Komandny_podkhod_Sozdanie_vysokoeffektivnoy

Часть II. Как стать командой

сотрудников Enron, что в конце 1980-х гг. некоторые из них ушли из компании, а многие другие подумывали об увольнении. Пред­ лагались разные объяснения: кто-то не хотел переезжать в новую штаб-квартиру в Хьюстоне; кто-то считал, что главой газопровод­

нии слишком много власти; наконец, кто-то не понимал страте­ гического направления и целей Enron, а кому-то просто не нрави­ лась сама Enron. Все вместе это порождало такой уровень недо­ вольства сотрудников, что Кеннет Лей, президент Enron, пригласил Рона Бернса и других топ-менеджеров на выездную двухдневную встречу специально для того, чтобы обсудить наболевший вопрос.

Из этих дискуссий на высшем уровне родилось несколько важ­ ных идей. Enron проделала хорошую работу, убедив своих акционе­ ров и финансовое сообщество в преимуществах увеличения разме­

ров и масштаба компании. Кроме того, она убедила большинство своих клиентов в том, что они тоже выиграют от подобного рас­ ширения. Но руководители признали, что упустили из виду своих сотрудников: не придали им уверенности и не убедили их в том,

что работать на крупнейшую американскую компанию — это ин­ тересно и перспективно.

Чтобы исправить ситуацию, группа топ-менеджеров разрабо­

тала специальную программу, которую назвала «Концепция и цен­ ности». Концепция состояла в том, чтобы превратить Enron в «глав­

ного распорядителя природного газа» и «самого инновационного

и надежного в мире поставщика экологически чистой энергии для улучшения окружающей среды». Ценности, подразумевавшие при­ влечение недовольных сотрудников к обслуживанию клиентов, во­ площались в девизах: «Ваши достижения — достижения Enron», «Общайтесь — факты дружелюбны» и «Лучше, проще, быстрее».

Фундамент команды заложен

После той двухдневной выездной встречи Бернс был полон реши­ мости воплотить новые концепцию и ценности в жизнь. Он считал,

что главным изъяном стал раздел сфер влияния. Поэтому в каче­ стве первого шага к «разрушению всех иерархических и организа­

166

Командный подход

ционных барьеров» Бернс попросил Стэна Хортона, президента од­ ной из пяти маркетинговых компаний, и Джеймса Прентиса, вице-

президента по проектированию и строительству в операционной компании, создать целевую рабочую группу «От сделки до стали».

Для этого Бернсу и Прентису пришлось получить согласие управля­ ющего директора операционной компании. Хортон и Прентис по­ просили подразделения строительства, инжиниринга, маркетинга,

бухгалтерского учета, аудита и финансов представить идеи насчет того, как привести в порядок процесс заключения сделок и строи­ тельства газопроводов.

Помимо разнообразия, по мнению Хортона, существовал еще только один критерий для подбора группы: готовы ли люди открыто высказывать свое мнение и сотрудничать поверх организационных границ, чтобы найти лучшие способы обслуживания клиентов? По­ следнее условие было самым трудновыполнимым, учитывая силь­ ную функциональную ориентацию внутри Enron, акцент на индиви­ дуальной ответственности и сохраняющуюся разрозненность ком­ паний внутри самой недавно образованной Enron.

Хортон и Прентис назначили руководителем целевой рабочей группы Уильяма Яначека, менеджера из операционной компании.

Яначек сразу же разделил целевую группу на две подгруппы, пору­ чив одной изучение экономической стороны проектов, а другой — изучение оперативности и отлаженности процессов. Но на первых нескольких совещаниях обе подгруппы топтались на месте. Некото­ рые не решались озвучить свое мнение, не желая идти на конфликт.

Те же, кто высказывался, в основном повторяли избитые факты, на­ пример, представители маркетинговых компаний обвиняли опера­ ционную компанию в неэффективном строительстве, а та, в свою очередь, — маркетинговые фирмы в заключении невыгодных сде­ лок. Люди находили массу оправданий, чтобы отделаться от сове­ щаний и заняться своей работой.

Шесть недель спустя Яначек был раздосадован. Люди в его группе по-прежнему предпочитали отмалчиваться, мыслили в узких функ­ циональных рамках и легко отвлекались. Несмотря на то что каждая из подгрупп занималась своей задачей, их проблемы носили общий характер. Поэтому Яначек решил прибегнуть к необычному ходу.

Он пригласил обе группы провести следующее совещание в отеле.

167

Часть II. Как стать командой

Как оказалось, этот простой шаг стал поворотным, положив начало формированию команды «От сделки до стали».

Как это часто бывает с потенциальными командами, собрание вдали от офиса помогло людям расслабиться, наладить более откры­ тую и искреннюю дискуссию и лучше узнать друг друга. Когда под­ группы обнаружили, что они говорят об одних и тех же проблемах,

начался конструктивный диалог о поиске способов их преодоления. Это также напомнило людям о том, что у них было важное задание,

выполнения которого ожидало от них руководство.

Члены целевой группы начали видеть вещи по-новому. Напри­ мер, сам Яначек говорит, что эта встреча дала ему новое понима­ ние его работы в операционной компании, а также его задачи как лидера целевой группы:

«Я никогда не осознавал, что сотрудники в операционной компании, занимающиеся техобслуживанием, строитель­ ством, проектированием и т.д., на самом деле должны быть поставщиками услуг для маркетологов из газопроводных компаний. Это касалось в том числе и меня. Когда я это осоз­ нал, то понял, что мне нужно донести свою мысль до других участников целевой группы. С этого момента я начал ею ру­ ководить и координировать ее усилия».

Принимая необходимый риск

Естественное стремление менеджеров, таких как Яначек, в компа­ ниях, основанных на индивидуальной ответственности, — сфор­ мулировать и распределить индивидуальные задания среди участ­ ников, вместо того чтобы позволить группе самой выработать общие миссию, набор конкретных целей и подход к делу, что по­ зволило бы оптимально использовать коллективные навыки. По­ следний вариант был более рискованным, поскольку Яначек знал, что руководство будет спрашивать за результаты целевой группы именно с него. Тем не менее Яначек начал уменьшать свой кон­ троль над группой и позволил расти взаимной ответственности. Например, по словам других членов группы, он поощрял свободные дискуссии и запрещал поиск виноватых. Общим рефреном стало:

168

Командный подход

«Мы оцениваем процесс, а не людей». Яначек также стал отходить в сторону и позволять другим брать руководство на себя, если эти люди обладали особой квалификацией или выходили со своей ини­ циативой.

После той поворотной встречи в отеле целевая группа решила

сделать еще один рискованный шаг. Не желая довольствоваться тем, что она уже знала об источниках проблем в процессе «от сделки до стали», группа попросила отдел аудита Enron детально проанали­ зировать один из множества вышедших из-под контроля проектов.

Этот проект, назовем его «Айсберг», по первоначальным оценкам,

должен был обойтись в $240 ООО и завершиться меньше чем за пять месяцев. В итоге его стоимость взлетела до $1,2 млн, а сроки вы­ росли до 10 месяцев.

Когда целевая группа собралась для обсуждения результатов

проверки, аудиторам пришлось завесить все четыре стены конфе­ ренц-зала диаграммами в три ряда, чтобы представить полный пе­ речень неудач. Команда работала весь день, шаг за шагом изучая этот печальный список. Вид стен, покрытых перечнем очевидных ошибок, совершенных на каждом этапе — не только операционной или маркетинговой компанией, — многим открыл глаза на истин­ ное положение дел. «Мы увидели, что ошибки изобиловали с са­ мого момента заключения сделки, — вспоминает представитель операционной компании. — Нам не хватало пальцев на руках и но­ гах, чтобы сосчитать все потенциальные проблемы». «До того как

я увидел результаты ревизии “Айсберга”, — признается представи­ тель маркетинговой фирмы, — я считал, что все изменения, внесен­

ные в проект мною, были оправданными, тогда как все изменения

со стороны инжиниринга представлялись мне абсолютно ненуж­ ными. Но когда я увидел картину целиком, то перестал так думать».

Целевая группа продолжала собирать пугающую информацию.

Она обнаружила, что Enron серьезно уступает по ключевым показа­ телям другим газопроводным компаниям. Например, на прокладку трубопроводов тратила больше времени и средств, чем ее основные конкуренты. Группа начала осознавать, что Enron не только может,

но и должна работать лучше, если хочет выжить. И по мере того как проблемы с эффективностью приобретали четкие очертания,

в группе росла приверженность друг другу и компании.

169

Часть II. Как стать командой

Наконец, целевая группа была готова взять на себя риски, свя­ занные с созданием взаимного доверия и взаимозависимости. Воз­

можно, больше всего этому помогла одна неудача. В самом начале целевая группа пришла к выводу, что контроль над бюджетом со сто­

роны операционной компании создает значительные препятствия

для координации действий поверх функциональных границ, а без такой слаженности невозможно было улучшить ключевые параме­ тры (сроки, стоимость, качество) процесса «от сделки до стали».

Все были согласны с тем, что маркетинговые компании должны

трех своих членов, включая Яначека, обратиться к управляющему директору операционной компании с предложением частично от­ казаться от контроля над бюджетом. Но в таких корпорациях, как Enron, где индивидуальная ответственность является нормой, кон­

троль над бюджетом означает власть. Просить кого-то отказаться от контроля над своей частью бюджета равносильно тому, как про­ сить человека добровольно отказаться от должности. Выходить с та­ кой инициативой было тем более рискованно Яначеку, который по своей основной работе непосредственно подчинялся главе опе­ рационной компании.

Как и следовало ожидать, тот отклонил предложение группы.

Однако доверие к Яначеку и его двум коллегам — как и чувство взаимного доверия и ответственности внутри всей группы — резко выросли, потому что, по словам Яначека, «каждый осознал, за ка­ кую колоссальную задачу мы взялись».

Развитие приверженности

К тому моменту практически все участники целевой группы заня­ лись поиском путей улучшения всего процесса «от сделки до стали».

Было несколько «неприсоединившихся», но они не могли помешать общим усилиям, потому что группа фактически их игнорировала.

Такое часто происходит, когда более целеустремленные члены группы оставляют позади менее целеустремленных и формируют настоящую команду без их участия. Практически это самый про­ стой и мирный способ изменить ее состав.

170

Командный подход

Сформировав общее понимание задачи и подхода к делу, группа снова разделилась на меньшие по размеру подгруппы, чтобы разра­ ботать рекомендации и затем обсудить их всей командой. Напри­ мер, одна подгруппа обнаружила, что Enron тратит слишком много финансовых и технических средств на составление очень точных проектных смет. Устранение ряда этапов в некоторых типах проек­ тов, безусловно, могло негативно сказаться на точности смет, но по­ зволяло Enron существенно сократить время реализации проектов и повысить их рентабельность. Другая подгруппа предложила ис­ пользовать особо тонкостенные трубы, еще одна — сократить объ­ емы текущих запасов, а третья — упростить собственные требова­ ния Enron к покупке землеотводов под строительство газопроводов.

Каждая из этих рекомендаций, подобно большинству лучших ре­ комендаций команды, представляла собой угрозу для одного или не­ скольких членов целевой группы. Инженеры и финансовые анали­ тики опасались, что устранение из проектов ряда операций умень­ шит потребность в их услугах. Представители технической службы беспокоились о том, что использование особо тонкостенных труб снизит безопасность трубопроводчиков и заставит их нервничать.

Строители тревожились о том, что сокращение объемов текущих за­ пасов уменьшит гибкость, необходимую для выполнения графиков.

Но эти проблемы не разъединяли, а, наоборот, сплачивали чле­ нов команды, которые совместными усилиями старались преодо­ леть личные опасения, риски и предубеждения. К тому моменту в команде уже было развито сильное чувство взаимной ответствен­ ности. Она была полностью сосредоточена на выполнении стоящей перед ней задачи, а также на создании лучших условий для кли­ ентов Enron и для самой Enron. Примечательно, что еще до того,

как рекомендации были окончательно оформлены, члены целевой группы просили своих знакомых в Enron испробовать некоторые из их новых идей. Например, одна строительная бригада сэконо­ мила больше $500 ООО, использовав особо тонкостенные трубы.

К декабрю, когда рекомендации были готовы, команда решила,

что ее миссия не должна ограничиваться одной только разработ­ кой предложений по улучшению процесса. Теперь команда счи­ тала себя составной частью программы Бернса по преобразованию

Enron. Члены команды записали и смонтировали видеозапись, где

171

Часть II. Как стать командой

представляли свои рекомендации, и начали встречаться с неболь­ шими группами сотрудников по всей компании, показывая пленку

и лично отвечая на вопросы. Кроме того, они создали исполнитель­

ную группу, которая должна была разработать систему показате­

лей для оценки того, насколько эффективно внедряются рекомен­ дации команды.

На протяжении всего срока существования команды «От сделки до стали» ее патроны — Бернс, Хортон и Прентис — активно ее под­ держивали. Эти топ-менеджеры регулярно появлялись на собраниях команды и пользовались любой публичной возможностью, чтобы подчеркнуть положительные стороны ее деятельности, тем самым помогая членам целевой группы идти на риски, необходимые для выполнения их задачи. Но, когда рекомендации были готовы, Бернс решил возложить на президентов маркетинговых компаний инди­ видуальную ответственность за их внедрение. Он назначил прези­ дентов в новый совет «От сделки до стали», что привело к расфор­ мированию исполнительной группы в самой команде.

Это вызвало протест у некоторых ее членов, которые, испытав

на себе всю силу свойственной команде коллективной ответствен­ ности, считали, что упускается важная возможность. Для них воз­ вращение к личной ответственности казалось преждевременным,

если не опасным. Но в отличие от ситуации, которая существовала полгода назад, теперь их разочарование было связано с горячим желанием воплотить свои рекомендации в жизнь, а не с индиви­ дуальными сферами ответственности или узкофункциональными

интересами.

Deal-to-Steel Task Force запустила процесс изменений, кото­

рые, будучи полностью реализованными, должны были принести

Enron миллионы долларов экономии или дополнительной при­

были благодаря сокращению сроков строительства, снижению из­ держек и повышению качества обслуживания и уровня удовлетво­ ренности клиентов. Команда также стала олицетворением усилий Бернса по кардинальному преобразованию компании и воодушев­ ляла своим примером остальных. Она знала, что — как команда — совершила гораздо больше того, что ее члены могли бы сделать в одиночку, работая в рамках существующей организационной иерархии.

172

Командный подход

Универсальные принципы создания эффективной команды

Не существует проверенного рецепта, как создать эффективную команду. Например, целевая группа «От сделки до стали» перво­

начально представляла собой потенциальную команду и вполне

могла остаться на этом уровне — или даже перейти на уровень ра­ бочей группы, — если бы не несколько мудрых решений, новых идей и поворотных событий. Как и многие другие истории, история целевой группы «От сделки до стали» демонстрирует, что разница между потенциальной и настоящей командой может быть незна­

чительной и трансформация происходит в результате воздействия

на группу ключевого формирующего события. Или же эта разница может быть значительной, скажем, из-за долговременного игнори­ рования эффективности.

Вместе с тем мы выделили несколько универсальных принципов, которые могут помочь потенциальным командам взять на себя ри­ ски, необходимые для того, чтобы продвинуться вверх по кривой ко­ мандной эффективности. Эти принципы перечислены ниже и про­

ды должны быть убеждены, что перед командой стоит дей­ ствительно значительная и безотлагательная задача, а также понимать, чего от них ждут. На самом деле чем значительнее

и актуальнее задача, тем выше вероятность рождения настоя­ щей команды. В лучших командных уставах достаточно четко прописаны конечные результаты, но в то же время уставы яв­ ляются достаточно гибкими, чтобы позволить членам коман­ ды самостоятельно сформировать миссию, конкретные цели и подход к делу. Сделать это не всегда так просто, как кажется.

Рон Бернс, глава трубопроводной группы в Enron, дал четко по­ нять, что он считает работу целевой группы и программу корпо­ ративного преобразования задачами первостепенной важности.

Кроме того, свои слова он подкреплял делом; например, больше

: PRESSI ( HERSON ) 173

Часть II. Как стать командой

трети своего рабочего времени Бернс тратил на то, чтобы «лично сокрушать барьеры». В качестве патронов команды он выбрал двух топ-менеджеров, Хортона и Прентиса. Они и сам Бернс проводили много времени вместе с командой и при каждом удобном случае публично выражали свою поддержку ее деятельности. В результате Бернс, Хортон и Прентис помогли сформировать направленность, обосновали возможность и безотлагательность действий команды

«От сделки до стали». По словам Яначека, Бернс «реально продвигал дело и мотивировал людей. Он искренне желал перемен».

2.Выбирайте членов команды с учетом их навыков и потен­

циала, а не личностных качеств. Чтобы выполнить постав­ ленную перед ними задачу, командам нужен набор взаимодо­ полняемых навыков. Они подразделяются на три категории: 1) профессиональные и функциональные навыки; 2) навыки решения проблем; 3) навыки межличностного взаимодей­ ствия. Потенциальным командам важно найти правильный баланс между теми сотрудниками, у кого уже есть необходи­ мые навыки, и теми, кто эти навыки способен развить после того, как команда начнет свою деятельность.

Многие лидеры переоценивают важность подбора людей, счи­

тая, что «без правильного состава на старте» невозможно создать эффективную команду. Однако, за исключением некоторых продви­ нутых профессиональных или функциональных навыков, большин­ ство людей могут развить необходимые навыки после присоедине­ ния к команде. Все мы способны к личностному росту; нам только нужна достойная задача, ориентированная на эффективность. По­ этому, вместо того чтобы всецело сосредотачиваться на поиске

174

Командный подход

ленцев, производителей или исполнителей, также должны внима­

тельно подходить к подбору команды. Слишком распространено предположение, что занимаемая должность автоматически гаран­ тирует членство в команде. Но когда группа еще является потен­ циальной командой, необходимо тщательно оценить навыки и спо­ собности к их овладению у ее членов. Например, именно это было сделано, когда Garden State Brickface Team (глава 3) поручила бри­ гадирам самим укомплектовать свои рабочие бригады. Подбирая людей, с которыми они будут трудиться бок о бок на протяжении

это не всегда лучший или единственный способ развития требуе­ мых навыков. Обучение бывает наиболее эффективным, когда оно своевременно и индивидуализировано с учетом конкретных по­ требностей группы. Например, General Electric обучает команды ря­ довых сотрудников навыкам решения проблем, принятия решений,

межличностной коммуникации и командной работы. Motorola по­ ощряет каждого, кто желает учиться, напрямую связываться с экс­ пертами для получения помощи. Тем самым Motorola старается обеспечить актуальность обучения, поскольку его содержание не­ посредственно связано с конкретной задачей, которую выполняет данный сотрудник или команда.

Хортон и Прентис набрали людей из всех подразделений Enron,

чтобы обеспечить Deal-to-Steel Task Force всем диапазоном про­ фессиональных и функциональных навыков, необходимых для выполнения ее миссии. Они также инстинктивно учитывали на­ выки межличностного взаимодействия, выбирая людей, готовых открыто выражать свое мнение. Хотя целевая группа не прибегала к каким-либо формальным программам обучения, она при необхо­ димости обращалась к внешним экспертам, чтобы улучшить каче­ ство решения проблем и принятия решений.

3.Обратите особое внимание на первые встречи и дей­

175