Komandny_podkhod_Sozdanie_vysokoeffektivnoy

Командный подход

крепляют два важнейших свойства настоящей команды: взаимные приверженность и доверие. Обещая работать на достижение це­

лей команды, каждый получает право выражать свою точку зрения по поводу всех аспектов командных действий и право на справед­ ливое и конструктивное отношение к его мнению. Выполняя свое обещание, мы сохраняем и укрепляем доверие, на котором стро­ ится любая команда.

Большинство из нас настороженно воспринимают необходи­ мость присоединиться к команде; глубоко укоренившийся инди­ видуализм отговаривает нас вверять свою судьбу в руки других лю­ дей. Но и команда никогда не добьется успеха, если будет игнори­ ровать этот фактор. Взаимных обещаний и ответственности нельзя добиться по принуждению, как и заставить людей доверять друг другу. В то же время взаимная ответственность и доверие естествен­ ным образом растут вместе с формированием миссии команды, об­ щего подхода к делу и постановкой конкретных целей. Ответствен­ ность есть плод времени и усилий, вложенных в обсуждение того,

чего добивается команда и как это сделать наилучшим образом.

Когда люди реально работают бок о бок для достижения общей цели, между ними возникают взаимные доверие и приверженность.

Следовательно, команды, предлагающие своим членам значимую задачу и надежный подход к делу, неизбежно — на индивидуаль­ ном и коллективном уровне — принимают на себя ответственность за конечные результаты.

Конкретные, четкие цели также важны для развития ответствен­ ности. Возьмем, например, Sealed Air Team, поставившую перед собой цель сократить время перенастройки оборудования на два часа, или Eli Lilly Team, решившую вывести на рынок новый меди­ цинский прибор в рекордно короткие сроки. Кроме того, в процессе обсуждения целей и способов их достижения вовлеченные в него люди начинают четко осознавать стоящий перед ними выбор: либо не согласиться с предложенной целью или способом ее достижения и, как следствие, покинуть команду; либо присоединиться к колле­ гам и разделить с ними ответственность за достижение цели.

Другими словами, ответственность служит лакмусовой бумаж­

105

их развития во всех трех категориях, необходимых для командной эффективности; 3) есть ли у группы значимая цель, к которой стре­ мятся все сотрудники; 4) определен ли ряд конечных результатов, согласованный со всеми членами группы; 5) все ли сотрудники хо­ рошо понимают общий подход к делу и согласны с ним; 6) суще­ ствует ли в группе индивидуальная и коллективная ответственность за результаты?

Хотя эти вопросы относительно просты, но каждый из них тре­ бует более детального исследования, чтобы понять, какие конкрет­ ные практические шаги следует предпринять для улучшения ситу­ ации в группе. А именно:

1. Достаточно малая численность:

а) Группа может собираться часто и беспрепятственно?

б) Все члены группы могут общаться между собой часто и беспрепятственно?

в) Групповые дискуссии носят открытый характер и вовле­ кают всех сотрудников?

г) Каждый член группы знает, какими навыками обладают его коллеги и какие функции выполняют?

д) Группа нуждается в увеличении численности, чтобы до­ стичь своих целей?

е) Группу можно или нужно разбить на подкоманды?

2. Адекватные уровни взаимодополняемых навыков:

а) Располагает ли группа всеми тремя категориями навы­ ков или потенциалом для их развития среди своих чле­ нов (профессиональными/функциональными навыками,

навыками решения проблем и принятия решений, навы­ ками межличностного взаимодействия)?

б) Есть ли у каждого члена группы потенциал для развития навыков во всех трех категориях до уровня, требуемого командными задачей и целями?

в) Отсутствуют ли или недостаточно представлены какие-

либо навыки, важные для командной эффективности?

107

Часть I. Что такое команда

г) Готовы ли члены группы, индивидуально и коллективно, тратить время на развитие необходимых навыков у себя или коллег?

д) Способна ли группа внедрять новые или дополнительные навыки по мере необходимости?

3. Подлинно значимая задача:

а) Носит ли она более широкий и глубокий характер, не­ жели обычная краткосрочная цель?

б) Это действительно командная миссия, а не общекорпоратив­ ная или же индивидуальная (например, лидера команды)?

в) Все ли сотрудники понимают и формулируют ее одина­ ково? Не возникает ли у них двусмысленных толкований?

г) Способны ли сотрудники четко объяснить ее посторон­ ним людям?

д) Часто ли сотрудники ее обсуждают и выявляют ее смысл? е) Включает ли она существенные и запоминающиеся идеи?

ж) Считают ли сотрудники ее важной и даже воодушевляю­ щей?

4. Конкретные цели:

а) Это действительно командные цели, а не общекорпора­ тивные или же индивидуальные (например, лидера ко­ манды)?

б) Являются ли они понятными, простыми и измеримыми? Если они неизмеримы, то как определить их достижение?

в) Являются ли они реалистичными и в то же время амбици­ озными? Позволяют ли одерживать малые победы по ходу дела?

г) Предусматривают ли они достижение конкретных конеч­ ных результатов?

д) Осознают ли все члены группы сравнительную важность и очередность целей?

е) Все ли члены группы согласны с этими целями, их срав­ нительной важностью и тем, как будет измеряться их до­ стижение?

ж) Все ли члены группы формулируют цели одинаково?

1 П «

Командный подход

5. Четкий подход к делу:

а) Является ли подход конкретным и четким; все ли члены группы понимают его и согласны с ним? Ведет ли он к до­ стижению поставленных целей?

б) Способствует ли он развитию имеющихся и новых навы­ ков у каждого члена группы? Согласуется ли с другими требованиями?

в) Требует ли он от каждого сотрудника равноценного объ­ ема реальной работы?

г) Предусматривает ли он свободное взаимодействие, кон­ кретное решение проблем и оценку на основе результа­

тов?

д) Все ли члены группы понимают подход одинаково?

е) Предусматривает ли он возможность своего изменения и улучшения с течением времени?

ж) Ищет ли группа систематически свежие идеи и откры­ вает ли для себя новые перспективы, например через сбор информации и анализ, привлечение новых членов и спон­ соров?

6. Чувство коллективной ответственности:

а) Ощущают ли сотрудники индивидуальную и совместную

ответственность за реализацию миссии и целей, подход к делу и конечные результаты группы?

б) Могут ли члены группы оценить свое продвижение к кон­ кретным целям? Делают ли они это?

в) Все ли члены группы чувствуют себя ответственными за все ее действия?

г) Все ли члены группы четко понимают, за что они несут индивидуальную, а за что — совместную ответствен­ ность?

д) Не утвердилось ли в группе мнение, что «проиграть мо­ жет только команда»?

Ответы на эти вопросы позволяют определить, в какой степени конкретная группа функционирует в качестве настоящей команды, а также на какие именно моменты следует обратить внимание,

109

Глава 4

Высокоэффективные команды: чрезвычайно полезные модели

Время от времени появляются команды, которые превосходят все логические выкладки и результаты остальных команд, нахо­ дящихся в похожей ситуации. Эти «высокоэффективные команды» удивляются самим себе. Именно такой командой стали семь чело­ век, организовавшие в Burlington Northern бизнес интермодальных перевозок. К этому же разряду относятся команды ELITE из редак­ ции Tallahassee Democrat и Dallas Mafia («Далласская мафия»), о ко­ торых рассказывается в этой главе. Все они показали экстраорди­

нарные результаты.

Каждая высокоэффективная команда основывается на привер­ женности. Как и любая настоящая команда, высокоэффективная команда — в соответствии с нашим определением — должна со­ стоять из немногих людей, имеющих весь набор необходимых на­ выков, общие миссию, цели и подход к делу, несущих коллектив­ ную ответственность за результаты. Однако высокоэффективные команды в первую очередь отличаются степенью приверженности, особенно глубиной приверженности ее членов друг другу. Такая приверженность выходит за рамки простой вежливости и команд­ ной работы. Каждый сотрудник искренне помогает другим достичь их личных и профессиональных целей. Более того, такая привер­ женность выходит за рамки рабочих отношений и даже за рамки самой команды.

111

Часть I. Что такое команда

Дженнифер Футерник, которая входит в высокоэффективную Rapid Response Team, описанную в главе 5, характеризует связы­ вающее ее коллег чувство как разновидность любви. Более ти­ пично, хотя и не столь уж отличается от предыдущего, высказы­ вание Кена Хепнера из Burlington Northern Intermodal Team: «Мы не только доверяли друг другу и уважали друг друга, но и были го­

товы на все ради остальных. Если видели, что кто-то нуждается в помощи, то всегда спешили на выручку». Совершенно очевидно, что Кен испытывает огромное чувство гордости за это качество своей команды.

Столь сильная межличностная приверженность влечет за со­

бой ряд важных последствий, отличающих высокоэффективные команды от остальных. Подпитываемые межличностной привер­ женностью, командные миссии становятся еще более вдохновля­ ющими, цели — еще актуальнее, а подход к делу — еще эффектив­ нее. Таким командам свойственно утверждать: «Если проиграет один из нас, то проиграем мы все». Кроме того, общая забота о лич­ ностном росте каждого помогает высокоэффективным командам развивать взаимозаменяемые навыки и, следовательно, большую гибкость. В таких командах лидерские функции зачастую распре­ деляются между всеми членами. И, что немаловажно, у членов высокоэффективных команд лучше развито чувство юмора и они чаще веселятся.

Между тем высокоэффективные команды — редкость. Огляды­ ваясь на наш совокупный 55-летний опыт работы в командах, мы вдвоем смогли вспомнить только четыре высокоэффективные ко­ манды, в которых нам по отдельности посчастливилось работать.

Это и неудивительно, учитывая, как трудно создать и поддерживать высокую степень межличностной приверженности. Сложно пред­ ставить, как можно мотивировать людей к тому, чтобы они начали искренне заботиться о персональном успехе и личностном росте друг друга. Подобные связи не создаются тренингами по командо­ образованию или по приказу сверху. Нет никаких правил, передо­ вых практик или секретных формул, способных обеспечить создание таких связей между людьми. Тем не менее высокоэффективные ко­ манды, при всей своей редкости, обеспечивают нас потрясающими моделями, которые стоит изучить любой потенциальной команде.

112

мых разных условиях. Например, в этой главе рассказываются

истории группы рядовых сотрудников (ELITE) и группы моло­

дых управленцев («Далласская мафия»), добившихся экстраорди­ нарных результатов. Команда ELITE состояла только из женщин,

занимавших за некоторым исключением в основном рядовые

нии в остроконкурентной сфере инвестиционно-банковской де­

The Tallahassee Democrat ELITE Team

в том числе кабельного, вкупе с падением уровня грамотности и со­ кращением свободного времени у населения вытеснили из бизнеса огромное количество газет, так что в большинстве городов осталось одно-два периодических издания. Хотя они, в том числе Tallahassee Democrat, теоретически получили преимущество в отношениях с ре­ кламодателями, но большинство из них едва сводили концы с кон­ цами. Как и представители других попавших в тяжелое положение отраслей, издатели постепенно признали, что только качественный сервис и непрерывное его улучшение оставались их единственной надеждой на выживание. Но для этого требовалось радикальным образом изменить устоявшиеся модели ведения бизнеса, что было невозможно без разрушения барьеров, традиционно разделявших различные функции внутри редакции.

113

Часть I. Что такое команда

Задачи

Фред Мотт, директор Tallahassee Democrat, признал проблему раньше многих своих коллег. Частично Мотт позаимствовал эту инициа­ тиву у Джима Баттена, который сделал «одержимость клиентами» сутью своих мероприятий по обновлению компании вскоре после того, как стал генеральным директором Knight Ridder. Но местный рынок тоже повлиял на концепцию Мотта. Tallahassee Democrat была единственной газетой в городе и приносила доход вне зависимо­

сти от качества своего сервиса. Однако Мотт считал, что дальней­ ший рост возможен только в том случае, если газета научится об­

служивать клиентов «намного лучше, чем все остальные игроки

на рынке».

История ELITE Team фактически началась с создания другой ко­

манды, состоявшей из Фреда Мотта и его прямых подчиненных. Группа менеджеров понимала, что им не удастся взрастить «одержи­ мость клиентами», пока не будут разрушены почти непреодолимые барьеры, разделявшие производство, распространение и рекламу. Но им предстояло начать с себя. Менеджерам пришлось признать,

что «борьба за власть и поиск виноватых» были для них обычным делом.

друга, обнажать души и создавать доверие». Самое важное, что они делали это, сосредотачиваясь на реальной работе, которую могли выполнять вместе. Например, договорились разработать бюджет газеты в рамках команды, а не по отдельности как функционеры.

Со временем изменения в поведении руководства стали за­ метны. По словам одной из сотрудниц, впоследствии присоеди­ нившейся к ELITE Team, после своих «утренних совместных молеб­ нов» менеджеры стали выглядеть совершенно иначе. «Я наблюдала за тем, что происходит, и спрашивала себе: “Чему они так раду­ ются?”»

В конце концов, когда команда руководителей приобрела необ­ ходимую сплоченность и уверенность в своих силах, она поставила перед собой более серьезную задачу: сосредоточиться на обслужи­ вании клиентов и ради этого разрушить барьеры по всей редакции.

114