Komandny_podkhod_Sozdanie_vysokoeffektivnoy

влечь из книги. Ответы также отражают

усвоенные нами уроки

и идеи, представленные во введении к новому

изданию книги.

Вопросы

Общепринятые «ответы»

Ответы авторов книги

1 Когда следует

Всякий раз, когда

Всякий раз, когда конкретная задача требует

использовать

вам нужно передать

коллективной работы, распределенного

команды?

полномочия сотрудникам

лидерства и интеграции многочисленных

или обеспечить

навыков, точек зрения и опыта в режиме

выполнение работы, для

реального времени, командный подход имеет

чего потребуется выйти

смысл

из «бункеров» и за

пределы функциональных

обязанностей

Командный подход

Продолжение табл. А

Вопросы

Общепринятые «ответы»

Ответы авторов книги

Также обратите внимание на кадровое

обеспечение, используя быстрые и гибкие

способы подбора нужных технических

и функциональных специалистов для

выполнения конкретных задач Избегайте

бесполезных попыток изменить системы оплаты,

которые изначально и структурно ориентированы

только на индивидуальную эффективность

7. Как мы

Убедить всех

Выделить в организации несколько

можем перейти

в необходимости

(от четырех до шести) ключевых участков, где

к использованию

командной работы

эффективность команд окажет наибольшее

командной

и наделить команды

влияние. Создайте там команды и поработайте

эффективности,

полномочиями

с двумя-тремя из них, чтобы убедиться, что они

если в нашей

достигают эффективности настоящих команд —

компании довольно

а затем используйте их как модели для

слабая этика

расширения действия командного подхода

эффективности'?

8 Может ли топ-

Может, но при этом

Да, если предписания руководства оставляют

менеджмент

ослабит или разрушит

команде достаточно «пространства для

предписывать

приверженность делу

решений» относительно времени, ресурсов,

команде ее миссию

промежуточных целей, навыков и т. д,

и цели?

необходимых для развития нужного уровня

взаимной приверженности

9 Чем больше

Да

Не всегда Это зависит от конкретных

команд,

задач, с которыми сталкивается группа

тем лучше?

Несколько настоящих команд в нужных местах

стоят больше, чем десятки псевдокоманд

или потенциальных команд Еще лучше

иметь несколько групп, которые умеют

функционировать и как команды, и как рабочие

группы с единственным лидером в зависимости

от конкретной задачи

10 Почему в книге

Это оплошность авторов

Мы сознательно отказались от использования

не используются

примеров спортивных команд по двум причинам

примеры

1) спортивных аналогий в бизнесе и без того

спортивных

много, и мы не видели необходимости развивать

команд, кроме как

их еще дальше, 2) мы считаем, что спортивные

в эпилоге?

аналогии часто вводят в заблуждение из-за

связанных с ними стереотипных образов,

которые не совсем соотносятся с бизнесом

в целом и с конкретными задачами в частности

12. Какова роль

Фасилитатор играет

Внешние фасилитаторы могут помочь

фасилитатора

важную роль

потенциальным командам взять старт,

и потребность

в большинстве команд

а «застрявшим» вернуться на трассу, особенно

в нем?

когда фасилитатор сосредотачивается

на эффективности и на базовых принципах

командного подхода. Однако в большинстве

случаев отдельные члены команды лучше

играют роль фасилитатора, чем посторонние

люди, потому что привержены эффективности

13 Команды

Да

Необязательно Плановое обучение может

требуют планового

помочь командам взять хороший старт,

обучения?

позволяя понять базовые принципы команды,

особенно когда организация хочет запустить

в работу большое количество потенциальных

команд. Однако обучение на рабочем месте

и текущая поддержка с учетом специфики

конкретной задачи и требуемых ею навыков

гораздо продуктивнее

14 Почему важны

Многие сегодняшние

Командный подход был и продолжит оставаться

команды?

задачи требуют

необходимым для выполнения таких задач,

объединения людей

как обслуживание клиентов, обеспечение

для работы через

всестороннего качества, внедрение инноваций,

функциональные и другие

перестройка организации и заключение

организационные

стратегических союзов Постепенно команды

границы и за пределами

в большей степени станут определять

«бункеров»

победителей и проигравших в электронной

коммерции и глобализированной экономике

15 Командная

Да

Разумеется, командная работа, основанная

работа

на таких моделях поведения, как конструктивное

и команда — это

слушание и установление доверия, может дать

одно и то же?

хорошие результаты Но она не идет ни в какое

сравнение с тем, на что способна команда, чьи

участники преследуют общую цель и считают

себя взаимно ответственными за ее достижение

Командный подход

Б. Базовые элементы команды

Вопросы

Общепринятые «ответы»

Ответы авторов книги

1 Какой

Любой численности

Как показывает наш опыт, идеальная численность

по численности

группы составляет 4-7 человек, редко больше

может быть

10-12 человек (хотя нам встречались и большие

настоящая

группы по 15-25 человек, успешно применявшие

команда1?

командный подход — часто посредством работы

в подкомандах). Анализ, проведенный в компании

DuPont, как и наше исследование, показывает, что

серьезное ухудшение качества и продуктивного

взаимодействия начинается при численности

команды больше 12-14 человек

2 Почему

Чем больше людей,

Чем больше людей в группе, тем труднее им

из больших

тем труднее заставить

достичь взаимопонимания и согласия по поводу

по численности

их работать вместе

миссии команды, конкретных целей и подхода

групп трудно

к делу, что, в свою очередь, часто не позволяет

создать

установить коллективную ответственность

настоящие

команды'?

3. Что происходит,

Командная работа

Мы видели два варианта-1) чаще всего —

когда группа

все равно возможна

иерархический руководитель использует подход

слишком

(подразумевается, что

рабочей группы / группы с единственным

большая?

при этом возможно

лидером сам принимает решения, определяет

достижение командной

индивидуальные задания и оценивает личный

эффективности)

вклад, от чего зависят результаты группы,

2) в некоторых случаях, особенно при наличии

сильной этики эффективности, большая группа

разбивает общую задачу на конкретные подзадачи

и распределяет их между подгруппами меньшего

размера и отдельными участниками Такой

подход наиболее эффективен, когда лидер

большой группы способен сочетать среди своих

подгрупп командный подход с подходом рабочей

группы / группы с единственным лидером

4 Можно ли

Да, если они понимают

Да, но это очень трудно, поскольку требует

вводить в команду

миссию и цели команды

«реорганизации» команды с учетом всех шести

новых участников,

(подразумевается, что

базовых элементов команды Фактически же

не влияя на ее

это довольно легко)

приход каждого нового члена может означать

эффективность?

создание новой команды. Кроме того, как

показывает наш опыт, приход нового лидера

всегда означает конец старой и создание новой

команды

Продолжение табл. Б

Вопросы

Общепринятые «ответы»

Ответы авторов книги

5 Каковы

Хороший лидер,

Наше определение команда — небольшая

основные

поддерживающие его

группа людей со взаимодополняемыми навыками,

принципы

участники и полномочия

приверженных общим миссии, целям и подходу

создания

к делу, за которые они несут коллективную

команды (базовые

ответственность

элементы

команды)*?

6 Что делать

Направить

Дайте им шанс и время решить эту

с участниками,

их к консультанту или

проблему в процессе работы. Для этого

которые

провести через тренинг

прежде всего нужно открыто признать

«несовместимы»

по командообразованию

проблему, что часто можно сделать при

с другими?

Если это не поможет,

помощи коучера, фасилитатора или

немедленно их заменить

упражнений по командообразованию

Но не останавливайтесь на этом Используйте

конкретные рабочие задания, требующие

от этих «несовместимых» личностей совместной

эффективной работы. Когда они успешно

выполнят такое задание, то, даже если

по-прежнему не будут «симпатизировать»

друг другу, между ними возникнут взаимное

уважение и уверенность в способности работать

вместе

7 Что делать

Направить

Для развития приверженности требуется время

с участниками,

их к консультанту или

Заново всей командой пересмотрите базовые

которым

провести через тренинг

элементы команды, обратив особое внимание

не хватает

по командообразованию

на эмоциональную притягательность миссии.

приверженности

Если это не поможет,

Если это не поможет, замените свободного

общему делу?

немедленно их заменить

от обязательств участника(ов) или научитесь

обходиться без него, если замена невозможна

и если у остальных членов настоящей команды

имеются все необходимые навыки (или

потенциал для их развития), позволяющие

выполнить поставленные перед командой

задачи

8 Что делать

Два типичных ответа

Мы никогда не встречали команду, у членов

с нехваткой

1) при формировании

которой изначально имелись бы все необходимые

ключевых

команды следует уделять

навыки. Но мы также никогда не видели, чтобы

навыков1?

внимание наличию

группа достигла уровня командной эффективности

нужных навыков

прежде, чем развила у себя все необходимые для

и уровню навыков;

этого навыки

Командный подход

Продолжение табл. Б

Вопросы

Общепринятые «ответы»

Ответы авторов книги

2) не стоит беспокоиться

Поэтому при формировании команды и в процессе

о навыках, если

дальнейшей работы нужно оценивать не только

в команде представлены

существующие навыки, но и потенциал для развития

все функции, отделы,

необходимых навыков и либо заменять тех, у кого нет

подразделения и т д

такого потенциала, либо добавлять новых участников

Разумеется, для развития потенциальных навыков

требуется время, но при наличии правильного

подхода к делу это непременно произойдет

9 Что именно

Четко прописанные

Подход к делу — набор правил и обязательств,

подразумевается

индивидуальные роли

а также ролей и ответственности, которые

под «подходом

и обязанности

позволяют команде оптимально использовать

к делу»'?

индивидуальные и коллективные навыки своих

членов для достижения ее целей и выполнения

поставленной перед ней задачи

10 Приведите

Запланированные

Коллективные правила и обязательства включают

примеры

совещания с четкой

такие требования, как своевременный приход

коллективных

повесткой дня

на совещания, выполнение равного со всеми

правил

объема реальной работы и «дружелюбное»

и обязательств

восприятие фактов Роли и ответственность

связаны с коллективными рабочими заданиями

и обеспечением конечных результатов, а также

с индивидуальными рабочими заданиями

и обеспечением личных конечных результатов

11. Могут ли

Не всегда

Да При условии, что все участники выполняют

члены команды

реальную работу помимо посещения собраний

быть одинаково

для «обсуждения, решения и делегирования

привержены делу,

полномочий», тогда относительное количество

если они не тратят

потраченного ими времени не столь важно

на работу

Главное, чтобы остальные члены команды

одинаковое

считали, что каждый «выполняет свою долю

количество

работы» Как правило, это требует существенного

времени?

(но не равного у всех) вложения времени

12 Что именно

Она заменяет

Командная эффективность требует как

подразумевается

индивидуальную

индивидуальной, так и коллективной

под коллективной

ответственность, и теперь

ответственности Участники берут на себя

ответственностью?

все «отвечают перед

ответственность за свой индивидуальный

Чем она отлича­

боссом» за результаты

вклад, за совместный коллективный вклад

ется от индиви­

команды

и за выполнение командой миссии и достижение

дуальной ответ­

целей В командах, где установлена взаимная

ственности?

ответственность, каждый уверен в том, что

преуспеют или проиграют они только всей командой

Вопросы

Общепринятые «ответы»

Ответы авторов книги

1 Что такое

Еще одно название

Группа, которая может выполнить поставленную

рабочая группа?

группы людей,

перед ней задачу за счет индивидуальных

работающих вместе для

действий ее участников Для этого ей

достижения общей цели

не требуются коллективные действия или

распределенное лидерство После написания

книги мы узнали, что для многих такой подход

более понятен, если мы называем его не рабочей

группой, а группой с единственным лидером

2. Когда

Два типичных ответа

Подход группы с единственным лидером

подход группы

1)

не знаю,

предпочтителен, когда суммы индивидуальных

с единственным

2)

когда они являются

вкладов достаточно для достижения целей

лидером или

командами

группы и когда скорость или сроки выполнения

рабочей группы

важнее коллективной работы Лучшие

действует лучше

единоличные лидеры принимают решения

всего?

и заручаются их поддержкой, поощряют группу

делиться информацией и передовым опытом,

устанавливают высокие стандарты и перспективы

в отношении индивидуальной эффективности

3 Когда

Три типичных ответа:

Подход группы с единственным лидером

подход группы

1)

никогда,

предпочтителен для таких задач, которые могут

с единственным

2)

всегда,

быть выполнены за счет суммы индивидуальных

лидером

3)

не знаю

вкладов ее участников, когда лидер действительно

(рабочей группы)

«знает лучше», а сроки поджимают

предпочтительнее

Командный подход

Продолжение табл. В

Вопросы

Общепринятые «ответы»

Ответы авторов книги

В таких случаях достижение эффективности

не требует коллективной работы, распределенного

лидерства или интеграции многочисленных навыков,

точек зрения и опыта в режиме реального времени.

Иногда подход группы с единственным лидером

может быть предпочтительным потому, что риски

от образования псевдокоманды намного превосходят

потенциальную выгоду от выигрыша в эффективности

4 Почему важен

Команды — напрасная

Если группа выбирает командный подход, она должна

«осознанный

трата времени

знать, что это потребует от нее упорной работы,

выбор» между

займет больше времени и сопряжено с риском

группой

неудачи С одной стороны, если задача может

с единственным

быть выполнена только командными усилиями,

лидером

группа должна рискнуть — при условии, что нет

(рабочей группой)

еще большего риска создания псевдокоманды

и командой?

С другой стороны, для многих задач подход группы

с единственным лидером является более привычным,

эффективным и менее рискованным

5 Может ли

Не знаю

Да, может и должна Выбор между подходом

группа применять

группы с единственным лидером и командным

одновременно

подходом полностью зависит от характера

командный

конкретной задачи, решаемой группой После

подход

написания книги мы наблюдали, что группы

и

подход группы

по всей организации и на всех организационных

с

единственным

уровнях обычно сталкиваются с множеством

лидером?

разных задач и целей, одни из которых требуют

командного подхода, тогда как для других может

быть достаточен подход группы с единственным

лидером или рабочей группы. Группы должны

выбирать тот или иной подход не для себя,

а с учетом того, какой из них поможет им лучше

выполнить стоящую перед ними конкретную задачу

6 Чем плохи

Они не преуспевают

Они ведут к пустой трате времени,

псевдокоманды?

разочарованиям для участников и низкой

эффективности Псевдокоманды обычно

Продолжение табл. В

Вопросы

Общепринятые «ответы»

Ответы авторов книги

7 Что следует

То же самое, что

Не будьте терпимы к псевдокомандам Они очень

делать с псевдо­

и с любой другой

пагубно действуют на участников и на окружающих

командами?

командой, которая

Настаивайте на том, чтобы псевдокоманды

«не объединилась»

определились между командным подходом

и подходом группы с единственным лидером,

а потом двигались в выбранном направлении Если

они упорствуют в отказе сделать такой выбор,

расформируйте их как можно быстрее

8 Насколько

Нетрудно, если они

Это очень трудная задача, поскольку привлекает

трудно для

сосредоточатся на том,

значительные риски, связанные с конструктивным

потенциальных

чтобы стать командой,

конфликтом, созданием взаимного доверия

команд стать

и будут практиковать

и взаимозависимости Как ни странно, эти риски

настоящими

командное поведение

гораздо проще преодолеть, если сосредоточиться

командами?

на работе — а не на попытках стать командой

9 Что делать, когда

Два распространенных

Если проблема реальна, она требует решения

у потенциальной

ответа

в свете конкретной задачи, стоящей перед

команды нет

1)

проигнорировать

командой, и с привлечением всех затронутых лиц

достаточно

ситуацию,

(как входящих, так и не входящих в команду)

ресурсов либо

2)

улучшить

В то же время команда должна спросить себя,

полномочий или

коммуникацию

что она может сделать в рамках имеющихся

когда руководство

между командой

ограничений и как обеспечить реализацию

не оказывает

и руководством

имеющихся возможностей

ей достаточной

поддержки?

10 Почему трудно

10 Три типичных ответа-

Высокий уровень приверженности командным

специально соз­

1)

трудно сказать,

целям и подходу к делу, а также персональным

дать экстра­

2)

для этого требуется

успехам и личностному росту друг друга,

ординарные

лидер, каких мало,

характерный для членов действительно

(«высоко­

3)

это зависит

экстраординарных команд, не может быть

эффективные»)

от «химии»

создан по приказу или целенаправленно

команды?

взаимоотношений

«Экстраординарная» эффективность обычно

достигается при столкновении команды

с кажущимся непреодолимым препятствием,