Komandny_podkhod_Sozdanie_vysokoeffektivnoy

Часть II. Как стать командой

татами, предъявляют дополнительные требования, которые вносят еще больше сумятицы.

Кроме того, руководство должно интуитивно чувствовать, в ка­ кой момент ему следует вмешаться. Джулия Сакетт из Government

Electronics Group компании Motorola (глава 9) справедливо заме­

чает, что командам полезно «побуксовать какое-то время», чтобы постараться самостоятельно преодолеть препятствия без помощи извне. Ее слова полностью совпадают с нашим собственным убеж­ дением в том, что настоящие команды преуспевают благодаря пре­ пятствиям. Проблема, однако, состоит в том, чтобы отличить ко­ манды, которые конструктивно и энергично пытаются найти спо­ собы преодоления препятствий на пути к эффективности, от тех, которые уже сдались или находятся на грани поражения. Если ру­ ководство видит, что команда действительно застряла и не может справиться с ситуацией своими силами, оно должно вмешаться.

Переходный период и завершение существования команд

Все настоящие и высокоэффективные команды неизбежно когдалибо заканчивают свое существование. Это препятствие нельзя из­ бежать, и оно, безусловно, влияет на конечные результаты. Однако мы встречали не много менеджеров, обеспокоенных тем, как окон­ чание существования команды или ее преобразование в новую команду повлияет на эффективность. Вот три главных события,

которые требуют особого внимания: 1) целевая или проектная группа выполнила поставленную перед ней задачу; 2) из команды уходит или в нее приходит ключевой участник; 3) меняется ли­ дер команды. В то время как эти ситуации в чем-то напоминают

ситуацию с «застрявшими» командами, мы хотим более под­ робно рассмотреть влияние таких переходных периодов на нас­ тоящие и высокоэффективные команды. Соответственно вопрос

«Как сдвинуться с мертвой точки?» меняется на вопрос «Как нам сохранить достигнутую эффективность — через передачу нашей миссии и целей другой группе либо через реализацию наших ре­ комендаций?».

Большинство готовящих рекомендации команд — целевых или специальных проектных — имеют конечный срок существования.

228

Командный подход

Иногда этот срок может быть продлен, чтобы дать возможность вы­ работать более полные и детальные рекомендации или контроли­ ровать их исполнение, но обычно такие команды создаются с при­

целом на расформирование после выполнения своей задачи. Между тем столь жесткий подход может быть нецелесообразен, если в ходе реализации проекта целевая или специальная проектная группа

шены, обе группы превратились в настоящие команды и очень

чтобы возложить ответственность за внедрение рекомендаций

на президента маркетинговой компании, что само по себе имело смысл. Но мы считаем, что Бернс неоправданно пренебрег воз­ можностью использовать настоящую команду, чьи цели и стрем­ ления совпадали с его собственными. Разумеется, расширение

дого участника группы есть свои непосредственные рабочие обя­ занности. Но в большинстве случаев роспуск целевой группы, ставшей настоящей командой, приносит в жертву достигнутый потенциал эффективности.

Теоретически любое изменение состава означает завершение су­

ществования команды. Но на практике это не всегда так; некоторые настоящие команды принимают новых участников и продолжают двигаться дальше без всякой заминки. Однако многие команды упу­ скают из виду важность переходного момента, связанного с измене­ нием их состава, — что удивительно, учитывая, как часто это про­ исходит в командах управленцев, производителей и исполнителей. Проблема состоит в том, чтобы ввести нового участника в команду,

с одной стороны, без ущерба для темпа и эффективности, а с дру­

229

Часть II Как стать командой

жий взгляд, а участник — заработать право на членство в команде.

При этом в успешных командах миссия, цели и подход могут быть скорректированы, но в любом случае новый участник должен их по­ нимать и принимать. Проблемные же команды никогда не меняют свою направленность под влиянием новых членов, которые зача­ стую так и остаются чужаками.

При появлении нового участника команда встает перед необыч­ ной дилеммой. С одной стороны, он сталкивается со всеми рисками, связанными с конфликтами, доверием и серьезными усилиями,

сте с остальной командой. С другой стороны, остальные ее члены

и «Зачем еще раз проходить через все это?» — такие вопросы, есте­ ственно, возникают у членов команды, принимающих в свои ряды новичка. Но если команда не предоставляет ему пространство для решений, чтобы он мог сознательно разделить риски, то она факти­ чески исключает его из своих рядов и сокращает потенциал эффек­ тивности. Чтобы избежать этого, необходимо внимательно и гра­ мотно уравновешивать потребности нового участника, нужды ко­ манды и требования эффективности.

Самый критический переходный момент для настоящей и вы­ сокоэффективной команды наступает с приходом нового лидера,

особенно извне. Хотя мы об этом не говорили раньше, Burlington Northern Intermodal Team успешно пережила уход двух членов и при­ ход одного. Но она превратилась в обычную рабочую группу после того, как Билл Гринвуд получил повышение по службе и на его ме­ сто был назначен руководитель из другого подразделения. Как ска­ зал один из ее первых участников, «трудно остаться командой, когда у нового лидера совершенно иные представления о том, что и как он должен делать».

Это еще один пример влияния на командную эффективность убеждений и подходов, ориентированных на индивидуальные вклад и ответственность. Новые лидеры почти всегда хотят оста­ вить на команде свой персональный отпечаток. И поскольку зача­ стую именно этого от них и ожидают, да к тому же они обладают

230

Командный подход

для этого необходимой формальной властью, новые лидеры пред­

ставляют неизбежную угрозу для выработанных командой миссии,

целей, подхода и чувства коллективной ответственности. Простого способа решить эту проблему нет, за исключением того, чтобы ре­

формировать команду на основе нового набора базовых элемен­ тов команды.

Как отмечалось в главе 7, роль лидера (особенно его баланс между действием и воздержанием от действия) должна меняться по мере продвижения команды вверх по кривой командной эффек­ тивности. Ожидать, что новый лидер, незнакомый с командой, смо­ жет принять ее как она есть и органично в нее вписаться, все равно что считать, будто исторические события могут происходить неза­ висимо от их предыстории. Может быть, такое и бывает, но в на­ шем исследовании мы не встречали подобных примеров.

Вот почему мы считаем, что приход нового лидера — извне —

следует рассматривать как завершение существования прежней ко­ манды. Приняв такую точку зрения, заинтересованные лица с го­ раздо большей вероятностью захотят вернуться к основам команды, включая новый осознанный выбор между командой и рабочей груп­ пой. Разумеется, у самих участников команды может возникнуть чувство, что им приходится начинать все заново. Но в противном случае это ставит под угрозу дальнейшую командную эффектив­ ность.

Принимая во внимание риски, связанные с приходом нового

лидера, мы считаем, что руководство должно гораздо вниматель­ нее, чем это принято, относиться к назначению совершенно посто­ ронних людей на такой пост. Разумеется, иногда это неизбежно.

Если команда растеряла боевой пыл и опустила руки, подобное на­ значение имеет смысл. Но мы не рассматриваем этот случай. Ско­

сти сменить формального лидера выбор должен делаться в пользу своих людей. Кроме того, если нет другого выбора, кроме как на­ значить человека со стороны, топ-менеджмент, прежний и новый лидеры вместе со всей командой должны обсудить — максимально открыто — все последствия подобного шага для командной эффек­ тивности.

231

Часть II. Как стать командой

Заключение

Для того чтобы в полной мере реализовать свой потенциал эф­ фективности, команды должны уметь преодолевать препятствия

и успешно справляться с переходными периодами. Каждый раз,

когда потенциальная команда преодолевает препятствие, она укрепляется как команда: развивает уверенность в себе, учится бо­ лее эффективной совместной работе и в процессе этого приобре­ тает индивидуальные и коллективные навыки. К сожалению, прак­

тически любая потенциальная команда сталкивается на своем пути

с одним или несколькими препятствиями, которые кажутся ей не­ преодолимыми. В результате команда может «застрять». И хотя са­ мостоятельные попытки выйти из этой ситуации в любом случае полезны, но в некоторых случаях безуспешные попытки могут де­ морализовать и даже полностью разрушить команду. В этой главе мы попытались подсказать, что могут сделать сами «застрявшие» команды для выхода из тупика и что может сделать внешнее руко­ водство для помощи таким командам.

Настоящие команды всегда показывают результаты лучше, чем

группы индивидов, действующих сами по себе и даже в составе эф­ фективных рабочих групп. Но в то же время верно и то, что эф­

фективная рабочая группа всегда показывает результаты лучше,

чем псевдокоманда. Таким образом, риск, с которым сталкивается потенциальная команда в попытке стать настоящей командой, со­

стоит в том, что она может «застрять» настолько, что превратится

в постоянную псевдокоманду. В значительной степени этот риск зависит от того, насколько хорошо потенциальная команда умеет справляться с препятствиями, неизбежно встающими у нее на пути.

Когда команда действительно «застревает», риски, с которыми

сталкиваются ее члены, усугубляются и вызывают все больше бес­ покойства. Поэтому еще на старте члены потенциальной команды должны через разрешение конфликтов, усердную работу и проду­ манные действия выработать общее направление деятельности и подходы на основе взаимного доверия и ответственности. За­

ниматься этим будет поздно, когда потенциальная команда или псевдокоманда «застрянет» по-настоящему и особенно когда на­ растет негативная межличностная напряженность. Пересмотреть

232

Командный подход

основы команды и построить доверительные отношения станет все труднее, потому что многие участники посчитают, что они уже и так пытались это делать, но безуспешно.

Кроме того, к тому моменту, когда команда окончательно «за­ стрянет», она обычно сталкивается со многими проблемами сразу — такими как отсутствие чувства направления, нехватка важнейших навыков, недостаточная приверженность делу, а также враждеб­ ность и равнодушие со стороны остальной части организации. Чтобы понять, что делать, необходимо проанализировать эти про­ блемы раздельно. Но на пути к эффективности решать их надо все сразу. Тогда одновременно разовьются чувство направления и чув­ ство приверженности, восполнятся недостающие навыки и вырабо­ тается защитная реакция на внешнее давление. Мы не знаем луч­ шего способа это сделать, чем сосредоточиться на достижении эф­ фективности — в качестве команды.

Как правило, настоящие и высокоэффективные команды доста­ точно хорошо умеют преодолевать любые препятствия, чтобы из­

бежать подобных деморализующих тупиковых ситуаций. Но даже они не могут избежать такого препятствия, как завершение суще­ ствования команды. Между тем слишком много команд считают такой исход закономерным независимо от того, был он заплани­ рован или нет. В результате теряется существенный потенциал эф­ фективности — потому что группа-преемница либо теряет достиг­ нутый импульс, либо воспринимает обобщающие рекомендации команды без должного энтузиазма и понимания. В большинстве случаев переходный период мог бы проходить более гладко за счет целенаправленной помощи менеджмента. И еще раз повторим, что все предпринимаемые действия должны быть сосредоточены на эф­ фективности.

Если единственный выход для «застрявшей» или приближаю­ щейся к финалу команды — преобразоваться в иерархическую ра­

бочую группу, то ее участникам следует с этим согласиться. Тогда они по крайней мере смогут улучшить свою индивидуальную эф­ фективность, потому что не станут впустую тратить ценное время

на непродуктивные командные действия. Если же, с другой сто­ роны, люди решат, что им нужна командная эффективность, им придется найти способ двигаться вперед как команда, несмотря

233

сновными структурными элементами в организациях буду­

Ощего станут команды (см. рис. III.1). Однако они не станут про­ двигаться как самоцель. Скорее существующая в компаниях этика

эффективности (сосредоточенность на высоких результатах, кото­ рые уравновешивают интересы клиентов, сотрудников, акционеров

и других заинтересованных сторон) будет создавать задачи и усло­ вия, способствующие рождению настоящих команд. А они, в свою очередь, обеспечат результаты, способные поддерживать и разви­ вать корпоративную этику эффективности. Именно такой взаимо-

укрепляющий цикл эффективности и команд будет характерен для завтрашних победителей.

Чтобы развить у себя такие сильные качества, многим компа­

во всей компании новыми компетенциями, которыми они не очень хорошо владеют сегодня. Команды способны направить, активизи­ ровать и интегрировать это широкомасштабное изменение моделей поведения благодаря нацеленности на высокую эффективность, со­ средоточенности на конечных результатах, поощрению энтузиазма, развитию базовых навыков и распространению знаний.

Во многих случаях, хотя и не всегда, такие преобразования бу­ дут возглавляться командой топ-менеджмента. Но создать эффек­

тивную команду на этом уровне гораздо труднее, чем где-либо еще. Группам топ-менеджеров сложнее выработать общие командные

это не удается, топ-менеджеры должны выбрать вариант рабочей группы. Ничто так не разрушает корпоративную этику эффектив­ ности, как псевдокоманда во главе организации.

237