Komandny_podkhod_Sozdanie_vysokoeffektivnoy

Командный подход

в таких подгруппах частично перекрывается и переплетается, спо­

собствует созданию более многочисленной команды.

4. Все члены команды должны выполнять равный объем ре­

альной работы. Назначение задач заставляет каждого чле­ на команды (включая лидера) выполнять реальную работу вместо того, чтобы делегировать ее другим или оценивать их работу. Когда члены настоящей команды получают задачи,

предполагается, что они будут выполнять их сами. Безуслов­ но, целевая или проектная группа может обратиться за по­ мощью извне, и иногда ей может потребоваться поддержка вспомогательного персонала. Но при этом личный трудовой вклад каждого участника весь на виду и сам участник, как ни­ кто другой, знает ему цену. А топ-менеджеры обычно делеги­ руют всю реальную работу на нижестоящие уровни, что сни­ жает командную эффективность. Персонал получает от них приказ, а не ценный опыт. А это, в свою очередь, неявно, но ощутимо уменьшает приверженность каждого участника конечным результатам группы, ограничивает глубину пони­ мания проблемы и, следовательно, инновационный потен­ циал группы.

Например, члены Burlington Northern Intermodal Team сами под­ бирали оборудование, вели переговоры с поставщиками, писали рекламные тексты, разрабатывали модели ценообразования и соз­ давали коммуникационные сети. Выполняя свою часть реальной работы, каждый из них был непосредственно причастен к ее оцен­ кам и результатам, тем самым зарабатывая больше доверия и ува­ жения со стороны своих товарищей по команде. Безусловно, члены команды тоже делегировали определенные функции другим, но они выполняли достаточно реальной работы сами, чтобы создать вза­ имное доверие и уважение, необходимое для достижения команд­ ной эффективности.

5. Необходимо разрушить иерархическую модель взаимо­

действия. В большинстве ситуаций назначение задач и ожи­ даемый вклад не должны быть связаны с иерархическим

309

Часть III. Как реализовать командный потенциал

положением участников. Когда Фред Мотт и другие руко­ водители в Tallahassee Democrat договорились о совместной подготовке своих бюджетов, они разрушили один из глав­ ных барьеров, препятствующих достижению командной эф­ фективности: предположение, что реальный вклад каждого участника в работу команды должен отражать его положе­ ние и роль в формальной иерархии. Почти по определению такой путь ведет к рабочим группам, а не командам, потому что исключает возможность получения от каждого участника более ценного личного вклада, выходящего за пределы важ­ ного, но в то же время ограниченного рамками должностных обязанностей вклада.

Например, в редакции Tallahassee Democrat, как и в большинстве других компаний, каждый руководитель должен был подготовить

бюджет своего отдела. В такой типичной ситуации никто не ожи­ дает от руководителей отделов, что они должны, засучив рукава, помогать с подготовкой бюджетов руководителям других подразде­ лений и согласовывать тысячу и одну мелочь, сопряженную с этой работой. Тем более что у руководителей Democrat, как и у любых нормальных руководителей, не было времени, чтобы помогать всем остальным отделам. Но, как оказалось, большинство из них может выделить время, чтобы помочь с разработкой бюджета по крайней мере еще одному отделу. Когда управленческая команда Democrat

применила такой подход, это помогло ей развить у руководителей высокое чувство взаимного признания и взаимной ответственности

за «успех всей редакции, а не только вверенных им подразделений». Такие не ориентированные на официальную иерархию задачи

обеспечивают основу для достижения командной эффективности. Например, когда топ-менеджер, не отвечающий за управление персоналом, проводит собеседование с кандидатами на вакансию

не в его подразделении, он зарабатывает уважение остальных чле­ нов команды за свой вклад в работу команды. Подобное пренебре­ жение к иерархическим барьерам продемонстрировал шеф «Дал­ ласской мафии» Кэнфильд, когда согласился подчиниться молодому коллеге при обслуживании ключевого клиента, и глава Garden State Brickface Чарли Баум, когда предложил свою помощь по обслужи­

310

Командный подход

ванию клиентов руководителю отдела продаж. Естественно, значи­ тельная часть вклада каждого руководителя должна отражать его соответствующее иерархическое положение и опыт. Но без посто­ янного выхода за рамки формальных обязанностей руководитель лишает себя возможности выполнить реальную работу на благо команды.

6.Необходимо ввести и соблюдать правила поведения ана­

логично другим командам. Разумеется, топ-менеджеры должны тратить некоторое время на то, чтобы совместно оце­ нивать работу других людей и принимать решения. Но, как мы уже говорили, важнейшее различие в характере обсужде­ ния и принятия решений между рабочими группами и коман­ дами заключается в степени взаимной ответственности за ре­ зультаты принятых решений. Команды топ-менеджеров могут повысить степень взаимной ответственности, если введут и будут соблюдать правила поведения, которые мы рассма­ тривали в главе 6 и которые помогают командам на любых других уровнях поддерживать интенсивную концентрацию, устранять иерархические ограничения и развивать откры­ тость, приверженность и доверие.

Все вышеперечисленные принципы также следует рассматри­ вать как обязательные для исполнения правила поведения. Через постановку конкретных задач, распределение задач отдельным лю­ дям или подгруппам, ставку на неиерархический и неформальный подход к работе топ-менеджмент может выйти на более высокий уровень командной эффективности и тем самым оказать мощное положительное влияние на эффективность всей компании.

Заключение

Ключевая проблема, затронутая в этой главе, состоит в сложности определения — оправдывают ли стоящие перед компанией задачи командный подход на уровне топ-менеджмента? Часто упускается из виду, что тонкий и сложный выбор между рабочей группой и ко­ мандой не является разовым событием и предполагает более чем

311

Часть HI. Как реализовать командный потенциал

два варианта — либо сделать всю группу топ-менеджеров в полном составе «единой командой», либо отказаться от командного под­

хода. Группы топ-менеджеров должны периодически возвращаться

к вопросу о том, соответствует ли выбранный ими рабочий режим постоянно меняющимся задачам, с которыми они сталкиваются. Выбирая модель рабочей группы, топ-менеджмент избегает рисков, связанных с неудачным скачком к командной эффективности.

Достижение командной эффективности требует вложения вре­

мени, которое руководителям придется выделять в своем и без

того плотном графике, а значит, работа в составе команд может негативно сказаться на выполнении ими индивидуальных обя­ занностей. Неудачная попытка создать команду топ-менеджеров может породить скептицизм по отношению к командам в целом и даже привести к принятию группой моделей поведения, прису­ щих псевдокомандам, — такие модели способны подорвать силы,

а избавиться от них непросто. За это, возможно, придется заплатить высокую цену, особенно когда группа топ-менеджеров не осознает преимущества команды.

Но когда задачи требуют эффективности настоящей команды, состоящей из людей с различными навыками и опытом, выбор ко­ мандного подхода способен существенно повысить потенциал эф­ фективности и создать, по сравнению с рабочей группой, важные преимущества. Некоторые из них не поддаются количественной оценке — например, более высокая степень взаимной привержен­ ности в команде. Разумеется, есть и вполне осязаемые преимуще­ ства в виде более впечатляющих конечных результатов, которые приходят вместе с командной эффективностью. Такими возмож­ ностями, открывающимися для повышения командной эффектив­ ности топ-менеджмента, сложно пренебречь.

В конечном счете выбор между рабочей группой и командой дол­ жен делаться на основе ответов на три непростых вопроса: 1) мо­ гут ли коллективные устремления группы реализоваться за счет суммы индивидуальных вкладов ее участников; 2) каковы способно­ сти, навыки и позиции отдельных руководителей; 3) каковы особен­ ности решений и позиции лидера? По нашему опыту, эти вопросы редко подвергаются тому внимательному рассмотрению, которого они заслуживают.

312

Командный подход

Существует ли разрыв между коллективными устремлениями группы во благо компании и суммой потенциальных индивидуаль­ ных вкладов ее участников — определить непросто. Например, мы установили, что, когда организация сталкивается с необходимостью существенных изменений, подобных тем, что были описаны нами

в главе 10, топ-менеджменту необходимо хотя бы до некоторой сте­ пени поднять командную эффективность. За исключением таких случаев, однако, очень трудно оценить, какой вклад могут внести отдельные ключевые топ-менеджеры. Талантливые и преданные сво­ ему делу руководители, которые охотно делятся своими идеями и пе­ редовым опытом, помогают и поддерживают друг друга, способны на многое, даже если не являются командой. Однако они не спешат, засучив рукава, включиться в процесс достижения коллективных ко­ нечных результатов и повышения командной эффективности.

Далее следует принять во внимание способности, навыки и по­

зиции каждого члена управленческой группы. «Звездный» состав может достичь большего в качестве рабочей группы, чем менее та­ лантливые люди. Даже при дефиците навыков командный подход способен оправдать себя, поскольку настоящие команды всегда най­ дут способ восполнить личные пробелы участников, а также создать

стимулирующую, ориентированную на эффективность обстановку для развития у них недостающих навыков. Однако потенциал эф­ фективности у группы «звездных» руководителей может быть еще выше, включая возможность стать высокоэффективной командой.

Способности и позиции руководителей также влияют на их го­ товность принять риски, связанные с переходом от рабочей группы к команде. Конструктивный конфликт и упорная работа, необхо­ димые для создания доверия, взаимозависимости и взаимной от­ ветственности, невозможны без открытости и искренности. А по­ скольку ставки для руководителей, достигших вершины карьерного роста, чрезвычайно высоки, то сопряженные с искренностью риски влекут за собой куда более серьезные последствия, чем оскорблен­ ные чувства и ущемленное самолюбие. Закоренелые индивидуали­ сты могут не захотеть поступиться личными амбициями ради ко­ манды. Если же их к этому принудить, они уйдут.

Наконец, необходимо оценить лидера. От руководителей, сто­ ящих во главе большинства организаций, обычно ожидают под­

313

Часть III. Как реализовать командный потенциал

хода, типичного для рабочей группы. Даже для того, чтобы группа топ-менеджеров открыто обсудила выбор между рабочей группой и командой, требуются поддержка и поощрение со стороны лидера.

Если он не прилагает активных усилий к тому, чтобы сделать ко­ мандный вариант понятным и привлекательным, если не наста­ ивает на попытке создания потенциальной команды, то рабочая группа почти всегда автоматически берет верх. Мы считаем, что лидерам организаций необходимо представить вниманию своих коллег командный вариант и периодически выносить его на от­ крытое обсуждение.

Такие дискуссии не следует ограничивать, но они принесут больше пользы, если в ходе их будут даны ответы на ряд ключевых вопросов — сможет ли группа поставить перед собой практические задачи и цели, свести воедино необходимые навыки и выработать реалистичный подход к делу? Нижеследующие вопросы также мо­ гут оказаться полезными.

Выявление потенциала командной эффективности

1.Можем ли мы преобразовать миссию компании в более кон­ кретную задачу для нашей группы, а также в набор конкрет­ ных целей, необходимых для выполнения этой задачи?

2.Какие из стоящих перед нами задач лучше выполнить за счет индивидуальных действий и ответственности? Какие задачи требуют командных действий и коллективного вклада? Мо­ жем ли мы применить командный подход к одной из них?

3.Как мы можем добиться того, чтобы каждый из нас подчинил свои индивидуальные предпочтения миссии и целям группы?

4.Как мы можем измерять свой общий прогресс в реализации миссии и целей группы, а также контролировать эффектив­ ность тех команд, которые мы создаем?

Взаимодополняемые навыки

1.Есть ли у каждого из нас какие-либо важные навыки, кото­

рые недостаточно используются в рамках наших должност­ ных обязанностей?

314

Командный подход

2.Можем ли мы лучше использовать имеющиеся у нас навыки

иопыт в совместной работе, как выходя за рамки, так и оста­

ваясь в рамках наших должностных обязанностей?

3.Могли бы некоторые из нас развить новые навыки в других областях и таким образом способствовать повышению воз­ можностей всей группы?

4.Можем ли мы изменить состав нашей группы, включив в нее нижестоящих сотрудников, чтобы улучшить нашу коллектив­ ную способность к выполнению конкретных задач?

Подход к делу

1.Можем ли мы разрушить иерархическую структуру, назначая задачи на основе навыков, а не формальных должностей? Можем ли мы поручать лидерские функции другим людям помимо генерального директора?

подходящие для решения конкретных вопросов или реали­

зации выявленных возможностей?

4. Как мы можем стимулировать формирование команд на остальных уровнях организации?

Разумеется, ответы на эти вопросы не гарантируют, что вам

удастся создать настоящую управленческую команду, но они по­ могут улучшить понимание группой топ-менеджеров сути команд­ ного подхода и определить, способна ли она создать условия для формирования команды, а в конечном итоге увеличить вероятность

достижения командной эффективности.

Понятие «топ-команды» сопряжено со множеством заблужде­ ний. Если только организация не стоит на пороге существенных изменений, то в единой управленческой команде, скорее всего, нет необходимости. Кроме того, достижение командной эффективно­

сти — дело весьма непростое и зависит от имеющихся задач и уча­ ствующих в их решении людей. Мы считаем, что многие группы

315

Глава 12

Роль топ-менеджмента: создание высоко­ эффективной организации

тношение топ-менеджмента к командам постепенно меняется.

ОВ прошлом руководители обычно предоставляли другим забо­ титься о командах. Стремясь повысить эффективность компаний,

они вкладывали время и силы в разработку стратегий, постановку индивидуальных задач, широкие организационные реформы, улуч­ шение управленческих процессов и развитие лидерства. Если в ком­ пании уже существовала сильная этика эффективности, настоящие команды возникали сами собой. Но в организациях с более слабой ориентацией на эффективность, таких как Burlington Northern в на­ чале 1980-х гг., недоверие со стороны руководства к командному подходу приводило к тому, что настоящие команды были там ско­ рее исключением, чем правилом.

Понятно, что основная роль топ-менеджмента — вести свою ор­ ганизацию к эффективности, а не заниматься созданием команд.

Кроме того, команды — не панацея и не всегда представляют со­ бой лучший способ выполнения конкретных задач. Топ-менеджеры должны рассматривать командный подход в соответствии с кор­ поративной стратегией, индивидуальными задачами, иерархией,

организационной структурой, административной поддержкой

и сквозными рабочими процессами. Но по причинам, которые мы указывали на протяжении всей книги, считаем, что значение ко­ манд будет ощутимо расти. Проще говоря, команды станут основ­

317

Возможно, не стоит безапелляционно утверждать, что такие простые и давно известные рабочие единицы, как команды, по­

зволят раскрыть потенциал эффективности завтрашних организа­ ций. Но команды, кажется, именно этим и занимаются — стоит только посмотреть на современные выдающиеся компании. Ко­ манды, которые их возглавляют, создают яркие концепции и во­ площают их в жизнь; наделенный реальными полномочиями пер­ сонал непременно включает команды; уверенное управление каче­

ством и успешная модернизация бизнеса опираются на команды. Так что это не случайное и не эпизодическое явление. Вот почему

топ-менеджеры, стремящиеся к высокой эффективности, должны

всё лучше разбираться в командном подходе и заботиться о раз­ витии команд. И должны выполнять эту работу сами, не перепо­ ручая ее другим.

Новая роль топ-менеджмента по отношению к командам за­ ключается в том, чтобы сосредоточить свое внимание, а также корпоративную политику и ресурсы на командах, которые лучше других обеспечивают эффективность. Под политикой мы подраз­ умеваем практическое применение подхода, на основе чего люди во всей компании судят о том, насколько важны команды для топ-

менеджмента и почему. Только в том случае, если топ-менеджмент благоприятствует формированию команд и командной эффективно­ сти, организация в целом будет положительно относиться к коман­ дам. Особенно то, кому поручается реализация командных возмож­ ностей и какие перспективы в смысле заработной платы и продви­ жения по службе предлагают эти возможности, четко показывает всему персоналу, какое значение имеют команды и их эффектив­ ность для топ-менеджмента.

Если связанные с командами назначения не являются неотъ­ емлемой частью нормальной успешной карьеры, команды не бу­ дут привлекать лучших сотрудников, вызывать энтузиазм и приво­ дить к ожидаемым результатам. Пока индивидуальные достижения ценятся больше, чем командные, люди будут относиться к коман­

318