Komandny_podkhod_Sozdanie_vysokoeffektivnoy

Командный подход

вают основные миссию и цели команды. Она почти автоматически избегает административных и бюрократических вопросов, на ко­ торых застревают другие группы. Принимаемые ими решения яв­ ляются решениями команды, и за их выполнение все ее члены раз­ деляют сильное чувство взаимной ответственности.

Чтобы проиллюстрировать это, мы попросили команду топ-

менеджеров Lake Geneva Multinational Corporation позволить нам присутствовать на одном из ее рабочих совещаний. Эта команда, состоящая из шестерых американцев и шестерых европейцев, от­ вечает за систему оплаты 150 старших должностных лиц компании.

Ни один из ее членов не занимает должность, связанную с управ­ лением персоналом. Вместо этого все они занимают руководящие посты в одной из крупных региональных или производственных групп либо в штаб-квартире компании. Некоторые, хотя и не все,

входят в исполнительный комитет корпорации, который не явля­ ется командой.

Важно отметить, что команда значительно расширила свою за­ дачу и вышла за рамки простой выработки рекомендаций по си­ стеме оплаты. Все ее члены считают, что эффективность Lake Geneva

серьезно зависит от постоянного поддержания и развития высоко­ качественного состава руководителей по всей компании. Чтобы выполнить свою задачу, команда разработала критерии для оценки каждого топ-менеджера. Кроме того, она оценивает свой успех в ка­ честве команды относительно конкретных целей, связанных с улуч­ шением деятельности 150 топ-менеджеров Lake Geneva. Команда внимательно отслеживает и определяет качество пула руководите­ лей в целом. Каждый член команды наблюдает за несколькими ру­ ководителями и несколько недель в году тратит на опросы их кол­ лег и самих руководителей, а также на подготовку необходимых ма­ териалов для комитета. В особенно сложных ситуациях, таких как случай Мериона Мейера (он будет рассмотрен далее), команда по­ ручает двум или трем участникам помочь со сбором информации.

Членам команды не разрешается делегировать какую-либо работу подчиненным; всё они должны выполнять сами.

Итак, мы присоединяемся к диалогу в тот момент, когда Фрэнк Эндрюс, американец, заканчивает детальное обсуждение эффек­ тивности и потенциала Урсулы Мандрейк.

299

Часть III. Как реализовать командный потенциал

Ф р э н к . .. .Итак, я рекомендую оставить Урсулу в третьей кате­ гории еще на один год.

У и л л (официальный председатель группы, что, однако, не про­

является ни в его позиции за общим столом, ни в его поведении).

Будут ли еще какие-либо вопросы или возражения по делу Урсулы, прежде чем мы проведем повторное голосование?

К р ю г е р . Последнее замечание. Я понимаю, почему Фрэнк ре­ комендует оставить Урсулу в третьей категории, но результаты вве­ ренного ей подразделения — особенно по сравнению с некоторыми

ее европейскими коллегами — честно говоря, не соответствуют та­ кой высокой категории, даже с учетом того, что они вывели на ры­ нок новый продукт. Если мы принимаем решение не понижать Ур­ суле категорию в этом году, то в следующем обязательно должны уделить ей особое внимание. Думаю, нам следует придерживаться строгого соблюдения наших критериев. Вспомните наше правило:

любое несоответствие какому-либо критерию автоматически озна­ чает постановку дела на особый контроль.

У и л л . Мы уже договорились по этому поводу, Крюгер. Итак,

голосуем, а потом делаем десятиминутный перерыв. (Каждый берет листок для заметок, что-то на нем пишет, складывает и передает Уиллу. Тот вместе с сидящим рядом Роберто подсчитывает резуль­ таты, в то время как остальные выходят из комнаты, чтобы позво­

нить по телефону.)

Р о б е р т о . Ну по крайней мере голоса распределились не так плотно, как в прошлый раз. Фрэнк замечательно справился со своей

домашней работой, как ты считаешь? Меня особенно впечатлил его рассказ о том, насколько эффективно Урсула руководит груп­ пой по разработке новых продуктов. Три новых продукта за 18 ме­ сяцев — впечатляет!

У и л л . Да, но я также рад тому, что Крюгер настоял на том,

чтобы поставить вопрос с Урсулой на особый контроль. Если за сле­ дующий год ее подразделение не добьется значительного улучше­ ния годовых показателей, мы не сможем оставить Урсулу в третьей категории — это будет несправедливо по отношению к ее колле­ гам во всем мире.

(Роберто подходит к доске, на которой изображена координат­ ная сетка с двумя осями — «Эффективность бизнеса» и «Совер­

300

Командный подход

шенствование организационной инфраструктуры». Сетка испещ­ рена множеством точек с именами руководителей. Роберто отме­

чает на ней имя Урсулы. В большинстве групп эту работу сделал бы

иначе придется менять билеты на более поздние рейсы. Учитывая, что каждый из нас тратит на подготовку по шесть человеко-недель,

мы могли бы продвинуться гораздо дальше.

У и л л . Следующий Мерион Мейер. Как вы помните, когда

в прошлом месяце мы рассматривали досье Мериона, финансовые результаты деятельности его подразделения были весьма впечатля­

ющими как по сравнению с прошлым годом, так и по сравнению с другими подразделениями компании. Третий год подряд подраз­ деление Мериона показывает такой прогресс, поэтому Мартин ре­ комендовал перевести его в более высокую категорию. Однако не­

которые из вас обратили внимание на то, что ни доля на рынке,

ни уровень эффективности его людей и близко не растут, подобно финансовым результатам. По каким-то причинам Мерион не смог создать под своим началом управленческую группу, соответствую­ щую руководителю второй категории. Поскольку первое голосова­ ние не дало определенного результата, мы поручили Мартину и Ро­ берто собрать больше информации.

М а р т и н . Мы еще раз побеседовали с боссом Мериона и тремя

руководителями, которые наиболее тесно работали с ним в послед­ ние два года. Мы также получили полезную информацию от рабо­ тавших с ним людей, двое из которых ушли из компании. Мы по­ просили Андре изучить результаты оценки его прямых подчинен­ ных, чтобы составить представление об их прогрессе и потенциале.

Все это заняло у нас дополнительно три дня, но, думаю, вы согла­ ситесь, что это того стоило.

Хорошая новость в том, что Мерион демонстрирует значитель­

ный прогресс. Большинство людей считают, что он стал гораздо больше, чем раньше, уделять внимание развитию своих людей,

и реальные показатели, как это видно в розданных мною докумен­ тах, подтверждают это. Плохая новость заключается в том, что ему предстоит еще много работать над собой. Хотя его больше не счи­

301

Часть III. Как реализовать командный потенциал

тают «людоедом», Мерион пока так и не сумел привлечь под свое начало или вырастить перспективных, талантливых лидеров, кото­ рых мы ищем. По сравнению с другими подразделениями по всему миру управленческая группа под руководством Мериона все еще

выглядит слабо.

Тем не менее, принимая во внимание заметные улучшения

в этой области, а также в свете его стабильно высоких финансо­ вых результатов, мы по-прежнему настоятельно рекомендуем пере­ вести Мериона в более высокую категорию.

(В этот момент дверь распахивается настежь, в нее влетает Глен,

генеральный директор компании, и падает в свое кресло.)

Г л е н . Извините, парни, но звонил Чарли Джонс [председатель финансового комитета], и я не мог прервать разговор.

М и г е л ь . Очень плохо, Глен. Опоздание будет стоить тебе 50 песо — можешь положить их вон в ту коробку на другом конце стола, это для нью-йоркских бездомных.

Г л е н . 50? Тебе не кажется, что это слишком много, учитывая,

что Чарли — член совета директоров?

М и г е л ь . Правила есть правила, Глен. Штраф за опоздание — $10 за минуту. Не так ли, парни?

Все (почти в голос). 50 баксов! Это справедливо! (Глен сму­ щенно улыбается и достает из бумажника $50.)

Уэ с (возвращаясь к прерванному обсуждению). Мерион у тебя

вподчинении, Марк. Что ты о нем думаешь?

М а р к . Уэс, я уже высказал свое мнение Мартину. Поэтому не считаю себя вправе нарушать установленную процедуру, отве­ чая на твой вопрос как член комитета.

К е н . Марк абсолютно прав, Уэс. Напомню наше правило: члены комитета не должны пользоваться своим привилегированным поло­ жением, чтобы ходатайствовать за кого-то или, наоборот, выражать свое негативное мнение. Поэтому давайте придерживаться нашей процедуры. Если у тебя есть вопрос, даже такой, как «Что думает по этому поводу Марк?», задавай его Мартину.

М а р т и н . Точка зрения Марка не изменилась после нашего последнего заседания. Он считает, что Мерион добился более чем достаточных улучшений по обеим шкалам оценки, чтобы заслу­ жить перевод в следующую категорию. Он также считает, что наша

302

Командный подход

оценка потенциала его управленческой группы была неоправданно жесткой, потому что ее члены очень молоды и быстро развиваются под руководством Мериона. Кроме того, когда он встал во главе под­ разделения, его управленческая группа представляла собой жалкое зрелище. Возможно, Мерион пока не раскрыл в полной мере потен­

тет рассматривал Мериона Мейера как руководителя с ограничен­ ными возможностями и кандидата на увольнение. Сегодня он вхо­ дит в число лучшей трети наших руководителей и уверенно продви­ гается вверх. Если бы я на кого-то и сделал ставку, так это на него.

К е н . Вопрос не в том, Мартин. Мерион находится на своем по­ сту больше пяти лет. Этого более чем достаточно для того, чтобы решить все проблемы с персоналом, которые он мог унаследовать. Если бы Мерион действительно мог претендовать на вторую кате­ горию, то на сегодняшний день у него был бы сформирован перво­ классный кадровый резерв. Мало того, он бы развивал первоклас­ сных управленцев в избытке, чтобы переводить их в другие под­ разделения, испытывающие в них недостаток. Если мы позволим себе закрыть глаза на эту проблему только из-за высоких финансо­ вых показателей Мериона, то тем самым поощрим его на то, чтобы

из руководителей столкнулся с такой нехваткой способных кадров,

как Мерион. Кроме того, финансовое оздоровление бизнеса потре­ бовало от него огромных усилий, и потому он не собирается отда­ вать часть своих кадров другим.

У и л л . Хорошо, парни, давайте посмотрим на имеющиеся у нас факты. Я не против того, чтобы принимать во внимание сложность

ситуации, но мы уже подробно обсудили эту тему. Давайте про­ анализируем новые факты, которые собрали Мартин, Роберто и Ан­ дре о достижениях Мериона в краткосрочной и долгосрочной пер­ спективе.

У э с. Согласен. Насколько я понимаю, факты таковы: подраз­

303

Часть III. Как реализовать командный потенциал

щаться, как это ясно видно из последнего доклада Мартина. Это вызывает у меня почти такое же беспокойство, как и тот факт, что его управленческая группа застряла примерно на одном уровне. Допустим, что каждый из них постепенно развивается, но почему Мерион не смог привлечь в свою группу более квалифицированных людей? Он неоправданно пренебрегает созданием основы, от кото­

рой зависит наше будущее положение в Праге.

Г л е н . Я хотел бы высказать еще одно стратегическое соображе­

ние. Как вы знаете, регион, за который отвечает Мерион, является крайне важным для нашей стратегии роста. Меня беспокоит, что если мы не дадим Мериону четкий положительный сигнал в этом году, то можем его потерять. Учитывая относительную слабость управленческой группы Мериона, я думаю, что нам нельзя риско­ вать.

К р ю г е р . Я понял тебя, Глен, однако считаю такой подход не­ уместным и в корне ошибочным. Наша основная задача состоит

в том, чтобы оценивать эффективность наших коллег, а не под­

ется развитием людей, в чем мы нуждаемся. Если нам действи­ тельно придется его заменить, это может пойти только на благо всей компании. Мы возьмем молодого перспективного руководи­ теля из другого подразделения. Почти каждый раз, когда так по­

не обеспечивает сбалансированной эффективности, мы должны оплачивать его труд соответствующим образом и готовиться к его замене.

У и л л . Время истекло, парни. Здесь становится немного жарко и тяжко. Кроме того, уже пора на ланч. К счастью, мы запланиро­ вали небольшую прогулку по озеру на лодке, чтобы свежий воздух прочистил мозги. Я также хотел бы использовать прогулку, чтобы обсудить, как лучше выполнить те четыре решения об увольнении,

которые мы приняли на последнем заседании. Обсуждение Мери­ она продолжим после ланча.

304

Командный подход

Д ж о р д ж о . Минуточку! Прежде чем пойдем на ланч, я хо­ тел бы сделать один подарок. Как вы все знаете, Кен является чле­ ном комитета уже много лет — и это замечательно! Единственная проблема в том, что он всегда носит один и тот же ужасный сви­ тер. Мало того, что свитер на рукавах протерся до дыр, так он еще и начинает пахнуть. Мы надеялись, что Кен даст нам какой-нибудь повод сделать ему этот подарок, но он его не предоставил. А мы больше не можем ждать. Кен, вручаю тебе новый свитер, на кото­ рый мы все скинулись, и пообещай нам, что никогда больше не на­ денешь старый.

его снять с себя старый свитер к удовольствию всех присутству­ ющих. Потом группа уходит на ланч, после которого в ходе даль­ нейшего обсуждения решает оставить Мериона Мейера в прежней категории.)

Как вы уже поняли, мы наблюдаем за настоящей командой в дей­ ствии, когда взаимная ответственность — это норма. Здесь присут­ ствует и открытый конфликт, и конструктивный спор. Ни корпора­ тивная иерархия, ни официальные должности ее участников не вли­

яют на принимаемые ими решения. Генеральный директор (Глен) имеет не больше влияния, чем любой другой член команды, и ве­ дет себя как рядовой участник. Команда оценивает свой прогресс

относительно командной миссии. Она привержена установленной ею же процедуре и подходу к делу.

Члены команды невероятно упорно работают над своими за­ дачами, а в особенно сложных ситуациях, как в случае Мериона Мейера, удваивают и утраивают усилия. Каждый участник играет на общих встречах разные командные роли в зависимости от об­ стоятельств. Они следят за тем, чтобы их диалог оставался честным и каждый разделял чувство ответственности за качество работы, обоснованность принимаемых решений и достижение совместно поставленных целей.

Формальный лидер также берет на себя разные роли в зависи­ мости от того, что требуется в данный момент команде: иногда он может быть строгим начальником, следящим за тем, чтобы команда

305

Часть III. Как реализовать командный потенциал

успела выполнить всю повестку дня; иногда может оставаться в сто­ роне от дискуссии, позволяя высказываться другим. Успешность ли­ дера больше определяется тем, чего он не делает, чем тем, что он делает. И, разумеется, лидер оказывает не больше влияния на ре­ шения команды, чем любой другой ее участник.

Кроме того, команда получает удовольствие от своих встреч, ко­ торые не только продуктивны, но и воодушевляют. Участники при­ думывают небольшие розыгрыши, чтобы и подтрунить слегка друг над другом, и выразить сильное чувство взаимоуважения. В коми­ тете происходит регулярная ротация, и все без исключения быв­ шие члены, с кем мы беседовали, говорили о том, что им недостает этих эмоций. Не все члены команды являются близкими друзьями,

но все они чрезвычайно привержены друг другу. Кроме того, они представляют собой высокоэффективную команду, функционирую­ щую на уровне топ-менеджмента, что, как мы уже поняли, весьма непросто. Это делает их необычными вдвойне.

Как совершить прорыв к командной эффективности на уровне топ-менеджмента

Существует мнение, что только группы с «хорошей межличност­ ной совместимостью» могут работать так же эффективно, как ко­ манда в компании Lake Geneva. Но такая точка зрения слишком узка и даже вредна. Хорошая межличностная совместимость — явление исключительное для любой группы людей, не говоря уже о группе топ-менеджеров. Кроме того, хорошая межличностная совмести­ мость может существовать в лучшем случае между двумя-тремя людьми, тогда как в управление компанией обычно вовлечено го­ раздо больше человек. Естественно, если какие-то руководители действительно «настроены на одну волну», они должны воспользо­ ваться этим. Но того рода взаимная ответственность, которая ха­ рактерна для команды в Lake Geneva, Burlington Northern Intermodal Team и «Далласской мафии», первоначально вырастает из интен­ сивной концентрации на достижении конкретных командных ре­ зультатов в соответствии с миссией команды и только потом из той самой межличностной совместимости — если последняя вообще возникает.

306

Командный подход

Таким образом, самый практичный способ достижения команд­ ной эффективности топ-менеджмента — не в налаживании межлич­ ностных отношений, а в поиске таких задач, которые потребуют со­ вместного выполнения реальной работы. Успешные действия в этом направлении позволяют выделить несколько ключевых принципов,

касающихся постановки задач, подхода и вклада в общее дело.

1. Задачи, которые ставятся перед командой, должны но­

сить конкретный характер. Они должны быть более узки­

И хотя сама по себе разработка концепции и стратегии может быть командной задачей, но совместная работа не должна ограничиваться их рассмотрением и утверждением. Кроме того, воодушевление от создания новой значимой концеп­ ции или стратегии быстро исчезнет, если в дальнейшем ру­ ководители не используют их как основу для непрерывной постановки более узких и конкретных командных задач, та­ ких как разработка новой программы по развитию навыков маркетинга или осуществление слияния.

Например, «Далласская мафия» поставила перед собой конкрет­ ные задачи — изменить состав видов деятельности и повысить каче­ ство персонала — и затем предпринимала меры по их выполнению,

включая переговоры с ключевыми клиентами, наем талантливых

профессионалов, обучение сотрудников и предоставление моло­

дым специалистам возможностей для роста. Burlington Northern Intermodal Team работала сразу над несколькими ключевыми за­ дачами, включая строительство узловых станций, рекламные кам­ пании, выработку предложений по капиталовложениям, приобре­ тение и установку коммуникационного оборудования и программ­ ного обеспечения. Как мы отмечали в главе 5, руководители Cosmo Products могли бы поставить перед собой задачу улучшить качество

разработки новых продуктов, но, к сожалению, не сделали этого

и потерпели неудачу в качестве команды. Именно такого рода задачи требуют реальной совместной работы топ-менеджмента и тем самым помогают создавать настоящие команды.

307

Часть III Как реализовать командный потенциал

2. Необходимо давать задания подкомандам. Большинство команд, которые мы наблюдали, не работают над всеми зада­ чами в полном составе. Например, целевые группы, проект­ ные группы, рабочие группы почти всегда поручают отдель­ ным людям или подгруппам выполнение какой-либо подго­ товительной работы, что позволяет сделать общекомандные рабочие совещания более эффективными и плодотворными. В отличие от них группы топ-менеджеров почти всегда соби­ раются в полном составе, чтобы оценивать работу других,

обсуждать вопросы и принимать решения.

Успешные управленческие команды уходят от этой схемы ра­ боты и поручают конкретные задачи отдельным людям или под­ группам, ожидая, что достигнутые ими результаты будут интегри­ рованы на общекомандном рабочем совещании. Это заставляет участников делать реальную совместную работу за рамками обще­ командных встреч и способствует тому, что командная привержен­ ность и ответственность распространяется за пределы дискуссий и принятия решений.

иерархического положения. Не все, кто напрямую отчитыва­ ется перед генеральным директором, должны быть членами одной управленческой команды. Кроме того, важно в каждом случае оценивать наличие у человека необходимых навыков,

а не просто предполагать, что его формальное положение га­ рантирует его полезность для команды. В последнем случае может образоваться фатальный дефицит навыков, что при­ ведет к провалу команды.

Подход на основе навыков позволяет формировать множество меньших по размеру команд с разными профилями навыков, ори­ ентированных на решение конкретных вопросов. Малые группы и концентрация на отдельных вопросах позволяют топ-менеджерам получить опыт работы в командах, что, особенно когда членство

308