перед группой.

Ее деятельность состоит в основном в обмене информацией, укреп­ лении стандартов эффективности и базовых ценностей, принятии важнейших решений. Основную часть времени и внимания всякий руководитель уделяет работе вне группы. Наконец, этика эффек­

ции. Группы также могут быть чрезвычайно эффективными, когда они способствуют укреплению стандартов и ценностей среди своих членов, а также разнообразию суждений в процессе принятия важ­ ных решений. Группы могут практиковать командную работу, о чем уже говорилось выше. Это весомое преимущество, а для многих крупных многопрофильных компаний наподобие Prudential — глав­ ное, к чему стремятся их управленческие группы.

После прихода Роберта Уинтерса на пост генерального дирек­

тора Prudential в 1987 г. он и его исполнительный комитет работали над тем, чтобы стать эффективной рабочей группой. За этот период компания добилась значительных успехов. Она выросла в размерах,

увеличила диверсификацию, подняла рентабельность, создала ряд сильных структурных подразделений и повысила качество управ­ ления по всей организации.

Руководители, составляющие исполнительный комитет Pruden­ tial, отвечают за управление широким кругом подразделений, вклю­ чая коммерческое, взаимное и индивидуальное страхование, управ­

онно-банковскую деятельность. Их главная цель как группы — обе­ спечить управление и руководство компанией в целом. В прошлые годы они делали это при помощи типичных для топ-менеджмента методов. Например, выработали и обнародовали новые корпора­ тивные концепцию и ценности; запустили новый процесс страте­ гического планирования и анализа; обсудили множество общих

288