Komandny_podkhod_Sozdanie_vysokoeffektivnoy

Командный подход

по телефону и факсу. И чем труднее было задание, тем с большей увлеченностью они искали способ, как лучше ответить на запрос.

Качество работы команды, как и приверженность ее членов друг другу, продолжало расти, и в конце 1991 г. они взяли на себя обя­ зательство и пообещали клиентам отвечать на каждый запрос так,

словно будущее этого конкретного клиента и самой McKinsey за­ висело от эффективности и скорости их ответа. Для постороннего наблюдателя подобное всеобъемлющее чувство ответственности могло бы показаться надуманным или преувеличенным, но для чле­ нов высокоэффективной Rapid Response Team оно было естествен­ ным: глубокая личная приверженность друг другу и общему делу заставляла их работать на верхней границе кривой командной эф­ фективности.

Заключение

«Что мы должны сделать, чтобы достичь значительной эффектив­ ности?»

Это самый важный вопрос, который должна задать себе группа совместно работающих людей. Ответ зависит от конкретного ха­ рактера стоящей перед ними задачи. Например, будь мы среди топ-менеджеров ComTech, то на вопрос «Что мы должны сделать,

чтобы выстроить успешный бизнес на девяти разных рынках Се­ верной Америки?» ответили бы так: «Как можно лучше трудиться на своем рабочем месте, при этом обмениваясь друг с другом пе­ редовым опытом, идеями и другой относящейся к делу информа­ цией». По нашей терминологии это означает стать эффективной рабочей группой.

А если бы мы входили в группу, подобную ELITE (см. главу 4), то на вопрос «Что мы должны сделать, чтобы избавиться от ошибок в рекламных объявлениях?» ответили бы: «Работать вместе как ко­ манда, чтобы обеспечить результаты совместного труда вдобавок к своему индивидуальному вкладу. От нас также может потребо­ ваться повысить культуру обслуживания клиентов во всей редак­ ции». Короче говоря: «Мы должны стать командой».

Если люди делают выбор в пользу команды, то как они могут опре­ делить свое место на кривой командной эффективности? Мы счи­

155

Часть Н Как стать командой

таем, что в этом им могут помочь два разных набора индикаторов,

или «жизненно важных показателей». Первый из них основан на на­ шем определении команды — базовых командных характеристиках.

Отвечая на серию вопросов, приведенных в конце главы 3, о числен­ ности группы, взаимодополняемых навыках, общей миссии, конкрет­ ных целях, подходе к делу и коллективной ответственности, большин­ ство групп могут определить, функционируют ли они как рабочие группы, псевдокоманды, потенциальные или настоящие команды.

Но наряду с этим мы установили еще пять характеристик, на ко­ торые полезно обратить внимание. Вот они:

1. Символика и идентичность. Команды неизбежно сплачива­ ются вокруг излюбленного набора символов, несущих в себе важный смысл с точки зрения общей миссии и идентично­ сти. Например, карта системы межплатных автомагистралей символизировала для Burlington Northern Intermodal Team ее обязательство создать принципиально иной подход к интер­ модальным перевозкам, который опирался бы на тесное со­ трудничество, а не на вражду с автоперевозчиками. Kodak Zebra Team, о которой говорилось в главе 3, использовала разнообразие черно-белых логотипов и одеяний, а также пе­ сен, отражавшее ее стремление повысить статус и эффектив­ ность своего подразделения. В случае команды из Garden State Brickface таким многозначительным символом, отражавшим подход команды к работе, стали доска для дартс и само ме­ сто, где они проводили свои собрания.

Суть этих символов заключается в богатстве смыслов, которые они несут для членов команды. Подобно специализированной лек­ сике или кодам, эти символы в сконцентрированном виде сооб­ щают, что и почему является важным для команды. Такие значимые и глубоко воспринимаемые смыслы нельзя создать искусственно; футболки и кофейные чашки не формируют команды. Но там, где за логотипами скрывается смысл, вы найдете настоящую команду.

2. Уровень энтузиазма и активности. Команды работают упорно и с энтузиазмом. И развлекаются на полную катуш-

156

Командный подход

ку. Их не нужно просить поработать сверхурочно — если надо, они сами вызовутся на это. Им не нужно указывать,

что недопустимо перекладывать работу на других — они просто делают ее сами. Присущие командам энтузиазм и ак­ тивность поражают и притягивают людей со стороны. Входя в помещение, где собралась команда, вы сразу же почувству­ ете разницу. Например, после того как Burlington Northern Intermodal Team начала делать свои первые, хотя и спорные шаги, многие сотрудники из других подразделений компании тайком выражали свое желание присоединиться к команде.

Однако энтузиазм и активность команды не могут быть соз­ даны по приказу сверху— они должны родиться сами из вза­ имодействия ее членов.

3.Событийная история развития. Очень часто становление команд происходит в череде стимулирующих событий, ко­

торые зачастую могут быть незапланированными, а иногда даже рассматриваться как «неудачи», но при этом повыша­ ют командную эффективность. Переход к формированию рабочих бригад по типу спортивных команд в Garden State Brickface, разрешение на строительство двух «заведомо про­ вальных» узловых станций в Burlington Northern, бурная эмо­ циональная реакция на «факс с крысиными следами» со сто­ роны ELITE Team, отклонение Global предложения «Даллас­ ской мафии» о равной оплате и вечерняя презентация Rapid Response — все эти события мобилизовали команды и по­ могли им выйти на более высокий уровень.

высокоэффективную команду от остальных. Когда такая при­ верженность существует, она всегда усиливает в команде чув­ ство общей миссии, поощряет к повышению эффективности и укрепляет стремление к совместной работе. Но еще раз по­ вторим, что такие отношения либо складываются естествен­ ным образом, либо не складываются вообще — людям нельзя приказать заботиться друг о друге.

157

какая-либо особая группа настоящей командой или нет. Первый набор индикаторов включает элементы из нашего определения команды — ее базовые характеристики. Если какой-либо элемент отсутствует или не вполне соответствует указанным критериям,

группа может и должна целенаправленно над ним поработать, чтобы привести в норму. Второй набор — символы и идентичность,

активность и энтузиазм, событийная история развития, межлич­ ностная приверженность и конечные результаты — включает в рав­ ной степени важные индикаторы, позволяющие определить, явля­ ется ли данная группа командой. Однако, за исключением конечных результатов, целенаправленная работа над развитием этих харак­ теристик обычно бывает невозможна. Само по себе создание лого­ типа команды не наполняет его общезначимым смыслом, и нельзя вызвать по приказу энтузиазм и активность, равно как и создать высокую межличностную приверженность, присущую высокоэф­ фективным командам.

Хотим еще раз обратить ваше внимание: если анализ группы с использованием любого из предложенных наборов индикаторов показал, что она не является командой, то, возможно, будет лучше попытаться повысить ее эффективность в качестве рабочей группы, чем пытаться превратить ее в команду. Потенциальный выигрыш

158

Глава б

Вверх по кривой: от индивидуальной к командной эффективности

Что должны сделать потенциальные команды, чтобы подняться вверх по кривой командной эффективности? На этот вопрос нет единственного правильного ответа. Каждая из того множе­

ства команд, которые мы исследовали, о которых читали и в кото­ рых участвовали, использовала свой уникальный набор действий, мероприятий и решений для повышения эффективности. В то же время мы заметили одну общую закономерность: настоящие ко­ манды рождаются только тогда, когда их участники готовы взять на себя риски, связанные с конфликтами, доверием, взаимозави­ симостью и упорной работой.

Из перечисленных рисков наиболее значимыми являются те, что сопряжены с созданием доверия и взаимозависимости, необходи­ мых для перехода от индивидуальной к коллективной ответствен­ ности. Сотрудники в настоящих командах должны доверять друг другу и зависеть друг от друга — не полностью и не бесконечно долго, а с точки зрения командных миссии, целей и подхода к делу. Большинству из нас такое доверие и такая взаимозависимость да­ ются с трудом: чтобы изменить поведение, нужно зарабатывать до­ верие к себе и выражать его другим постоянно. Наши естествен­ ные инстинкты, воспитание в семье, система образования и опыт

161

Часть II. Как стать командой

работы ставят во главу угла индивидуальную ответственность, из­

и позволить оценивать нашу эффективность боссу, чем работать совместно с другими людьми и оцениваться ими же.

Следовательно, достижение командной эффективности требует,

чтобы каждый из нас изменил свое отношение к делу и привычное поведение. Причем изменяться надо не на словах, а на деле. На­ пример, в истории с «Далласской мафией» (глава 4) каждый менед­ жер на словах с легкостью подтвердил свое намерение отказаться от простых банковских сделок. Но отказываться от них на деле ока­ залось гораздо рискованнее. Каждому из них предстояло увериться в том, что другие поддержат его решение и разделят с ним ответ­ ственность за возможные финансовые последствия. Более того,

менеджеры зависели друг от друга при поиске, заключении и реа­ лизации инновационных сделок, к которым стремилась команда.

Как и в любой потенциальной команде, члены «Далласской мафии» смогли создать чувство взаимной ответственности только со време­ нем благодаря ряду рискованных акций, доказавших, что взаимо­ зависимость способна приносить результаты.

Конфликт, как и доверие со взаимозависимостью, — неотъемле­

мая часть становления настоящей команды. Редко можно увидеть,

чтобы участники группы преобразовали свои уникальные взгляды,

ценности, опыт и ожидания в общие миссию, набор целей и под­ ход к делу, не втягиваясь при этом в серьезные конфликты. Главная сложность состоит в том, чтобы перевести конфликт в конструктив­ ную плоскость вместо того, чтобы просто перетерпеть его.

Наиболее очевидные разногласия в потенциальной команде про­

в процессе создания рекламы, включала сотрудников из отдела про­ даж, производственного и дизайнерского отделов, бухгалтерии и от­ дела по обслуживанию клиентов. Как это часто бывает, конфликт в группе начался с того, что представители каждого отдела стали обвинять в проблемах другие отделы. Такого рода конфликт, хотя и неприятен, обычно не влечет за собой много риска. Гораздо бо­ лее рискованный конфликт (одновременно способствовавший фор­

162

____________________________________________________________________ Командный подход

мированию ELITE) произошел, когда сотрудников постигло горькое разочарование, после того как им пришлось признать, что вина лежит не только на «других», но и на них самих. Однако, выложив карты на стол, группа смогла использовать конструктивный кон­ фликт для того, чтобы двигаться дальше.

Другие источники конфликтов — личности участников, их ин­

дивидуальные отношения и ожидания, которых столько же, сколько людей, и они такие же разные. Среди участников потенциальной команды почти всегда бытуют определенные опасения, выража­ ющиеся в вопросах типа: «Почему на этот раз все должно быть иначе?», «Какова реальная повестка дня?», «Что это будет значить для меня?», «Как мне убедить этого человека в том, что он действи­ тельно должен поступать иначе?» и «Как долго все это продлится?».

Настоящие команды учатся справляться с такими опасениями благодаря открытому и искреннему общению. Но это легче сказать,

чем сделать. Большинство сотрудников, особенно в крупных компа­ ниях, научились взвешивать каждое слово и не выходить за обще­ принятые рамки. Условные рефлексы подталкивают к тому, чтобы уважать начальство и производить на него благоприятное впечат­ ление, не показывать подчиненным свои слабости, поддерживать

«линию партии», чтобы не прослыть нелояльным, и не выступать

в защиту «диких» идей. Такие модели поведения делают разрешение конструктивного конфликта трудным и рискованным. Но только когда кто-то начинает такой конфликт, а один или несколько членов

команды конструктивно на него реагируют — это открывает путь

к искреннему обсуждению индивидуальных различий и опасений, позволяет сформировать общие цели. Только через конструктивный конфликт потенциальная команда дает себе шанс продвинуться впе­ ред. Но такие конфликты рискованны — они могут породить враж­ дебность, обиды, непонимание и разочарования.

Обращение с такими свойствами, как доверие, взаимозависи­ мость и конфликтность, требует серьезных усилий и связано с допол­ нительным риском того, что усилия окажутся бесплодными. Не все потенциальные команды становятся настоящими командами. Инди­ видуальные различия, боязнь ущемления личных интересов, по­ ступки, разрушающие, а не создающие взаимное доверие и взаимо­ зависимость, неконструктивный конфликт, инерция привычного

163

Часть II. Как стать командой

ведения дел — эти и другие явления способны помешать становле­ нию команды и даже превратить ее в псевдокоманду, ухудшив эф­ фективность. Когда такое происходит, то все, кто действительно много сил отдал формированию команды, неизбежно жалеют о по­ терянном времени и испытывают глубокое разочарование.

«От сделки до стали»

(«От сделки до стали») в компании Enron — взяла на себя риски,

необходимые для продвижения вверх по кривой командной эффек­ тивности. Enron — компания, специализирующаяся на транспорти­ ровке и распределении природного газа, занимается в том числе строительством и эксплуатацией трубопроводов, соединяющих газохранилища с потребителями газа. Deal-to-Steel Task Force была создана для того, чтобы найти способы улучшить процесс строи­ тельства с точки зрения обслуживания клиентов и рентабельности. Этот процесс начинается с заключения контрактов на прокладку трубы, иначе говоря, со «сделки». Затем необходимо построить трубопровод, т. е. воплотить сделку в «сталь», в соответствии с ус­ ловиями контракта, ожиданиями клиента и собственными техни­ ческими и финансовыми требованиями Enron.

Учитывая сложности, связанные с проведенной чередой слияний и новой стратегической концепцией Enron, определение и внедре­ ние мер по улучшению процесса «от сделки до стали» было непро­ стой задачей, и прежде всего требовалось значительно улучшить обслуживание клиентов. Потенциальной команде нужно было се­ рьезно потрудиться, чтобы научиться самой и научить всю ком­ панию — организацию, построенную на индивидуальной ответ­ ственности и функциональном разделении, — по-новому подходить к процессу «от сделки до стали».

Задача

В августе 1990 г. Deal-to-Steel Task Force собралась в конференц-

зале отеля Хьюстона, чтобы обсудить, как выполнить поставленную

164

Командный подход

перед ней задачу. Два месяца назад ей поручили выявить и устра­ нить точки неэффективности, которыми изобиловали проекты строительства газопроводов, — начиная с момента заключения

контракта с клиентом и заканчивая завершением строительства

и вводом трубопровода в эксплуатацию. Однако до сих пор рабо­ чая группа почти не сдвинулась с места.

«От сделки до стали» стала одной из первых инициатив в рамках корпоративной программы «Проекты 1990-х», запущенной главой газопроводной группы Роном Бернсом, чтобы преобразовать Enron

в «самого инновационного и надежного поставщика экологически чистой энергии». Целевая группа знала, что для воплощения этой

смелой идеи в жизнь Enron придется преодолеть немало проблем.

В результате серии слияний и поглощений, осуществленных в сере­ дине 1980-х гг., Enron стала крупнейшим поставщиком природного газа в Соединенных Штатах. Возглавляемая Бернсом газопроводная группа состояла из пяти отдельных компаний, у каждой из кото­ рых был свой подход к ведению бизнеса — от очень осторожного до очень агрессивного. К 1990 г. эти пять компаний все еще дей­ ствовали как независимые отпрыски, а не как единая семья, при­ званная обслуживать клиентов, придерживаясь стандартов надеж­

ности, инновационности и экологической чистоты.

Если пять компаний, находящихся в подчинении Бернса,

что-либо и объединяло, так это их недовольство политикой Enron.

После слияний и поглощений Enron создала шестую, независимую операционную компанию, которая не подчинялась Бернсу. Эта само­ стоятельная компания контролировала эксплуатацию, строитель­ ство, проектирование и техническую поддержку, поставив в зависи­ мость от себя пять компаний в группе Бернса. Целью создания такой операционной компании ставилось более эффективное использова­ ние общих ресурсов. Но наряду с эффективностью нарастали напря­

женность и внутренняя борьба. Ни одна из пяти компаний Бернса

не была довольна тем, что ее лишили важных функций, сократив сферу компетенции до маркетинга и роли регулятора. Они считали, что операционная компания имеет слишком много власти и очень часто не способна действовать в лучших интересах клиентов.

Растущая напряженность между пятью маркетинговыми фир­ мами Бернса и операционной компанией настолько расстраивала

165