Сборник 70 студ конференции БГТУ

881

функционирования бизнеса, при которых организации вынуждены включать инновационную составляющую в свою деятельность для сохранения и преумножения конкурентоспособности свой продукции.

Управление инновациями заключается в выборе такого пути развития и таких типов инноваций (продуктовые, организационные, технологические, процессные или же маркетинговые), которые учитывают состояние как внешней, так и внутренней среды организации для достижения максимального эффекта влияния на эффективность деятельности организации в целом.

За вторую половину XX века было предложено множество подходов в менеджменте, которые были адаптированы внутри предприятий под собственные нужды, учитывая сложившиеся организационные рутины. Зачастую организации применяют указанные подходы разрозненно, не оценивая их общий эффект на повышение эффективности деятельности организации в целом. Вследствие этого, ожидаемый эффект от внедрения мероприятий по организационному развитию (среди которых могут быть: реинжениринг бизнес-процессов, внедрение системы управления знаниями, подходов по тотальному контрою качества или новых методов мотивации персонала) оказывается незначительным и не оправдывает вложенных в них инвестиций.

В свою очередь в организациях, основой развития которых являются инновации, которые непременно включают в себя не только новую идею, разработку или продукт, но и ее обязательную коммерциализацию внутри предприятия, данная проблема усугубляется вследствие сложной структуры управления, которая должна поддерживать, как творческую (научную), так и производственную составляющие, а также большое количество внешних и внутренних факторов, которые, в конечном счете, влияют на спрос на весь ассортиментный ряд предприятия. Функционируя в современных высококонкурентных условиях, инновационные организации имеют приблизительно равный доступ к капиталу, ресурсам и потребителям, поэтому почти единственным возможным способом дифференцироваться от конкурентов является внедрение выверенной стратегии организационного развития и формирование сбалансированного продуктового портфеля в каждом сегменте рынка, который определяется сочетанием ключевых характеристик продукта организации с точки зрения потребителя. Необходимые критерии для нахождения баланса между продуктами в каждом сегменте рынка задается стратегией развития организации, среди которых могут быть критерии маржинальности, выручки, расположении в квантили матрицы Бостонской консалтинговой группы и другие. В условиях турбулентности мировой экономики важную роль начинает играть задача повышения эффективности использования доступных для инвестирования средств, выделяемых акционерами инновационных предприятий для целей развития. В данном случае выявляется проблема не только распределения доступных для инвестирования средств в выбранные организационные мероприятия, но и проблема распределения всех эффектов от инвестиций,

882

которые определяются как влияние организационных мероприятий на целевые характеристики эффективности деятельности предприятия (валовая маржинальность, соотношения всех элементов себестоимости в каждом продукте, операционная прибыль (OIBDA), сумма административно-6 коммерческих и управленческих расходов к выручке и другие), на продуктовый портфель организации для его развития в соответствии с тенденциями на рынке и выбранной стратегией. Применение экономикоматематических методов для решения указанных проблем может способствовать формализации стратегии организационного развития предприятия для выбора вектора развития, который будет удовлетворять требованиям к устойчивости во времени развития организации в быстроменяющейся бизнес среде.

Современные тренды на отечественном и зарубежных рынках предъявляют новые требования к системе управления инновационными компаниями, которые должны отвечать на изменения, происходящие во внешней и внутренней среде организации. Выявленные в исследовании проблемы, как то: необходимость формирования стратегии организационного развития, учитывающего потенциально эффективные подходы в менеджменте, предлагаемых различными школами управления, для повышения эффективности деятельности, а также способы распределения результатов, полученных от инвестирования, на продуктовый ассортимент компании с целью его развития и повышения конкурентоспособности каждого отдельного продукта.

Выводы, полученные в исследовании, полностью решают все поставленные перед исследованием задачи и приводят к реализации цели исследования, которая была сформулирована как разработка подхода к формированию стратегии организационного развития инновационного предприятия на основе моделей распределения инвестиций в потенциально перспективные мероприятия, а также распределение накопленных эффектов от инвестиций на весь ассортимент продуктов для формирования сбалансированного портфеля, который обеспечит устойчивое развитие всего предприятия.

Работа выполнена под руководством доц. каф. «Экономика и менеджмент» Е.В. Дубаневич

С.В. Зеленин ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ КАК ФАКТОР УСТОЙЧИВОГО

РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Объект исследования: человеческие ресурсы организации. Результаты, полученные лично автором: большинство российских

организаций не готово отказаться от направлений своих стратегий, негативно влияющих на персонал.

В настоящее время в экономики России наблюдаются кризисные явления. Обострение отношений с другими странами, в том числе введенные против нашей страны экономические санкции, а также продолжающиеся

883

процессы ужесточения рыночной конкуренции заставляют искать резервы для повышения эффективности работы организации. Одним из основных источников способствующих устойчивому развитию организации является её персонал.

Всовременных условиях основной проблемой для российских организаций становится потребность в квалифицированных кадрах. Рост эффективности невозможен без внедрения новой техники, постоянного совершенствования организации производства, производимой продукции/услуг. В значительной степени успех зависит от социальнопсихологической обстановки в коллективе, его готовности преодолевать трудности во имя успеха.

Внастоящее время научное направление "управление персоналом" формируется на стыке наук: теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политологии и ряда других. В связи с тем, что теории управления персоналом (человеческими ресурсами) развивались вместе с различными школами управления, последние наложили отпечаток на названия первых. На протяжении последних ста с лишним лет человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и теории управления персоналом. В настоящие время уже ни для кого не секрет, что именно человеческие ресурсы являются ядром организации и от качества этого ядра зависит её жизнеспособность.

Стратегия управления человеческими ресурсами является неотъемлемой частью общей стратегии развития организации. Она разрабатывается с учетом перспектив развития организации и имеет своей целью поддержку реализации ее стратегических целей и задач. Вместе с тем современная теория и практика предполагают непосредственное влияние стратегии управления персоналом на стратегию развития организации. Современные организации могут вносить коррективы в свою стратегию, если, например, те или иные направления ее развития отрицательно скажутся на здоровье и удовлетворенности работников, перспективах их карьерного роста.

Однако, проведённые нами исследования, в области готовности организацией отказаться от некоторых направлений в своих стратегиях негативно влияющих на персонал привели к неоднозначным выводам. Только 37,4 % опрошенных управленцев из различных российских организация ставят на первое место «человека», остальные сообщают, что нужно чем-то жертвовать ради успеха всей организации. Неоспорим тот факт, что приходится жертвовать, но если «жертвой» всегда выступает персонал, вряд ли такая организация сможет стать успешной и эффективной. Рычагами в управлении человеческими ресурсами является стимулирование

исамое главное – мотивация. Стратегия управления персоналом в процессе её реализации должна порождать желание у человека жертвовать чем-то ради успеха организации, но не заставлять и не принуждать делать это.

884

По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям (англ. 4С — commitment, competence, congruency, costeffectiveness):

1.Корпоративная преданность. Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет.

2.Компетентность. Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и переподготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть сконструирована таким образом, чтобы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональных компетентных работников.

3.Командная согласованность. Командная согласованность означает, что и руководство, и сотрудники компании разделяют взгляды на цели организации и работают совместно для их достижения.

4.Корпоративная эффективность с точки зрения затрат. Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эффективности операций компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.

В заключении хотелось бы отметить, что управление человеческими ресурсами – это проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков и талантов для достижения организационных целей. Человеческие ресурсы представляют собой совокупность знаний, опыта, навыков, способностей, контактов и мудрости людей, работающих в организации. Конечная цель управления ЧР совпадает с конечной целью организации в целом. Это обеспечение стабильного функционирования и устойчивого развития организации в долгосрочной перспективе. Непосредственной целью управления ЧР является обеспечение предприятия необходимым персоналом, создание сплоченного эффективно работающего коллектива, способного достичь запланированных целей.

Работа выполнена под руководством доц. кафедры «Экономика и менеджмент» В.В. Нагоркиной

885

П.В. Злобин УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Объект исследования: промышленные предприятия России Результаты, полученные лично автором: проанализированы проблемы

повышения качества на российских предприятиях

Роль качества в современном бизнесе в мире была осознана только в 80-е годы XX века.

Большинство американских и европейских компаний сейчас считают качество продукции и качество обслуживания покупателей важнейшими факторами конкурентоспособности.

Именно благодаря пониманию необходимости управления качеством экономика Японии сегодня находится на таком подъеме.

Многие российские ученые – экономисты, социологи, даже психологи

икультурологи задумывались над возможностями переноса американской, японской моделей управления качеством на российскую почву.

Прямой перенос вызывал определенные проблемы, связанные с российским менталитетом – тут и изначальное восприятие внешней среды как враждебной, и оценивание «успеха» как «везения», а не результата планомерного труда, и недоверие к постоянному успеху.

Однако уже наличие этих исследований говорит о необходимости управления качеством на российских предприятиях.

Для России характерен в основном вертикальный процесс управления качеством, причем направленный сверху вниз. Такое управление не может быть оперативным.

Кроме того, высшее руководство далеко не всегда может выявить причины снижения качества и необходимые пути его повышения.

Ворганизации должны на равных присутствовать горизонтальное управление качеством (основной разновидностью которого являются «кружки качества»), вертикальное, направленное в обе стороны – сверху вниз

иснизу вверх.

Другой пример неэффективности российского управления качеством – организация контроля качества на предприятии.

В России пытаются контролировать абсолютно все. Но все контролировать невозможно, поэтому контроль приобретает ситуативный характер, должен осуществляться самоконтроль.

Один из самых распространенных методов улучшения качества – цикл Деминга (цикл PDSA – Plan , Do , Study , Act ). Он состоит из следующих этапов:

1.Разрабатывается план действий

2.План тестируется на уровне эксперимента

3.Анализируются результаты эксперимента 4.В случае успеха план вводится в действие и составляется новый

план.

Существует еще 14 стандартизированных инструментов улучшения

886

качества. Семь из них основаны на статистических методах и называются «семь простых инструментов управления качеством» . В их число входит и метод контрольных карт.

Другие семь–семь инструментов менеджмента.

Они нацелены на анализ качественной информации, сбор информации происходит в основном во время мозгового штурма.

Для обработки информации и улучшения качества существуют и другие методы. Например, менеджмент процессов, в основе которого лежит составление моделей процессов и их улучшение в соответствии с моделью, или метод Тагучи–проектирование продукта или процесса с целью максимизировать удовлетворенность покупателей и минимизировать затраты.

Наиболее масштабным инструментом улучшения качества, позволяющим охватить деятельность всей организации, является система менеджмента качества.

Политика в области качества – основные направления и цели организации в области качества официально формулируются высшим руководством.

Система менеджмента качества – совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления административного управления (общего руководства) качеством.

Управление качеством – это не прихоть организации.

Во всем мире действует система стандартизации в области управления качеством. Работы по стандартизации начались в 70-е – 80-е годы.

ВСССР появились отечественные стандарты на термины и определения в области качества.

Появились рекомендации Госстандарта «Комплексная система управления качеством продукции (КСУКП).

Внастоящее время работа в области стандартизации практически не

ведется.

Работа выполнена под руководством проф. каф «Экономика и менеджмент» А.Н. Горностаевой

П.В. Злобин ФРАНЧАЙЗИНГ КАК МЕХАНИЗМ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Объект исследования: Механизм системы франчайзинга. Результаты, полученные лично автором: Построение общей системы

франчайзинга, оценка положительных и отрицательных сторон франчайзинга, показана система работы франчайзинга на примере конкретных предприятий.

888

И.В. Зятева УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОПУСКНОЙ СПОСОБНОСТИ СКЛАДА

Объект исследования: логистика склада.

Результаты, полученные лично автором: исследована пропускная способность склада.

Дальновидные руководители торговых или производственных компаний всегда нацелены на расширение своей деятельности и увеличение товарных объемов. А для этого надо ответить на вопрос: удастся ли справиться с планируемым товарным потоком без ввода в строй новых складских площадей? Можно ли обработать большую товарную массу, не располагая средствами для расширения имеющихся мощностей?

Анализ финансовых результатов деятельности компании за отчетные периоды поможет понять, является ли склад «узким» местом в системе поставок или может стать таковым, почему в системе распределения постоянные сбои и процент материальных потерь не уменьшается, а с ростом объемов увеличивается. И если в период роста и становления компании закладывался определенный процент на убытки в области обработки товаров, то без сокращения логистических издержек выжить в современных условиях не удастся.

Как же определить имеющийся потенциал склада? Прежде всего, необходимо провести аудит товародвижения на складе с применением АВС анализа по ряду характеристик товаров. Такой аудит позволит оценить существующие возможности склада и выявить факторы, влияющие на складскую переработку товаров. Затем провести аудит существующей складской технологии, системы зонирования и размещения стеллажного оборудования. С помощью такого аудита можно выявить «узкие» места в работе с товарами и оценить потенциал имеющихся площадей с точки зрения возможной обработки товарных объемов и условий, при которых это осуществимо. Далее необходимо разработать модель склада «как должно быть» с учетом обработки планируемых товарных объемов. Если ставится задача создать модель склада без значительных финансовых затрат, то основным решением будет совершенствование складской технологии, оптимизация операций и использование имеющихся площадей. В завершение определяются потребности в дополнительном складском оборудовании.

Рассмотрим примеры увеличения пропускной способности склада на имеющихся площадях:

1. Сокращение срока товарного запаса. По результатам аудита товародвижения выявляются товарные группы или товары с определенными сроками хранения, скорость их реализации (ухода со склада), реальный срок товарного запаса по всем товарным группам и/или артикулам. Эти данные позволяют увидеть реальную работу сотрудников отдела закупок и продаж, деятельность которых напрямую влияет на работу склада. Для разработки и утверждения срока хранения товарного запаса необходимо учитывать

889

следующие основные факторы: сроки и объемы поставок; планируемые сроки продаж и маркетинговые данные на будущие периоды; мощность склада по хранению товарных запасов.

2.Увеличение скорости обработки товаров при их приемке и отгрузке. По результатам аудита товародвижения определяются: величина входящего и выходящего товарного потока; количество и виды транспортных средств, перевозящих товары; объемы партий поставок и отгрузок и другие величины. Полученные данные позволяют проанализировать процессы выполнения операций с товарами при приемке и отгрузке и выявить реальную пропускную возможность склада по этим потокам. Способы решения, которые требуют согласования с другими подразделениями компании, участвующими в организации движения товаров, могут быть, например, такими: увеличение или переход на доставку всех товаров на европаллетах, что сокращает процесс разгрузки/загрузки автомобиля в 1,5-2 раза; приемка всех товаров по состоянию внешней упаковки без пересчета вложений, что сокращает время приемки в несколько раз; заблаговременная передача данных от поставщика о поступающих товарах для внесения в базу данных АСУ склада, что позволяет ускорить процесс приемки товаров; возможность использования одинаковых штрих-кодов для поставщиков, склада и получателей, что экономит время на распечатку и наклейку складских этикеток со штрих-кодом и ускоряет процесс приема товаров.

3.Рациональное использование объема склада. При жесткой ограниченности площади склада обработку больших товарных объемов можно осуществлять следующим способом: установить в зоне комплектации стеллажи для хранения собранных заказов; установить в зоне экспедирования стеллажи для хранения партий товаров, подготовленных к отправке.

Таким образом, возможности по оптимизации работы склада, более рациональному использованию складских площадей не могут быть реализованы без проработанного плана развития всей компании и изучения возможностей в других подразделениях и у партнеров, так как склад является только средством, обеспечивающим движение товаров, а условия и параметры товарных потоков задаются другими подразделениями компании.

Работа выполнена под руководством доц. кафедры «Экономики и менеджмента» к.э.н. «Таранова А. В.

Ильюхина А. В.

ФОРМИРОВАНИЕ СОВРЕМЕННОЙ МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Объект исследования: миссия организации Результаты, полученные лично автором: Выявлен состав миссии

организации и главная её цель в современном менеджменте

Актуальность работы заключается в том, что именно миссия и цели организации задают основное направление развития организации. Поэтому очень существенным, а, может быть, и самым важным решением в стратегическом управлении является проектирование миссии и целей. Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического

890

плана развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения чёткой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Однако с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоёвывает новые рынки.

Миссия организации – это важная часть стратегии каждой фирмы, определяющая ее цель и задачи. Хорошо организованная миссия – залог успеха для развития и функционирования организации. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии. Формулировка миссии - это формулировка основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Чёткая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей компании. Традиционно компании определяют род своей деятельности с точки зрения производимых товаров («Мы делаем мебель») или используемой технологии («Мы разрабатываем программное обеспечение»). Но формулировка миссии компании должна быть ориентированной на рынок. Определение деятельности с точки зрения рынка лучше, чем определения с точки продукции или технологии. Товары или технологии рано или поздно все равно устаревают, а основные потребности рынка могут остаться прежними навсегда. Миссия, ориентированная на рынок, определяет деятельность компании с учётом его направленности на удовлетворение основных потребностей покупателей. Именно поэтому компания Rolls-Royce утверждает, что занимается мощностью, а не реактивными двигателями. Фирма Vitae предоставляет не кредитные карточки, а возможность клиентам обменивать ценности даже не выходя из дома, приобретать практически все и практически везде.

Состав миссии.

Несмотря на то, что миссия каждой организации содержит свои индивидуальные элементы, она должна отвечать некоторым общим требованиям.

Во-первых, она должна отвечать реальным возможностям и ресурсам фирмы. Деятельность компании должна быть направлена на достижение реальных результатов с учетом имеющихся возможностей.

Во-вторых, формулировка мисси организации должна быть четкой и конкретной. Не следует включать в нее все детали и особенности деятельности, а также использовать обобщающие и отвлеченные формулировки. В противном случае это может привести к серьезным противоречиям в ответственные моменты.

В-третьих, включать систему стимулирования и поощрения персонала. Именно от действий сотрудников будет зависеть успешная реализация программ и достижение конечного результата. Но не стоит превращать рабочий процесс в бессмысленное техническое выполнение задач – энтузиазм и заинтересованность сотрудников являются определяющими в реализации стратегии фирмы. Кроме того, многое зависит от того, как