Komandny_podkhod_Sozdanie_vysokoeffektivnoy

Команды превосходят по эффективности индивидуумов, дей­ ствующих в одиночку или в составе крупных групповых обра­

зований, особенно когда деятельность требует множества разно­ образных навыков, суждений и опыта. Большинство менеджеров признают высокий потенциал команд; у многих хватает здравого смысла, чтобы запустить команды в работу. Тем не менее большин­ ство менеджеров не рассматривают командный подход примени­ тельно к себе.

Путаница по поводу того, что именно заставляет команды эф­ фективно работать, лишь частично объясняет эту постоянную по­

сто и ручаться за других людей, и позволять им ручаться за нас.

Чтобы преодолеть это сопротивление, требуется дисциплиниро­

ванное применение базовых элементов команды, приведенных

на рис. 1.1. На вершине треугольника показано, чего добиваются команды; по его сторонам и в центре — ключевые элементы, не­

обходимые для достижения результатов. Сосредоточив внимание

на эффективности и основных элементах — вместо того чтобы про­ сто пытаться «стать командой», — большинство малых групп смо­ гут выработать такое командное поведение, которое позволит им достичь поставленных перед ними целей.

Лучший способ понять, что такое команда, — изучить сами ко­ манды. Их истории говорят о достижениях, квалификации, эмо­ циях и взаимной приверженности членов команд гораздо больше,

чем любой абстрактный комментарий или логическое доказатель­ ство. Настоящие команды глубоко привержены своим миссии, це­ лям и подходу к делу, а члены высокоэффективных команд так же

45

Глава 1

Почему именно команды?

Команды существуют тысячи лет, почитаются во многих странах и культурах, служат темой бесчисленных книг. Большинство людей уверены в том, что они знают, как функционируют команды и какие они дают преимущества. Многие сами работали в коман­ дах — иногда добиваясь результата, а порой впустую тратя время.

Но когда мы взялись за исследование этого феномена, нам стало очевидно, что потенциальное влияние отдельных команд, равно как и совокупное воздействие множества команд на эффективность крупных организаций остаются предметами абсолютно не изучен­ ными, несмотря на быстро растущую потребность в командной форме работы. Осознание парадокса и его изучение помогли нам сделать ряд ключевых выводов о командной эффективности.

Усвоенные нами уроки

Приступая к исследованию, мы считали, что стоит предъявить ве­ сомые аргументы в пользу влияния команд на эффективность и ру­ ководители тут же займутся командной работой. Но, как мы об­ наружили, задача оказалась гораздо сложнее. Хотя большинство руководителей, особенно в бизнесе, и признают ценность команд,

однако укоренившиеся привычки, жесткие временные рамки и не­ обоснованные, зачастую ошибочные предположения мешают им использовать все возможности команд в полной мере.

Мы также считали, что руководители по большому счету пони­ мают, чем отличается настоящая команда от ее имитации, поэтому единственное, что им нужно для полного использования команд­

47

Командный подход

2. Лидеры организации должны создать стимулы не только

для формирования команд, но и для повышения их эф­

фективности. Акцент на эффективность, как мы установи­ ли, является важнейшим условием для создания в организа­ ции дружественной для команд обстановки. Фактически же многие руководители превращают создание команд в само­ цель. Они заявляют, что организация должна стать единой «командой», и таким образом приравнивают команду к ко­ мандной работе. Или, более того, реструктурируют органи­ зации на основе самоуправляемых команд и зачастую ставят количество команд превыше их эффективности. Некоторые самоуверенно называют крошечную группу управленцев «ко­ мандой», тогда как большинство сотрудников организации считают эту группу чем угодно, но только не командой.

Настоящие команды, как правило, преуспевают, когда руково­ дители направляют их на достижение результатов, которые уравно­ вешивают потребности клиентов, сотрудников и акционеров. Чет­

кость задач и целей играет все большую роль в стремительно меняющемся мире. Большинство менеджеров на всех уровнях ор­ ганизации понимают, что гарантия их занятости зависит от удовле­

творенности клиентов и финансовых результатов, а потому готовы

к тому, чтобы их оценивали и вознаграждали на основе этих пока­ зателей. В равной степени важно, что достижение четко сформу­ лированных целей, связанных с клиентами или с финансами, обо­ гащает менеджера опытом и способствует его личностному росту.

Большинство руководителей искренне хотят изменить органи­

зации к лучшему. Естественно, что организационные политика,

структуры и процессы, продвигающие команды, будут быстрее по­ вышать эффективность команд там, где уже хорошо развита этика эффективности. Но и в организациях, где этика эффективности еще слаба, руководители упрочат командную работу, если сделают упор

не должен препятствовать командной эффективности.

49

Часть I. Что такое команда

Чувство личной ответственности большинству из нас приви­ вается с детства. Родители, учителя, наставники и образцы для подражания формируют наши ценности на основе персо­ нальных достижений. Сильным традициям индивидуализма приписывают формирование нашей страны и нашей полити­ ческой системы1. Эти же традиции прослеживаются в корпо­ ративном мире, где системы вознаграждения и продвижения по службе основаны на индивидуальной оценке. Даже ког­ да команды неотделимы от организации, личные достиже­ ния все равно стоят на первом месте. Нас учат играть чест­ но, но при этом внушают: «Всегда старайся быть первым!»

И большинству людей подобный призыв гораздо ближе, чем призывы типа: «Мы все в одной лодке» или «Если проиграет один, проиграем мы все».

Однако личный интерес и индивидуальная ответственность спо­ собны проявляться по-разному. Оставленные без внимания, они могут препятствовать формированию команд или разрушать по­ тенциальные команды. Но если признать их существование и, бо­ лее того, поставить на службу для выполнения задач, индивидуаль­ ные интересы и различия станут источником коллективной силы.

Команды не противостоят индивидуальным усилиям. В настоящих командах каждому участнику всегда предоставляется возможность внести вклад в достижение успеха и тем самым выделиться. В ко­ манде, направленной на достижение общей цели, наша личная по­ требность отличиться становится мощным стимулом командной эф­ фективности. Наблюдая за десятками команд, мы не нашли никаких аргументов в пользу отказа от индивидуального ради командного.

Инаша книга не содержит подобных предложений.

4.Дисциплина — как внутри команды, так и во всей органи­ зации — создает условия для командной эффективности.

Поэтому любая стремящаяся к ней группа, как и любой руко­ водитель, намеревающийся внедрить в организации прочные стандарты эффективности, должны предельно на этом сосре­

1 Авторы имеют в виду США. — Прим. пер.

Командный подход

доточиться. Для руководителя это означает сформулировать четкие и последовательные требования, отражающие потреб­ ности клиентов, акционеров и сотрудников. В дальнейшем ему надо будет неослабно предъявлять строгий спрос и к себе,

и ко всей организации за соблюдение этих требований. Их на­ личие создает наиболее благоприятные условия для команд­ ной работы. Это же относится и к самим командам.

(они отчасти сродни диете), которые при строгом соблюдении соз­ дают условия для командной эффективности. Группы становятся командами в установленном порядке. Они определяют значение своей работы, ставят общие цели, договариваются о едином под­ ходе к делу, развивают до высокого уровня дополнительные навыки и предъявляют к себе спрос за достижение результатов. Для того чтобы командные усилия приносили плоды, очередность этих дей­ ствий должна соблюдаться неукоснительно.

Будущее — за командами

Мы считаем, что команда (если она настоящая, а не просто группа людей, названная «командой» по воле руководства) должна быть ос­

новной рабочей единицей в большинстве организаций независимо

от их численности. В любой ситуации, требующей быстрого и ско­ ординированного применения множества разнообразных навыков,

опыта и оценок, команда неизменно добивается лучших результатов по сравнению с группой индивидов, действующих строго в рамках своих обязанностей. А по сравнению с более крупными организа­ ционными структурами команды гораздо проще и быстрее собрать, разместить, переориентировать или расформировать, причем так,

что это улучшит, а не разрушит постоянные структуры и процессы. Команды продуктивнее, чем группы без конкретных целей, потому что члены команды нацелены на достижение осязаемых результа­ тов. Команда + эффективность = несокрушимое сочетание.

Результаты деятельности команд говорят сами за себя. Ко­ манды неизменно вносят значительный вклад в таких областях,

51

Командный подход

Мало кто сегодня не признает наступления новой эры, когда

высокая эффективность может быть достигнута только благодаря

«ориентированности на клиентов», обеспечению «тотального ка­ чества», «непрерывному улучшению и инновациям», «делегирова­

нию полномочий сотрудникам» и «партнерству с поставщиками

и клиентами». Однако все это требует конкретных изменений су­ ществующих моделей поведения во всей организации. Осуществить такие изменения да еще с предсказуемыми последствиями трудно даже по отношению к отдельно взятому сотруднику, не говоря уже об организации в целом.

В то же время мы наблюдали, что, обеспечивая высокую эффек­ тивность, команды способствуют также обучению и изменению по­

ведения своих членов. Это существенно облегчает достижение цели для всей команды по сравнению с более крупными организациями

или индивидами, предоставленными самим себе. Мы убеждены,

что постепенно команды будут играть всё более видную роль сна­ чала в создании, а затем и поддержании высокоэффективных ор­ ганизаций.

Безусловно, менеджменту всегда приходилось иметь дело с пре­ образованиями. Но до недавнего времени, говоря об управлении из­ менениями, руководители имели в виду «нормальные» изменения,

т. е. вполне вписывающиеся в рамки уже существующего управлен­ ческого подхода. С такого рода изменениями менеджеры сталкива­ ются ежедневно. Это обычная часть их работы, которая включает управление ценами, улаживание конфликтов с недовольными кли­ ентами и несговорчивыми профсоюзами, наем новых сотрудников и даже смену стратегических приоритетов. Однако многие согла­ сятся, что сегодня понятие «изменения» приобрело новое значение.

Наряду с «нормальными» изменениями все больше руководителей сталкиваются с необходимостью «радикальных» изменений, тре­ бующих, чтобы огромное количество людей на всех уровнях орга­ низации овладели новыми моделями поведения и навыками. Вре­ мена, когда изменения затрагивали главным образом стратегиче­ ские цели и реорганизацию менеджмента, канули в прошлое.

Например, посмотрите, как Джек Уэлч, Лоренс Боссиди и Эдвард Худ описывают стоящую перед General Electric задачу в письме к ак­ ционерам от 1990 г.:

53