Komandny_podkhod_Sozdanie_vysokoeffektivnoy

Командный подход

направлением и его совершенствование, ограничиваясь периоди­ ческими указаниями о создании команд, чтобы стимулировать раз­

работку новых продуктов. Еще хуже, что руководство Liquid Tech

не уделило никакого внимания тому, в какой степени конкретные команды придерживаются базовых требований к численности, на­ бору навыков, миссии, целям, подходу к делу и ответственности

команды.

Вполне предсказуемо результаты оказались неутешительными. Вот типичное мнение одного сотрудника, который указал нам на по­ добную группу, включавшую десятки людей: «Возьмите хотя бы эту

“команду”. У нее может быть с десяток разных задач, а то и больше.

Но если их убрать, то под ними обнаружите все ту же самую ста­

а такие имеются почти в любой организации, — продолжали успешно работать. Потенциальные команды так и остались потен­ циальными командами. Прежними методами были реализованы несколько перспективных возможностей по разработке новых про­ дуктов, а они могли бы выиграть от использования командного под­

хода. Фактически инициатива по созданию командной культуры

в Liquid Tech породила мимолетные ценности командной работы,

множество псевдокоманд и изрядную долю цинизма. Эффектив­ ность компании осталась на прежнем уровне. Хотя топ-менеджмент совершенно очевидно не планировал продвигать команды ради са­ мих команд, но на деле совершил именно эту ошибку.

Чтобы избежать судьбы Liquid Tech, топ-менеджмент должен соз­ дать структурные и вспомогательные системы, которые сфокусиру­ ются на конкретных задачах, параметрах и навыках, необходимых для достижения командной эффективности у рядовых работников.

Первым шагом может стать организация работы на основе команд

и тренингов «точно в срок», которые включают обучение навыкам решения проблем, принятия решений, межличностного взаимо­ действия и лидерства. Выбор зависит от конкретных потребностей каждой команды.

329

Командный подход

они ими становятся. Кто-то может сказать, что 10 лет — это еще не показатель. Возможно, что по-настоящему высоко­ эффективные организации превосходят конкурентов всег­ да. Но в любом случае трудно поспорить с тем, что ключе­ вым критерием для высокоэффективной организации должна быть эффективность.

С одной стороны, очевидно, что высокоэффективную организа­ цию характеризует эффективность. Но это часто замалчивается, по­ тому менеджеры предполагают, что другие характеристики высоко­ эффективной организации являются целью, а не средством дости­

жения цели. Это хорошо просматривалось на примере одной группы топ-менеджеров. Когда мы попросили их назвать характеристики,

которые помогли бы их компании стать «высокоэффективной ор­

ганизацией», они перечислили все известные нам характеристики,

за исключением одной — никто из них не указал на необходимость достижения именно эффективности.

Не меньшую важность имеет и сбалансированная этика эф­ фективности, которая учитывает интересы основных составляю­ щих любой крупной коммерческой организации: клиентов, со­ трудников и акционеров (собственников). Такие высокоэффектив­

к эффективности. Они без устали обеспечивают превосходные ре­ зультаты для своих сотрудников, клиентов и акционеров. И зако­ номерно, что эти компании привлекают лучших специалистов,

обслуживают самые состоятельные группы потребителей и полу­

новую парадигму высокоэффективной организации будущего. Та­ кие признанные лидеры организационных изменений, как General Electric, Motorola и подразделение IDS компании American Express,

совершенно четко нацелены на достижение конечных результатов за счет многомерного подхода.

2.Четкие вдохновляющие планы. Называется ли это «кон­ цепцией», «миссией», «стратегическим намерением» или

331

Часть III. Как реализовать командный потенциал

«направлением» — предназначение компании должно вопло­ щаться в четкие и вдохновляющие планы, призванные удов­ летворить все ключевые составляющие бизнеса. Очень мно­ гие заявляемые концепции, кажется, пишутся руководством только лишь потому, что «так полагается». Эти заявления мо­

гут быть прочтены каждым в компании и даже увековечены

в табличках на стенах, но эмоционально они никак не воз­ действуют на рядовых сотрудников, чье поведение и ценно­ сти они призваны формировать. А надо, чтобы заложенные

в концепцию миссия, цели и конечные результаты сообщали всем, кого это касается, что именно они рационально и эмо­ ционально выиграют от успеха компании.

Стремление дотянуться до звезд — не просто идеалистический каприз. Высокоэффективные в прошлом, настоящем и будущем

компании делают не только деньги, но и «смыслы». Например,

там часто можно услышать призыв «стать лучшими», хотя в раз­

ных компаниях в него может вкладываться разный смысл. Так,

в Hewlett-Packard это означает заслужить уникальную лояльность клиентов, в Goldman Sachs — обеспечивать для клиентуры беспре­ цедентное качество, в Knight-Ridder — одержимость клиентами,

а в McKinsey — влияние клиентов. Каким бы ни был смысл, выхо­ дящий за рамки заработка, он заставляет людей гордиться своим вкладом в ответственную и воодушевляющую общую деятельность.

3. Приверженный делу, целеустремленный лидер. Высоко­ эффективные организации следуют за своими лидерами, ко­ торые почти фанатично одержимы эффективностью. Через распределение времени и внимания, другие показательные действия такой лидер четко дает понять, куда он направляет компанию и без устали выражает приверженность коммуни­ кации, вовлеченности, контролю и экспериментированию,

необходимым для достижения целей. По-настоящему при­ верженный делу лидер вселяет во всю организацию уверен­ ность в том, что достижение эффективности — лучший спо­ соб достижения экономического успеха компании и личного успеха ее сотрудников.

332

Командный подход

Разумеется, такое лидерство не требует команды во главе ор­ ганизации. Но сила управленческих команд бесспорна, поскольку

ее члены способны стабильно поддерживать друг в друге высокую приверженность делу и концентрацию на нем. Кроме того, когда

организация стоит перед лицом существенных изменений, о чем

мы говорили в главе 10, трудно представить, что их можно будет провести без приверженного делу и целеустремленного лидерства, обеспечиваемого настоящими управленческими командами.

Возможно, это просто совпадение, что признанные высокоэф­ фективные компании, такие как Goldman, Pepsico, Pall Corporation

и Motorola, прилагают все силы к тому, чтобы поддерживать высо­ кий уровень командной эффективности в топ-менеджменте. Но,

возможно, и нет.

4.Инициативный персонал, приверженный высокой про­

изводительности и обучению. Такие характеристики вы­ сокоэффективной организации, как «обучающаяся», «адап­ тивная», «самоуправляемая» и «жизнеспособная», отражают тот факт, что критическая масса работающих в ней людей нацелена на победу и готова к изменениям, которые для по­ беды потребуются. Достижение эффективности в постоянно меняющемся мире требует постоянных изменений. А они, в свою очередь, должны быть осознаны и протестированы,

прежде чем будут претворены в жизнь. Мало какая компания сегодня может позволить себе иметь персонал, который руко­ водствуется принципами «это не моя работа» или «не нами изобретено». Сотрудники должны демонстрировать желание задавать вопросы, экспериментировать с новыми подходами,

извлекать уроки из результатов и брать на себя ответствен­ ность за проведение изменений.

Все до одной ведущие компании, которые мы знаем, в подго­ товке инициативного, высокопродуктивного персонала делают сознательную ставку на команды. Мы видим их в производствен­ ных цехах Ford, Weirton Steel и Sealed Air, в лабораториях по раз­ работке высоких технологий и сборочных цехах Motorola, General Motors и Martin Marietta, в подразделениях по оказанию финан­

333

Часть III. Как реализовать командный потенциал

совых и других профессиональных услуг Deloitte & Touche, IDS и Goldman. Обучение и производительность неразрывно связаны

скомандами — тут все просто и очевидно.

5.Основанные на навыках источники конкурентного пре­ имущества. Безусловно, компании всегда должны стремить­ ся получить и максимально эффективно использовать дей­ ствительно ценные активы, такие как доступ к природным ресурсам, контроль над ключевыми каналами дистрибуции,

сильные бренды, патенты и различные правительственные лицензии. Однако сегодня существует общее согласие в отно­ шении того, что большинство отраслей вступает в эпоху, ког­ да устойчивое конкурентное преимущество будет на стороне тех, кто развивает базовые навыки и компетенции, которые позволят им выигрывать сражения, чей исход ныне зависит больше от «движения», нежели от «положения». Действитель­ но, инновации, качественное обслуживание клиентов, все­

и поддержания высокой эффективности.

Базовые навыки неизменно зависят от командных навыков.

Например, чтобы перестроить рабочие процессы с ориентацией на потребности клиентов, требуются команды, способные интегри­ роваться через функциональные границы. Везде, где добавление ценности зависит от сочетания многочисленных навыков, точек зрений и опыта в режиме реального времени, возникает необхо­ димость в эффективных командах. Именно в них (и часто только

вних) можно развить навыки без отрыва от работы.

6.Открытая коммуникация и управление знаниями. Многие эксперты из числа ученых, практиков и обозревателей счита­ ют, что знания стали дефицитным и важным фактором про­ изводства наравне с капиталом и рабочей силой. Мало кто

сомневается в том, что информационные технологии играют решающую роль для обеспечения высокой эффективности.

Но на самом деле эти «технологии» включают в себя нечто го­

334

Командный подход

раздо большее, чем техническое и программное обеспечение,

движущее тем, что некоторые называют новой промышлен­ ной революцией. Они также включают разделяемые всеми ценности и поведенческие нормы, которые способствуют от­ крытой коммуникации и управлению знаниями. Например,

по словам одного обозревателя, «в организациях новой ин­ формационной эры» нет стражей, а есть только проводники. Чтобы «информатизировать» эффективность компании, нуж­ ная информация должна доходить до нужных людей в нуж­ ное время. И эти люди должны считать себя ответственны­ ми за свои результаты. В противном случае переданные им полномочия могут обернуться во вред.

Мы видели, как команды способствуют открытой коммуникации и управлению знаниями. Конечно, у Rapid Response Team в McKinsey

(глава 5) управление знаниями является частью ее миссии. Эта ко­ манда помогает консультантам и их клиентам получать доступ к ин­ формации и передовому опыту, собранным со всего мира. Однако,

как мы уже не раз отмечали, настоящие команды постоянно ищут

новые факты и делятся информацией со всеми членами команды

и с окружающими. Настоящие команды ищут и приветствуют лю­ бые знания, которые необходимы для выполнения поставленных

задач; «двери» команды всегда открыты. Кроме того, благодаря

зов, чтобы передать суть высокоэффективной организации буду­ щего, обладающей вышеуказанными характеристиками и способ­ ностями. Питер Друкер представляет ее в виде «оркестра», Куин Миллс — «кластеров», Роберт Уотерман — «адхократической орга­ низации», Рэм Чаран — «сетевой организации». Один из нас пред­ почитает термин «горизонтальная организация». Несмотря на раз­ ные концепции, все эти люди, кажется, соглашаются с тремя пред­ положениями. Во-первых, будущие организации станут стремиться к более простым и гибким структурам, чем сложные и многоуровне­ вые командно-административные иерархии, преобладавшие в XX в.

Во-вторых, работа вкупе с моделями поведения будет организована

335

Часть III. Как реализовать командный потенциал

на основе процессов, а не функций или задач. В-третьих, команды превратятся в ключевые рабочие единицы компаний будущего.

Заключение

Усиленное продвижение команд, которое мы наблюдаем и, более

того, пропагандируем, увеличивает, а не снижает ценность дру­ гих, более привычных структур и направлений управления. Топ-

менеджменту по-прежнему придется решать, где и каким обра­ зом конкурировать (формулировать стратегию), изменять инди­ видуальные роли и задачи (разрабатывать новые должностные инструкции), перестраивать структуру соподчинения (проводить реорганизацию) и менять управленческие политику и процессы (переналаживать систему). Но в то же время мы полагаем, что топ-

менеджмент постепенно будет все больше обращаться к командам

по трем очевидным причинам.

Во-первых, команды повышают эффективность отдельных со­ трудников, иерархий и управленческих процессов. Как мы пока­

зывали на протяжении книги, команда требует весомого вклада от всех своих членов. Каждый из них для выполнения командной задачи должен проявлять приверженность общему делу, применять имеющиеся у него навыки и выполнять реальную работу, персо­ нальную и совместную. Команды не могут преуспеть без коллек­ тивной и индивидуальной ответственности. Соответственно, кол­ лективный и индивидуальный успех идут рука об руку, превращая команды в главный двигатель сверхэффективности и личной эф­ фективности.

Возможно, покажется неожиданным, что члены известных нам команд не сталкивались с какими-либо препятствиями для карьер­ ного роста из-за своего участия и роли в команде. В действительно­ сти же, например, некоторые члены ELITE Team, Connectors Team, «Далласской мафии», Burlington Northern Intermodal Team и команд,

производивших изменения в DH&S, после этого получили более вы­ сокие назначения. Мы не можем назвать никого, кто бы пострадал из-за того, что был членом настоящей команды.

Команды также усиливают влияние на эффективность основных управленческих процессов, таких как планирование, бюджетирова­

336

Командный подход

ние и оценка. Например, в Tallahassee Democrat управленческая ко­ манда Фреда Мотта применила командный подход топ-менеджеров

к бюджетированию. Требуя, чтобы план и бюджет каждого отдела были разработаны совместно руководителем отдела и еще одним членом команды, Democrat получает выгоду в виде лучшей коорди­ нации и концентрации усилий. Подобный эффект возникает, когда команды привлекаются к кросс-функциональным процессам, таким как разработка новых продуктов, логистика и создание новых зака­ зов через их выполнение. Motorola использует команды для управ­

a Democrat — процесса производства рекламы, начиная с получе­ ния заказа и до его выполнения. В каждом случае команды за счет предлагаемого ими сочетания многочисленных навыков и точек зрения идеально подходили для достижения конечных результатов кросс-функционального процесса.

Вопреки распространенному мнению команды не подразуме­ вают разрушения иерархии. Напротив, команды и иерархия по­ могают друг другу работать более эффективно, потому что струк­ тура и иерархия создают эффективность в пределах четко очер­ ченных границ, через которые команды, в свою очередь, успешно перебрасывают мосты, что позволяет добиваться еще большей эф­ фективности. В течение сотен лет руководители, используя иерар­ хию и структуры, разграничивали в организациях рабочие места и должностные обязанности, тем самым способствуя достижению благосостояния. Разумеется, тот факт, что сегодня организации все чаще рассматриваются с точки зрения процессов, означает, что не­ которые из этих границ перемещаются, а иерархии сглаживаются.

Но иерархические и структурные границы никуда не исчезнут, пока они повышают эффективность. А когда иерархия или структурные границы мешают применению многочисленных навыков и концеп­ ций, необходимых для достижения оптимальных результатов, воз­ никает почва для появления потенциальной команды. Например, разработка новых продуктов требует тщательно отлаженной про­ цедуры с разграничением функций, но это разграничение можно преодолеть в рамках команд. Точно так же высокая производитель­ ность рядовых сотрудников требует, с одной стороны, четкой на­

337